人到中年脾性好，酒到成名血氣雄。按理說，從市場的鐵騎中左右奔突殺伐出來的二線名酒，一戰(zhàn)成名、再戰(zhàn)成侯者，更善于物競天擇、審時度勢，爭可爭之地，王本土之王。從另一個角度看，二線名酒實際上就是區(qū)域品牌中深諳搏殺之道的虎狼之師，它們身上具有區(qū)域品牌非常明顯的烙印與發(fā)展基因，只要有一點市場商機(jī)或可能，破釜沉舟、背水一戰(zhàn)、絕地狙擊，往往是其豪氣干云的經(jīng)典戰(zhàn)例。可為什么這些精英中的精英，割據(jù)一方之后，往往會陷入“闖王進(jìn)京”式的尷尬與危機(jī)？是品牌基因發(fā)生變異？還是組織結(jié)構(gòu)老化，抑或團(tuán)隊缺失了驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)車的動力?

　　來自市場一線的智囊講述，將向你呈現(xiàn)二線白酒品牌在發(fā)展之路上遭遇的種種困頓和糾結(jié)，或許可以藉此探究二名酒的“發(fā)展之迷”……　　

　　品牌升級——區(qū)域品牌全國化的那些“坎”

　　講述：某二線品牌營銷總經(jīng)理　　

　　我曾經(jīng)所在的公司，在當(dāng)?shù)剡€算是很有競爭力的，可是銷售額一過十億之后，問題就不那么簡單了。公司要想按照規(guī)劃發(fā)展，就得看數(shù)字說話，而要數(shù)字就得打天下，就必須走出去要市場。南下廣州，東進(jìn)上海，但是接二連三的市場開發(fā)，這邊起來那邊趴下，形成不了扎實的盤子，投入產(chǎn)出越來越不靠譜，似乎市場就是一個填不滿的無底洞。同樣的產(chǎn)品，無法收到一樣的效果，時間一久，與董事長產(chǎn)生了隔閡，人也皮了，不得已才終止合作自創(chuàng)公司?！　?

　　二線名酒要想實現(xiàn)根據(jù)地向外擴(kuò)張，首先必須解決品牌與產(chǎn)品的升級問題。很多走出去的二線品牌之所以大多久攻無得，丟兵棄車，重新返回自己的大本營，高筑城墻，休養(yǎng)生息，才會緩過勁來。最大的癥結(jié)就是沒有解決好品牌與產(chǎn)品雙升級，用同一思路打不同的市場，無視現(xiàn)實市場多樣性的規(guī)律與特點，自然難以找到契合市場需要的根本。產(chǎn)品不適應(yīng)外地消費習(xí)慣，品牌感動不了消費受眾，消費者不買單，就只有自己補(bǔ)貼了。

　　一個產(chǎn)品，或者一個品牌，不是放之四海而皆準(zhǔn)的“非常道”。動態(tài)的市場，差異的需求，促使企業(yè)品牌或產(chǎn)品必須延伸張力，同與不同的融合過程，把品牌或產(chǎn)品與市場需求磨合相一致，為當(dāng)?shù)叵M者所接受，方能達(dá)到產(chǎn)品本身、品牌本身應(yīng)有的訴求功用與交換價值。產(chǎn)品與品牌老化，無法滿足新市場的需要，用固有的思路開發(fā)新地盤，必然遭遇戰(zhàn)略迷失、戰(zhàn)術(shù)失效的窘境。

　　曾經(jīng)在南京市場所向披靡的“口子窖”，就是因為品牌升級慢，產(chǎn)品老化，無法抗衡競品朝氣勃發(fā)的優(yōu)勢，逐漸失去消費者的支撐，銷量一路下滑。而模式固有的“盤中盤”，在強(qiáng)勢競爭對手的狙擊下，高昂的酒樓終端投入，不但沒變?yōu)槭掷锏母偁幚鳎炊闪擞恫荒艿某林匕?。乏善可陳的銷售，水漲船高的投入，市場背不起，企業(yè)拖不起。思路變與不變，到這個時候，都成了兩難。

　　兵敗如山倒，品牌也一樣。品牌一旦發(fā)生問題，影響的不僅僅是你一廂情愿放棄的某一個或幾個市場。企業(yè)品牌的衰減，有如人體心臟的衰竭，這才是企業(yè)最為憂慮與恐懼的關(guān)鍵所在——一線品牌一旦失誤，丟掉的會是局部市場；二線品牌一旦失誤，說不定就是滅頂之災(zāi)。

　　從市場現(xiàn)實中的競爭角度來看，一個二線品牌進(jìn)入全國市場時，總是會面臨下列市場情況之一種：

　　唯我獨有——全國還沒有與之相抗衡的同類產(chǎn)品，競爭優(yōu)勢深厚，領(lǐng)導(dǎo)地位難以撼動，這樣的一般是大品牌、大市場、大戰(zhàn)略；

　　一枝獨秀——在眾多業(yè)績平平的品牌中，一馬當(dāng)先從市場斜刺里殺出，業(yè)績在業(yè)界具有共識性評價，其市場領(lǐng)先優(yōu)勢與市場引領(lǐng)者色彩明顯；

　　多足鼎立——同一市場上數(shù)個品牌并存，彼此市場份額相差不大，品牌各自具有看家本領(lǐng)，產(chǎn)品競爭處于膠著、相持階段；

　　群雄割據(jù)——全國各地市場充斥著具有極強(qiáng)地域特色的區(qū)域品牌，各占山頭，還沒有全國性品牌出面整合；

　　各領(lǐng)風(fēng)騷——市場包容性強(qiáng)，進(jìn)入門檻低，消費者接受新品程度相對容易，但是市場易主如流水，被攻擊容易，穩(wěn)定性弱。

　　這些各自不同的市場狀況，構(gòu)成了包羅萬象的市場復(fù)雜性，一個企業(yè)或品牌想要突破現(xiàn)有的區(qū)域限制，切入遠(yuǎn)離本土的市場，夢想從區(qū)域向全國擴(kuò)張，就必須先從亂象紛呈的市場中，找出規(guī)律性的主體，理清模糊性的附屬，從而采取不同的應(yīng)對機(jī)制，解決產(chǎn)品、品牌、資金、人才網(wǎng)絡(luò)等眾多協(xié)同問題，尤其在產(chǎn)品方面，必須擁有創(chuàng)新性的產(chǎn)品品類及豐富的產(chǎn)品線，在市場共性與個性差異之中找準(zhǔn)各地客戶的現(xiàn)實需求，進(jìn)行針對性的設(shè)計和市場推廣。

　　因此，二線品牌在進(jìn)軍全國市場時，企業(yè)需要具備大量的市場調(diào)查、超強(qiáng)的市場判斷能力以及組織管理構(gòu)架。如果企業(yè)缺乏對目標(biāo)市場精耕細(xì)作的研究，對市場變化的動向沒有正確的把握和判斷，再專業(yè)的營銷策略，其產(chǎn)品銷售也會陷入泥潭，從區(qū)域品牌走向全國化的道路，將會變得崎嶇難行。

　　規(guī)模擴(kuò)大——單兵作戰(zhàn)向集約化轉(zhuǎn)變

　　講述：某二線名酒的營銷總監(jiān)　　

　　我的位子一直做不上去，也許是碰到自己的天花板了。在某個市場開發(fā)產(chǎn)品，從來沒有怯過場，企業(yè)最初的發(fā)展還是可控的，市場預(yù)期也還算滿意。隨著品牌一多，單個市場反而經(jīng)常被自己的產(chǎn)品絆手絆腳，價格越做越亂。上面的頭頭天天逼著要報告，可我們的業(yè)績總在那個數(shù)字左右徘徊，有時還下滑得厲害，弄得每天只要一聽說開會，我就頭大了。　　

　　二線白酒品牌在一定程度上的做強(qiáng)之后，做大就成了公司發(fā)展的頭等大事。內(nèi)因思變也好，外力推動也罷，總之，升級到二線名酒之后，向前看，向上占，已經(jīng)是身不由己的企業(yè)走向。就好比一個名人，再度回復(fù)平民常態(tài)，比向上攀登更難。而要擴(kuò)大既有規(guī)模，小調(diào)整是看不上了，大手筆的投入?yún)s又往往成了風(fēng)險極高的賭注。正是由于市場具有多種不可預(yù)見的“暗坑”，做大，也成了二線白酒品牌欲上不得的焦慮與欲罷不能的隱痛。

　　規(guī)模擴(kuò)大，除了資金的有效支撐，改變二線品牌單兵作戰(zhàn)向集約化協(xié)同的市場策略，是對抗競爭品牌的有效手段。單一市場的成功，所花代價相對高昂，又容易招致競品的通路攔截與單店絞殺，市場的穩(wěn)固性沒有足夠的保障。殺伐一年半載，守不住一個季度，傷財費力得不償失不說，還浪費了企業(yè)發(fā)展壯大無法購買的時間。

　　集約化協(xié)同作戰(zhàn)的最大好處，可以把自己的競爭優(yōu)勢，按照市場的實際狀況，實施最為有效最為適合的應(yīng)對策略，在遭遇競品的市場截殺之時，可以在不同的市場，及時尋找對方弱點實施反擊，迫使對手放慢或放棄擠壓與生吞，把市場風(fēng)險最大化降至最低。

　　同時，一旦形成集約化的運作模式，對手的打擊面大，力度自然分散減弱，而自身品牌的抗風(fēng)險能力卻會大大提高。對于進(jìn)擊其他市場，可以佐資的砝碼逐漸加大，入市阻力會相應(yīng)減弱。集約化運作的指導(dǎo)思想，應(yīng)以全局性的利益與目標(biāo)為決策先行，在特定的市場環(huán)境下，可以用局部的損失，來換取全局的利益。運動也好，守陣也罷，必須用全局觀念來考量每一個局部市場的企業(yè)行為。牽制對手，烘托品牌，都需要付出一定的代價。市場，永遠(yuǎn)是狼性的。

　　而要實現(xiàn)單兵作戰(zhàn)向集約化協(xié)同的轉(zhuǎn)變，就要求企業(yè)決策層有全國一盤棋的胸襟，大范圍地統(tǒng)籌企業(yè)資源、整合市場優(yōu)勢、駕馭品牌影響力，從而創(chuàng)新業(yè)態(tài)體系。從資源投入的角度來看，二線白酒企業(yè)要實施破局之變，資源投入必須與新的目標(biāo)匹配，要求企業(yè)必須結(jié)合自身資源的實際情況與承受能力，做出與突圍進(jìn)度相匹配的資源支持，在可能性中把握必勝的市場因素。二線名酒在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，是否能夠順利完成戰(zhàn)略過渡，讓自身品牌與市場獲得突圍成功，不是取決于絕對量的資源擁有和絕對量的投入，而是看匹配性是否科學(xué)適度。

　　“伊力特”能夠長線構(gòu)建浙江核心市場，品牌借助“商源”優(yōu)勢茁壯成長，就是其領(lǐng)導(dǎo)層具有全國一盤棋的戰(zhàn)略意識，跳出新疆，遙相呼應(yīng)，實現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)效益實際化，品牌效益最大化”的階段性企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想；“今世緣”能夠規(guī)避“洋河”強(qiáng)勢的市場擠壓，在逆境之下實現(xiàn)了超常速度的發(fā)展，同樣是企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)劃的板塊市場聯(lián)動發(fā)力的結(jié)果。單一市場的死耗硬頂，是二線品牌企業(yè)目前還打不起的消耗戰(zhàn)。善于生存，巧于規(guī)避，才是二線名酒品牌搶時間發(fā)展壯大的“非常道”。

　　隨著白酒市場理性化、品牌化、規(guī)?；?、集約化趨勢的發(fā)展，依托于品牌與地盤建立的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，將會體現(xiàn)在產(chǎn)品或品牌互相呼應(yīng)、互不沖突、優(yōu)勢共生、資源共享的綜合能力之中；“重產(chǎn)品、重品牌、重協(xié)同、重服務(wù)”的企業(yè)戰(zhàn)略，會落地到“數(shù)量式營銷向質(zhì)量式營銷”的轉(zhuǎn)變之上。

　　因此，如何科學(xué)規(guī)劃企業(yè)自身的發(fā)展藍(lán)圖，理性構(gòu)建適合企業(yè)實際的發(fā)展模式，正視自己的優(yōu)劣態(tài)勢，發(fā)揮以點帶面、點面結(jié)合、分合有序、進(jìn)退有度的集約化運營，是改變二線品牌容易遭遇對手制約的可行之道。 |!---page split---|

　大腦升級——戰(zhàn)略理念與現(xiàn)實探索

　　講述：某二線名酒董事長　　

　　我的企業(yè)是在本土成長起來的，人緣地緣都不錯，發(fā)展還算順當(dāng)，但是一旦要把戰(zhàn)線拉長，下面的人包括我自己，對有的市場硬是沒辦法。廣告追加，人員追加，終端追加，甚至產(chǎn)品壓價，再怎么燒錢也做不好。企業(yè)只能不斷在家門口繞圈子，無法實現(xiàn)做大做強(qiáng)的夢想，這樣的膠著狀態(tài)很苦惱。

　　市場突破、品牌突破、理念突破、領(lǐng)導(dǎo)突破，是二線名酒企業(yè)實現(xiàn)脫胎換骨的“四破原則”。而“四破”之中，領(lǐng)導(dǎo)突破是先中之先、重中之重。

　　酒類行業(yè)有一個很有意思的現(xiàn)象，很多白酒二線品牌企業(yè)的發(fā)家史，都不是靠常規(guī)性的企業(yè)發(fā)展，而是基于各種各樣的行業(yè)機(jī)會與社會資源起來的。這種獨特的偶然性，恰恰成就了現(xiàn)實性的成功之例。

　　而恰恰又是這個偶然性的成功所在，因為白酒行業(yè)古樸，入行門檻低，又多分布在欠發(fā)達(dá)的農(nóng)村區(qū)域，從業(yè)人員文化程度普遍不高，無論行業(yè)素質(zhì)還是個人視野，都處于較低狀態(tài)。因此管理層的理念，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，容易造成滯后與脫節(jié)等問題，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展速度。這是行業(yè)共識性的認(rèn)知。

　　提升二線名酒的企業(yè)與品牌形象，由“暴發(fā)戶式”壯大向貴族化優(yōu)雅發(fā)展，給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大腦升級，讓企業(yè)的戰(zhàn)略理念與現(xiàn)實探索具有全局觀、科學(xué)觀及歷史發(fā)展觀的認(rèn)知和視界，順勢而為，逆勢而變，造勢而動，搶占行業(yè)制高點，是二線名酒克服初期發(fā)展的粗獷性和局限性的捷徑。

　　白酒行業(yè)從口碑為上，到廣告、渠道、終端、概念為王，直到今天的品質(zhì)為尊，經(jīng)歷了自然發(fā)展、競技發(fā)展、又回歸樸實的發(fā)展歷程。這種由喧囂到沉靜的轉(zhuǎn)換，說明了企業(yè)的發(fā)展不是靠一招一式一時的成功，而是回歸行業(yè)本質(zhì)的綜合力量的對比性優(yōu)化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知程度，決定著企業(yè)的發(fā)展能力。只有善于思考，善于用事的帶頭人，才能在變幻莫測的市場風(fēng)云中發(fā)現(xiàn)企業(yè)機(jī)會。

　　“今世緣”副總經(jīng)理倪從春在與記者溝通中說，未來企業(yè)的發(fā)展，重在人才的競爭。而白酒企業(yè)多在偏遠(yuǎn)農(nóng)村，高管級的人才往往不愿意長期留在企業(yè)發(fā)展，在一定程度上就制約了企業(yè)的人才戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，就要從長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，依托外延性市場搭建平臺，打造自己的人才培養(yǎng)基地，才能緩解高端人才流失的弊端。同時，可以擺脫過分依賴地方政府的色彩，減少因為從屬關(guān)系帶來的關(guān)聯(lián)性人事安插，實現(xiàn)獨立意義上的企業(yè)自主，讓企業(yè)規(guī)范健康發(fā)展。

　　作為企業(yè)的“帶頭大哥”，自身的修煉尤為重要。善于規(guī)劃不是揮刀自宮的逼，不是“坐地日行八萬里”的不著邊際，而是要摸著石頭過河，要想得到、看得見、摸得著的可行之行、可得之得。企業(yè)不是慈善家，獲取市場收益是它的使命；企業(yè)不是儀仗隊，務(wù)實管用是它的原則。

　　提高企業(yè)戰(zhàn)略視野，構(gòu)建板塊經(jīng)濟(jì)意識與優(yōu)勢，是提升企業(yè)形象，增強(qiáng)品牌競爭力的理智抉擇。對于二線白酒企業(yè)而言，要占有絕對的市場規(guī)模，必須具備一定規(guī)模的市場數(shù)量，才能構(gòu)建自己的板塊經(jīng)濟(jì)市場。理性務(wù)實的區(qū)域市場規(guī)劃，只有通過對整體市場的考量，才能確定行動的步驟與路徑。用一盤棋的理念，圍繞需要進(jìn)入的目標(biāo)市場做出開發(fā)方案，然后依據(jù)營銷策略組合逐步實施。

　　市場是動態(tài)的，流水的品牌不動的城，如何突破“單點成功”，放大績效，向“圍棋式”的協(xié)同作戰(zhàn)發(fā)展，是二名酒亟待解決的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要害。很多二線白酒企業(yè)，盡管也能建立起覆蓋全國的市場，但由于缺少市場戰(zhàn)略和規(guī)劃，在全國建立的依然是一個又一個的單個市場，在遭受沖擊和打擊之時，區(qū)域市場之間、市場與市場之間相互獨立，不能形成區(qū)域之間、市場之間的保護(hù)，最終肯定難以逃脫被單個擊破、整體消亡的命運。

　　打江山與守江山，是伴隨二線品牌發(fā)展壯大全過程中的“拉鋸戰(zhàn)”。大部分二線白酒企業(yè)，通過跑馬圈地也能開發(fā)出來全國性市場，但要保障市場群的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，卻是眾多二線品牌無法逾越的鴻溝?，F(xiàn)實中許多二線白酒企業(yè)在大規(guī)模市場擴(kuò)張之后，往往又在一夜之間丟城失地努力歸零。要規(guī)避這種大突擊與大失守的資源浪費和無功性消耗，減少企業(yè)在關(guān)鍵時刻“掉鏈子”的尷尬，打造自身可以安枕棲息的板塊經(jīng)濟(jì)市場，凸顯企業(yè)的有效競爭，提高企業(yè)的盈利能力，將是未來營銷戰(zhàn)中眾心所向的基準(zhǔn)坐標(biāo)?！　?

　　謹(jǐn)防奢侈品價格策略的沼澤地

　　講述：某二線品牌市場總監(jiān)　　

　　我與公司總經(jīng)理的矛盾所在，起源于對公司開發(fā)高端品牌的認(rèn)識分歧。實際上，不是我不愿意產(chǎn)品升級，也不是我不看重企業(yè)的品牌形象，而是從產(chǎn)品與市場銜接的特性來衡量開發(fā)新品的利弊。同時，直接導(dǎo)致我投反對票的是，一旦開發(fā)高端新品，價格不適合現(xiàn)有品牌的承載力，市場認(rèn)知度不夠，消費者接受度不夠，盲目開發(fā)的高端產(chǎn)品，再大的投入，也容易把市場做成“夾生飯”。而市場一旦出現(xiàn)這樣的狀況，對整個品牌的市場反引力會十分明顯，導(dǎo)致企業(yè)其它產(chǎn)品連帶不走量并不是沒有先例。如當(dāng)初的“舍得”之于“沱牌”，并沒有給沱牌集團(tuán)整體帶來實質(zhì)性的競爭優(yōu)勢。應(yīng)該說“舍得”本身形象做得不錯，有文化有品位，但是銷售為什么不上量？就是因為“沱牌”在消費者心目中固有的認(rèn)知難以改變，覺得花那么多錢，還不如買一瓶別的品牌更有面子。我的工作考核是要看實際業(yè)績吃飯的，脫離公司實際，不利于整體利益發(fā)展的所謂高端，即使鬧掰了我也會堅持，離職也在所不惜?！　?

　　有專家說，白酒漲價是由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費提升、社會財富集中所致，筆者認(rèn)為更核心的因素，是由于企業(yè)自身發(fā)展需要不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級的必然結(jié)果。這種持續(xù)不斷的漸進(jìn)式變革，是企業(yè)與生俱來的常態(tài)，沒有這個常態(tài)相隨，企業(yè)將會停滯不前無所作為。經(jīng)濟(jì)發(fā)展有自然進(jìn)步與被動推進(jìn)之分，消費升級僅僅是市場發(fā)展的外因，財富集中也是市場經(jīng)濟(jì)的表象，因為在酒水高端價格陣營，個人消費的增長無足輕重，回頭看企業(yè)市場營銷的攻堅指向，政務(wù)與商務(wù)消費才是拉動產(chǎn)品升級的那只看不見的大手。

　　漲價是把雙刃劍。用得好，錦上添花；用不好，雪上加霜。對于二線白酒來說，由于資源與資歷的局限性，貴，不一定就是奢侈品。夠得上“奢侈品”的東西，得有文化、品牌、價值認(rèn)同等多方支撐，才有市場可能與消費可信。一個歷來都是生產(chǎn)大眾消費級產(chǎn)品的企業(yè)，猛然間開發(fā)出一款上萬元的新品，你能說這就是“奢侈品”嗎？一味謀求高價，脫離行業(yè)本質(zhì)與產(chǎn)品屬性，背離資源特性與市場規(guī)律，只會拐進(jìn)市場的死胡同。因為， “貴族的血液”，不是朝夕之功就可以生成的。

　　產(chǎn)品提價，品牌升級，要講究資源對稱與企業(yè)綜合實力的匹配度?；夜媚镆灰怪g成為公主，我不是質(zhì)疑作者的智慧，那僅僅只是童話而已。市場是殘酷的，夢想的光輝可以照進(jìn)現(xiàn)實，務(wù)實的創(chuàng)新才能改變現(xiàn)實，推動市場發(fā)展。如果企業(yè)盲目漲價，沒有規(guī)避風(fēng)險的依托，銷量下滑、資金鏈斷裂、消費者遠(yuǎn)離，將是可以預(yù)見的殘局。

　　近日，“金種子”推出終端售價1,280元的年份酒“徽蘊金種子”20年，強(qiáng)勢介入高端白酒市場，引起業(yè)界嘩然?；仡^梳理“金種子”主推產(chǎn)品，主要集中在100元左右和50元左右這兩個價位，終端價150元以上產(chǎn)品銷量很小。對于產(chǎn)品價位處于低端，生產(chǎn)歷史不算長的品牌，大手筆介入千元行列，實在需要勇氣。“金種子”副總裁張向陽直言，公司目前的產(chǎn)品及價位不符合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但需要借助一個系列高端產(chǎn)品的成功推廣來全面拉升品牌形象：“隨著‘茅臺’、‘五糧液’持續(xù)提價，安徽省內(nèi)200至800元的價位空間將讓位給區(qū)域品牌。而省內(nèi)高端消費群體數(shù)量擴(kuò)大，這個群體還沒能力全部去消費‘茅臺’、‘五糧液’。一線名酒升級后騰出來的價位空間，我們有必要和能力利用地緣優(yōu)勢推出產(chǎn)品去搶占”。

　　對此，某業(yè)內(nèi)人士直言，像“金種子”這種區(qū)域性品牌生產(chǎn)千元產(chǎn)品是不明智的舉措。其公司之前產(chǎn)品的價格定位，處于中低端，貼近老百姓的生活，千元產(chǎn)品則背離了這一點：“如果它真想沖刺高端的話，建議公司名稱先改一下，‘金種子’擺明了目標(biāo)消費者應(yīng)該是廣大的農(nóng)民。試想，哪個農(nóng)民會花上千元來買瓶酒呢”？營銷專家李志起說，“金種子”推出高端產(chǎn)品，是出于提升品牌價值和品牌形象方面的考慮，千元產(chǎn)品在當(dāng)?shù)卣闹С窒聲幸欢ㄊ袌觯N量不會走大。

　　二線名酒漲價的一個致命弱點：價可以提，但銷售上不去。這是很普遍的市場現(xiàn)實，卻很少引起人們的深層關(guān)注，一味漲價的背后，是市場的一片孤獨。雖然二線名酒基于走向全國化的品牌戰(zhàn)略考慮需要漲價，但是不能過于懸空企業(yè)實際，忽視產(chǎn)品的價值規(guī)律，一旦虛空過度，品牌就會“皮之不存，毛將焉附”。產(chǎn)品不走量，再高的價格也無法驅(qū)動利潤的車輪。提價而不增量的怪圈，往往變成了所謂的營銷高手的呼啦圈。而真正沉心做市場的品牌，絕對是從最實在、最不可或缺的東西做起，不會忽悠市場，也不會被市場忽悠，才能贏得消費者的市場氛圍。　　

　　二名酒如何構(gòu)建具有核心競爭力的行業(yè)格局　　

　　二線名酒最缺失，也最在乎的五大要件是：人才、資金、文化、規(guī)模、企業(yè)形象。由于行業(yè)構(gòu)成的歷史原因，行業(yè)素質(zhì)一直制約著行業(yè)發(fā)展，這是業(yè)內(nèi)的遺憾和隱痛。如何提升行業(yè)形象，一直是業(yè)界有識之士努力探索的擔(dān)待。

　　白酒營銷已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化時代，從原來的簡單放貨轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)致運作，實現(xiàn)以服務(wù)為核心的深度分銷，這是酒水營銷發(fā)展的趨勢，也是白酒營銷的突破口。傳統(tǒng)的終端營銷思維，應(yīng)當(dāng)從單一渠道向復(fù)合式渠道調(diào)整，原有的數(shù)個大批量走貨被分解成眾多單個小量走貨。這種行業(yè)改變，對二線白酒企業(yè)來說，是一次巨大的市場先機(jī)——因為它將改變終端的力量對比，并不是有錢就能做好市場，還需要細(xì)致的終端管理，競爭將從資本規(guī)模的較量升級到管理服務(wù)的博弈。而這，機(jī)制靈活、善于運動、可以隨時因地制宜的二線品牌企業(yè)，比體制正統(tǒng)、規(guī)模龐大的一線名酒企業(yè)具有更好的競爭優(yōu)勢。

　　在這樣的產(chǎn)業(yè)背景與市場現(xiàn)實之下，二線白酒品牌要構(gòu)建自己具有核心競爭力的行業(yè)格局，就需要多方面的綜合實力的集結(jié)與分解，才能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要。未來企業(yè)的發(fā)展，將是基于規(guī)律化與策略化的把握和嫁接，誰擁有了更多的優(yōu)勢與先機(jī)，誰就會走在前面。以下幾個方面的建議，或許能對二線名酒品牌走出自我束縛有所幫助。

　　穩(wěn)健發(fā)展，步步為營——在現(xiàn)有的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，穩(wěn)健發(fā)掘企業(yè)價值，提升綜合實力指數(shù)，讓企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的健康態(tài)。在市場上，不要力求消滅對手，學(xué)會和平共處，有的時候，善處善存，比攻擊獲得的利益更大化，這是多數(shù)品牌在不惜代價打壓對手之后，痛定思痛、得不償失的教訓(xùn)。一個容量五千萬的市場，花上一億甚至更多的費用去血拼，卻無法預(yù)料守得了多久，這樣的市場，“霸”與“和”，后者為上。

　　好高望遠(yuǎn)，務(wù)實為天——一個企業(yè)，今天與明天是一體的。只看今天，永遠(yuǎn)是一個矮子；不看明天，注定是一個瞎子。企業(yè)需要踏實務(wù)實，也必須具有前瞻意識，因為市場永遠(yuǎn)是在變化的，在變化中行動，是企業(yè)鐵的規(guī)律。二線品牌根據(jù)自身的實際需要，審時度勢，避虛就實，不要讓企業(yè)成天只在規(guī)劃里懸空發(fā)展。在企業(yè)實力與品牌輻射力盡在掌握的情勢下，抓住一切時機(jī)壯大自我，借力借勢更佳。

　　品牌為矛，產(chǎn)品鑄盾——企業(yè)要發(fā)展，無論產(chǎn)品與品牌，提升是必須的。產(chǎn)品品牌雙管齊下，攻守有理、有利、有節(jié)，能夠最大限度地務(wù)實避虛，充分積累企業(yè)勢能，高歌猛進(jìn)不要忘了扎緊籬笆，謹(jǐn)防東邊日出西邊雨，不要得了芝麻丟了西瓜。

　　人企合一，市場為城——沒有人才，沒有人心，就沒有凝聚員工智慧的力量，企業(yè)也無法做大做強(qiáng)，一時的成功支撐不了長久的發(fā)展。原子彈需要發(fā)射平臺，而平臺需要構(gòu)件組合，更需要人員構(gòu)建成型。以人為本，資源為天，所有優(yōu)勢與資源完美有效協(xié)同一致，市場力量才能綜合釋放，市場機(jī)遇才不會如泥鰍過手，失有所失，得無所得，空余慨然喟嘆。

　　二線名酒的高端化如何應(yīng)對一線名酒的天花板？品牌上行，營銷下沉；單品突破，組合御敵；營銷差異、價格人性化、品牌品位化，是二線名酒由區(qū)域化走向全國化的有效模式。

　　一線名酒由于價格高昂，消費人群單一，數(shù)量有限，二線名酒完全可以用優(yōu)勢填補(bǔ)這一巨大的市場空間，用規(guī)模上量來與一線名酒叫板。如果名酒是專賣店，那二線名酒就是商超，思路求變，產(chǎn)品求存，用規(guī)模獲取利潤，遠(yuǎn)比一味模仿、通路相近或重疊可行得多。差異化，無論產(chǎn)品、營銷、還是品牌，都有巨大的可作為空間，大可不必正面與一線名酒打遭遇戰(zhàn)，費時費力不討好，同時衰減了品牌的攻擊力。

　　大目標(biāo)并非好戰(zhàn)略，不要混淆大與強(qiáng)的概念，不要在自我感覺良好中迷失前進(jìn)的方向。縱觀國內(nèi)二線陣營的白酒企業(yè)，因為好高騖遠(yuǎn)而顧此失彼的案例并不少見。這樣的教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)發(fā)展也是有規(guī)律可循的——成功，絕不是頭腦發(fā)熱的意外收獲。

　　訓(xùn)練由狼變虎的市場個性，樹立蛇也吞象的決心，保持時刻清醒的頭腦，是二線名酒超越自我、“破局飛天”的三重修煉。

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