前言：

7月19日，一度身為胡潤百富榜上的“山東首富”、日照鋼鐵集團（以下簡稱日鋼）董事長的杜雙華一反低調(diào)常態(tài)，從創(chuàng)業(yè)史到感情史，從感情糾紛到兒女隱情，杜雙華以一紙公開信洋洋灑灑寫下“萬言書”，將一切都交代得明明白白，然后簽名蓋章，公布于眾，將自己完完全全地暴露在了公眾的聚光燈下。

不過，比起杜雙華的“郁悶與憤懣”，其發(fā)妻宋雅紅已申請對450億資產(chǎn)保全的舉動，才無疑是讓這場膠著了數(shù)月的婚變再次成為 “風(fēng)暴眼”的關(guān)鍵。因為日照鋼鐵目前正在和山東鋼鐵集團進行重組，而在萬字公開信中，杜雙華所述的“宋雅紅曾兩次向其索要日照鋼鐵的股權(quán)”，則預(yù)示了一場婚變可能引發(fā)的股權(quán)大戰(zhàn)。

看起來，杜雙華這一次又重蹈了此前諸多企業(yè)家的覆轍：馳騁商場數(shù)十載、建立千億事業(yè)王國的香港南豐集團主席陳廷驊婚變的結(jié)果是，95%財產(chǎn)捐慈善，三母女均分18億元占5%。而國內(nèi)“公關(guān)第一股”藍色光標董事孫陶然因離婚被前妻胡凌華分割了藍色光標4.59%的股權(quán)（市值約1.68億元），分割后，孫陶然僅余5.03%股權(quán)。同樣，真功夫前董事長蔡達標與前妻潘敏峰離婚訴訟中，潘的訴訟請求是：分割蔡所持有的真功夫的一半股權(quán)，或折價補償4.7億元的財產(chǎn)。在離婚、私奔等話題不斷“引爆”資本市場的時代，中國企業(yè)家們似乎也正在各種婚姻危機中糾結(jié)不已。

從TCL董事長李東生與前妻洪燕芬的“最具影響力”財產(chǎn)分割，到真功夫前董事長蔡達標與潘敏峰的“戲劇性內(nèi)斗”；從陽光媒體創(chuàng)始人楊瀾與前夫張一兵的“隱秘分家”，到藍色光標董事孫陶然與前妻胡凌華的“昂貴分手”；從趕集網(wǎng)總裁楊浩然與王宏艷長達3年的感情糾葛，再到土豆網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO王微的離婚糾紛催生的新名詞“土豆條款”……中國資本市場正不斷上演著富豪們的“愛恨情仇”?？雌饋恚枏埲鹈舢?dāng)年的一句“沒有幾個企業(yè)家的婚姻家庭是圓滿幸福的”正不斷得到驗證。

著名企管專家譚小芳認為，在離婚率居高不下的今天，一樁普通的離婚事件早已經(jīng)不能引起人們的注意，但若把主角換成企業(yè)家（尤指知名企業(yè)家），結(jié)果或就大相徑庭。正如杜雙華“萬言書”的標題所說，“親情、法律、金錢的交織負累”，因為企業(yè)家的婚變牽扯了太多附加因素，本是“家務(wù)事”的婚姻問題也就成了具有社會性的公眾問題。

對于眾多企業(yè)家來說，這可能是比單純做企業(yè)更困難的事：愛恨情仇的情感糾葛、緇銖必較的金錢爭奪、指手劃腳的輿論評說，各種劈頭而來的壓力不由分說地將企業(yè)家拖進巨大的漩渦，其身心健康和事業(yè)發(fā)展都受到極大影響，有時甚至是致命的一擊。譚小芳老師認為，企業(yè)家由于不同于普通的自然人，他還要肩負起企業(yè)生存和發(fā)展的重任，因此，企業(yè)家的婚姻變局將帶來更多的社會問題。企業(yè)家的婚姻變局影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的重要風(fēng)險之一。

著名危機管理專家譚小芳表示，比如，對于奧巴馬來說，即將敗選絕對是一場大的危機，但沉著應(yīng)對的姿態(tài)贏得了美國和全世界人民的尊重?？梢哉f，每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業(yè)及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機考驗是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態(tài)直視危機的來臨。的危機事件希望能夠給所有的中國企業(yè)管理者以啟示：危機如何形成、危機爆發(fā)有什么樣的擴散路徑、危機爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。

面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰(zhàn)前所未有，機遇也前所未有。應(yīng)對復(fù)雜多變的形勢，保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展，要求我們辯證對待“危”與“機”，學(xué)會在危中求機，努力轉(zhuǎn)危為機，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)。風(fēng)險和危機，它不隨我們的意志為轉(zhuǎn)移，該發(fā)生時必然發(fā)生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發(fā)生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結(jié)果最小化。甚至，譚小芳老師提出——危機管理就要轉(zhuǎn)危為機——這樣的觀點。

我們身邊的危機似乎與日俱增，特別是近5年來日本發(fā)生了阪神大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發(fā)，JCO原子設(shè)施事故，雪印食物中毒事件，金融危機后大企業(yè)倒閉等事件。我們再看國外，發(fā)生了亞洲金融危機，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿(mào)易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內(nèi)還是國外，遭遇了許多重大的危機，我們每天的生活的確是在與危機并存的狀態(tài)下。

其中的每一種危機都有不同的特點，也許我們今后還要經(jīng)歷各種不同的危機，對于我們重要的是要有心理準備。事實告訴我們，從今往后的危機管理不能只依靠我們以往所經(jīng)歷過的個別的風(fēng)險來設(shè)定危機的應(yīng)對指南。我們要認識到每一種危機帶來的損失的大小因人而異，不同的行業(yè)，損壞程度也不一樣。例如，對于制造行業(yè)，工廠是企業(yè)生產(chǎn)的中心；對于利用網(wǎng)絡(luò)的金融服務(wù)業(yè)和前者比較，其損失給經(jīng)營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業(yè)活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導(dǎo)致企業(yè)活動的停止。再比如，地震使公共基礎(chǔ)設(shè)施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對于制造行業(yè)，意味著原料、商品運輸?shù)葟氐装c瘓，并有可能使企業(yè)遭受重大損失，而對于金融服務(wù)業(yè)，可能沒有太大影響。

危機對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當(dāng)可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴重的后果。危機管理專家譚小芳老師認為，當(dāng)危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問題，也有的是外部環(huán)境問題，還有不少企業(yè)是因為不善于進行危機管理。如何進行有效的危機管理，是所有企業(yè)經(jīng)營者不得不認真學(xué)好的一門必修課。|!---page split---|

古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對。因此，危機管理是一門學(xué)問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟法規(guī)的逐步完善，越來越多的品牌危機出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發(fā)期。在激烈的市場競爭中，能否預(yù)防以及能否在危機發(fā)生后成功地進行危機管理，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。譚小芳老師分析過國內(nèi)外上百個案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機都可以定義為四個基本問題：

1、你知道什么？

2、你何時知道？

3、采取何種措施？

4、如何確保此危機不再發(fā)生？

正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會發(fā)生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。

不善于分析問題，會讓人整天瞎忙；

不善于表達問題，難以得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識：

不善于解決問題，則像老黃牛一樣吃虧!

不善于危機預(yù)警，會聽不到危機的腳步；

不善于危機處理，會擋不住危機的無情蔓延；

不善于危機管理。則讓企業(yè)坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!“危機管理”告訴你危機預(yù)警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機；乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀存在的企業(yè)危機，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。

比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發(fā)水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機，然而因為企業(yè)的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發(fā)危機。在奶行業(yè)的那場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經(jīng)濟利益推動下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機。

然后又從一個企業(yè)的大危機，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機，但在行業(yè)的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業(yè)的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業(yè)的危機，這場行業(yè)危機委而變成了擴大市場，重塑企業(yè)品牌的機會。譚老師表示，由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業(yè)危機與企業(yè)危機也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機不正確處理與突發(fā)危機其實只有一紙之隔。

我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說："誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說："可不能砍啊！如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么？"這個故事說明，機會與風(fēng)險永遠同在，如果風(fēng)險沒了，機會也就沒了。老輩人說風(fēng)險與機會并存！我則進一步認為--危機即轉(zhuǎn)機。譚小芳老師個人希望國內(nèi)企業(yè)一路走好，轉(zhuǎn)危為機！

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