然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，由于種種原因，或是內(nèi)部自發(fā)的改變，或是面對(duì)外部環(huán)境變化，品牌或多或少會(huì)發(fā)生變化。這看似為很多尚未制定長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略的企業(yè)找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其實(shí)不然，品牌在適當(dāng)情況下的合理演進(jìn)并不代表“換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，換個(gè)品牌戰(zhàn)略”、“換個(gè)廣告公司，換個(gè)廣告訴求”這樣的做法，傳承和延續(xù)性依然是品牌資產(chǎn)得以有效積累的必要考量。

　　那么，品牌在何種情況下應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整？管理者在考慮這個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以從以下四個(gè)方面加以分析和評(píng)估。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)邊界的改變。很多行業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)模式的巨大變化。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，最初的競(jìng)爭(zhēng)只聚焦于住宅領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)的核心是地段、房型、景觀和物業(yè)服務(wù)，但隨著城市綜合體的興起，很多開發(fā)商的身份開始從“物業(yè)開發(fā)/運(yùn)營(yíng)者”轉(zhuǎn)型成為“城市/區(qū)域經(jīng)營(yíng)者”，業(yè)務(wù)舞臺(tái)的改變將引入不同類別的語(yǔ)言。如果參照美國(guó)市場(chǎng)，開發(fā)商更多的做法是把設(shè)計(jì)、建造、服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，而自己則通過(guò)資本運(yùn)作在價(jià)值鏈的上游打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就是另一種完全不同的語(yǔ)言。例如美國(guó)著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門(TISHMAN SPEYER)，其品牌的核心訴求為“See it first”（洞見先機(jī)），意思是能夠看到別人尚未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和價(jià)值，更像是金融家的口吻，而不是我們傳統(tǒng)意義上房地產(chǎn)商的語(yǔ)言。

　　企業(yè)能力、文化的改變。企業(yè)在不同時(shí)期對(duì)其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的側(cè)重可能有所不同，假設(shè)在制造行業(yè)，如果一個(gè)原本聚焦于制造環(huán)節(jié)的企業(yè)開始轉(zhuǎn)向前端的研發(fā)，或是后端的售后服務(wù)，其品牌展現(xiàn)的形象必然也要相應(yīng)地轉(zhuǎn)變。此外，除了能力的遷移，企業(yè)文化的改變同樣會(huì)影響品牌的走向。這里不得不提的就是領(lǐng)袖文化，尤其是創(chuàng)始人，其個(gè)人色彩往往給企業(yè)品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫•喬布斯與蘋果公司（Apple）、理查德布蘭森與維珍(Virgin Group)、王石與萬(wàn)科，他們的名字和企業(yè)密不可分，他們的精神已經(jīng)融入到企業(yè)的血液中，即使他們離開，其主導(dǎo)的企業(yè)文化仍會(huì)延續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期。但如果新的掌舵人有著截然不同的風(fēng)格，甚至有著變革的強(qiáng)烈意愿，那么企業(yè)的精神氣質(zhì)就會(huì)逐漸地發(fā)生變化，最終體現(xiàn)在品牌上。

　　核心目標(biāo)人群訴求的改變。消費(fèi)者的需求是日新月異的，但根據(jù)短期市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷調(diào)整的是廣告訴求，而不是品牌戰(zhàn)略。我們這里所說(shuō)的改變絕不是功能屬性層面的簡(jiǎn)單變化，而是群體性的、趨勢(shì)性的、深層次的訴求變化。再以中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)舉例，從20世紀(jì)80年代的單位分房，到90年代房改之后的首次置業(yè)，再到后來(lái)的二次以上購(gòu)房，消費(fèi)者關(guān)注的住房意義在不斷發(fā)生變化-愛華網(wǎng)-。曾經(jīng)有房住、有獨(dú)立的空間就是理想的住所，后來(lái)人們?cè)谫I房的時(shí)候開始追求更漂亮的外立面、更好的綠化景觀、更完善的物業(yè)配套，再后來(lái)逐漸地，房子不再是夢(mèng)想的承載，人們開始回歸房屋的本源價(jià)值，更為理性地注重住房的品質(zhì)。在觀察到消費(fèi)者需求發(fā)生如此深刻的變化之后，一直倡導(dǎo)“理想生活”的萬(wàn)科在2006年調(diào)整了自己的品牌戰(zhàn)略，用“讓建筑贊美生命”這樣一種更加注重住房本源價(jià)值的方式體現(xiàn)自己一貫的人文精神，用建筑語(yǔ)言實(shí)踐自己對(duì)于“人和自然”長(zhǎng)期和諧共生的不變追求。此次品牌戰(zhàn)略調(diào)整幫助萬(wàn)科品牌與消費(fèi)者進(jìn)行更加切實(shí)的溝通，在2010年萬(wàn)科客戶滿意度調(diào)查中，品牌首次超過(guò)物業(yè)成為客戶選擇萬(wàn)科的首要考慮。

　　市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的改變。評(píng)估一個(gè)品牌定位好不好的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，就在于能否和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成清晰的區(qū)隔，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)發(fā)生明顯的改變，比如主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大調(diào)整，或是有大量新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，使自己品牌的差異化程度顯著減弱，此時(shí)可以通過(guò)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)研究來(lái)評(píng)估現(xiàn)有品牌定位被目標(biāo)人群接受的程度，以及競(jìng)爭(zhēng)品牌的認(rèn)知情況，倘若自己的品牌經(jīng)過(guò)持續(xù)的傳播積累了相對(duì)牢固的認(rèn)知，并不會(huì)在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌混淆，那么現(xiàn)有的品牌定位仍然適用，并應(yīng)該愈加堅(jiān)持，保護(hù)好已有的品牌資產(chǎn)；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠強(qiáng)勢(shì)的傳播完全有機(jī)會(huì)搶奪你希望占據(jù)的品牌認(rèn)知，此時(shí)就要思考和選擇：是堅(jiān)守陣地，奪回堡壘，還是放棄這場(chǎng)鏖戰(zhàn)，改變策略，再重新上陣。 |!---page split---|　上述解決的是品牌演進(jìn)的時(shí)機(jī)問(wèn)題，那么在選擇了適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)之后，究竟應(yīng)該如何調(diào)整？縱觀國(guó)際上的成功品牌，它們往往經(jīng)歷了數(shù)十年，甚至上百年的風(fēng)風(fēng)雨雨，在世事變遷之中，它們既能夠通過(guò)適當(dāng)調(diào)整，保持品牌與業(yè)務(wù)以及外部市場(chǎng)的匹配性，又能夠承襲和累積品牌資產(chǎn)，使其品牌的生命力經(jīng)久不衰。我們不妨從它們的實(shí)踐中，探索企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中品牌健康演進(jìn)之道。

　　挖掘自己獨(dú)特的基因優(yōu)勢(shì)，盡量保持品牌的內(nèi)核不變，用外顯特征的調(diào)整回應(yīng)變化。品牌的塑造是由內(nèi)而外的，最內(nèi)核的是品牌理念，往外層依次是品牌使命、品牌價(jià)值觀、品牌個(gè)性。越外層的元素越不穩(wěn)定，可以相對(duì)靈活，及時(shí)調(diào)整，應(yīng)對(duì)變化；相反，越內(nèi)核的元素就越固定，通常不會(huì)輕易改變。因此，當(dāng)品牌面對(duì)變化的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮的是最外層的元素的相應(yīng)調(diào)整，對(duì)外呈現(xiàn)出來(lái)就是風(fēng)格、調(diào)性、傳播主題等的變化，而要觸及品牌核心的變化則要非常慎重。

　　偉大的品牌往往能夠在核心層面保持長(zhǎng)期的一致性，GE就是一個(gè)典型的案例。1868年，還只是一個(gè)報(bào)務(wù)員的愛迪生來(lái)到波士頓，同年，他獲得了第一項(xiàng)發(fā)明專利權(quán)，那是一臺(tái)自動(dòng)記錄投票數(shù)的裝置。愛迪生認(rèn)為這臺(tái)裝置會(huì)加快國(guó)會(huì)的工作，受到歡迎。然而，一位國(guó)會(huì)議員告訴他，他們無(wú)意加快議程，有時(shí)候慢慢投票是出于政治上的需要。從此以后，愛迪生決定，再也不搞人們不需要的任何發(fā)明。于是后來(lái)，他點(diǎn)燃了世界上第一盞有實(shí)用價(jià)值的電燈，還為人類帶來(lái)了無(wú)線電報(bào)、留聲機(jī)這些劃時(shí)代的重大發(fā)明，而這樣的基因也延續(xù)到了他所創(chuàng)辦的GE公司中。GE始終將“創(chuàng)新”作為核心，其所宣稱的“創(chuàng)新”不是新奇的發(fā)明創(chuàng)造，而是真正致力于解決重大問(wèn)題，推動(dòng)世界發(fā)展的偉大創(chuàng)新。一百多年來(lái)，GE經(jīng)歷了數(shù)任領(lǐng)袖的更替，其中不可不提的當(dāng)然是創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)業(yè)績(jī)神話的無(wú)數(shù)職業(yè)經(jīng)理人的偶像—杰克•韋爾奇，不過(guò)這位資本市場(chǎng)的寵兒對(duì)于GE品牌塑造的貢獻(xiàn)卻乏善可陳，其業(yè)務(wù)上的成功并不代表品牌的成功。在伊梅爾特接掌帥印之后的2002年，GE曾進(jìn)行了一次全球性的品牌調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓GE大跌眼鏡。據(jù)悉，被調(diào)查者對(duì)于GE的第一反應(yīng)是“這是一個(gè)管理一流的公司”—這是基于“全球第一CEO”杰克•韋爾奇?zhèn)€人的明星效應(yīng)，而對(duì)于“GE帶來(lái)美好生活”（We Bring Good Things to Life），80％以上的調(diào)查者想到的是電風(fēng)扇、電冰箱、照明電器，還有祖父祖母的房子，“創(chuàng)新”這個(gè)核心已經(jīng)在品牌形象中明顯淡化。于是，冒著可能被扣上“推翻韋爾奇歷史”罪名的風(fēng)險(xiǎn)，伊梅爾特開始重新思考GE品牌的發(fā)展方向。2003年，“夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)”（ImaginationatWork）成為GE新的全球品牌定位，GE用這句更加激動(dòng)人心的口號(hào)再次向世界昭示了對(duì)于“創(chuàng)新”的矢志追求，其品牌的基因也由此煥發(fā)新生。當(dāng)然，GE之所以能夠在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張、領(lǐng)袖的更替、傳播語(yǔ)言的改變之后，其品牌內(nèi)核仍得到傳承，與其先天的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)密不可分，但同時(shí)也正因?yàn)镚E對(duì)于品牌核心的不懈堅(jiān)持，才最終幫助GE牢牢占據(jù)了目標(biāo)人群心目中關(guān)于“推動(dòng)世界發(fā)展的根本創(chuàng)新”的認(rèn)知，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越。

　　在合理的品牌構(gòu)架下，對(duì)不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)進(jìn)行品牌化的管理。很多企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，面對(duì)越來(lái)越多的業(yè)務(wù)板塊、越來(lái)越豐富的產(chǎn)品線，其操作方式往往簡(jiǎn)單粗暴，或者是一股腦兒地統(tǒng)統(tǒng)納入主品牌的范疇，將主品牌的內(nèi)涵不斷擴(kuò)大延展，最后包羅萬(wàn)象，誰(shuí)也說(shuō)不清這個(gè)品牌是什么；要不然就干脆不去管主品牌，只做對(duì)業(yè)務(wù)有直接作用的產(chǎn)品層面的傳播。比如很多房地產(chǎn)企業(yè)，將傳播預(yù)算投入到樓盤項(xiàng)目的營(yíng)銷上，但項(xiàng)目之間的傳播互不相關(guān)，資源投入的效率很低，品牌資產(chǎn)沒(méi)有得到有效的積累。而成功的品牌通常能夠清晰定義自己的品牌構(gòu)架：企業(yè)到底需要幾個(gè)品牌？母品牌和各子品牌／產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系是什么？各品牌的分工及作用邊界在哪里？這樣的關(guān)系將如何轉(zhuǎn)化為視覺(jué)系統(tǒng)、命名體系的表達(dá)？

　　企業(yè)在評(píng)估某一項(xiàng)業(yè)務(wù)要和主品牌進(jìn)行何種程度的關(guān)聯(lián)，或考慮是否要對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立品牌操作時(shí)，可以從多個(gè)可能的判斷維度考量：該業(yè)務(wù)目標(biāo)群體與主品牌客戶偏好的相似程度，該業(yè)務(wù)的目標(biāo)群體對(duì)主品牌的偏好程度，該業(yè)務(wù)與主業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度（如資源共享、核心能力相關(guān)），現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷體系對(duì)該業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐能力，該業(yè)務(wù)對(duì)主品牌的潛在風(fēng)險(xiǎn)等等。評(píng)估時(shí)可能需要內(nèi)、外部研究的支持，Interbrand在為英國(guó)巴克萊銀行梳理品牌構(gòu)架時(shí)，就對(duì)其所有業(yè)務(wù)群的顧客進(jìn)行了大規(guī)模的定量研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)巴克萊銀行主品牌對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)子品牌都有積極的提升作用，其高端子品牌也對(duì)其大眾零售品牌有著積極的驅(qū)動(dòng)作用，因此建議巴克萊銀行采用了單一品牌的品牌構(gòu)架。

　　中國(guó)很多企業(yè)在業(yè)務(wù)愿景中都有“打造百年品牌”、“建立長(zhǎng)青基業(yè)”之類的表述，我們也相信未來(lái)不少中國(guó)企業(yè)能夠擁有自己的百年歷史。但在此之前，我們的企業(yè)家在品牌戰(zhàn)略的制定上要有深刻的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，并在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，而不是毫無(wú)章法、無(wú)延續(xù)性的顛覆，更不要以“改朝換代”的思維或目的去考量品牌建設(shè)的方向，或許這才是基業(yè)長(zhǎng)青的正確路徑。

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