愛(ài)華網(wǎng)2011年2月，全球最大的家電零售商美國(guó)百思買（Best Buy）宣布，關(guān)閉在中國(guó)的所有9家門店。 百思買在中國(guó)征戰(zhàn)五年最終失意退出，這一商業(yè)案例堪稱中美兩個(gè)不同商業(yè)文明形態(tài)相互沖突的縮影。兩種來(lái)自不同商業(yè)環(huán)境的商業(yè)模式，2006年在上海碰撞在了一起，以中國(guó)之大，仿佛可以各安其所，但現(xiàn)實(shí)沒(méi)有兼容，只有征服與被征服。 這兩種商業(yè)模式，一是以“為顧客提供最大化的增值服務(wù)為核心價(jià)值”的百思買模式，一是以“為廠家提供最大化的產(chǎn)品銷量為核心價(jià)值”的蘇寧國(guó)美模式。兩個(gè)成功的商業(yè)模式，背后都有符合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)靥厥馍虡I(yè)背景的深刻邏輯，并非放之四海而皆準(zhǔn)，所以百思買與中國(guó)人的消費(fèi)觀念斗爭(zhēng)了5年，始終水土不服，最終不得不偃旗息鼓。 好模式究竟是怎樣的？ 2010年，共有941家連鎖店的百思買收入497億美元，占有北美家電市場(chǎng)18％的市場(chǎng)份額，再次穩(wěn)坐全球家電賣場(chǎng)的頭把交椅。過(guò)去5年，在低價(jià)格、低利潤(rùn)已經(jīng)成為零售商緊箍咒的時(shí)代，百思買卻保持著毛利增長(zhǎng)25％的強(qiáng)勢(shì)紀(jì)錄。它是怎樣做到的？ 事實(shí)上，1966年成立于美國(guó)明尼蘇達(dá)州的百思買，最初也只是一家靠打價(jià)格戰(zhàn)躋身美國(guó)家電零售第二陣營(yíng)的普通企業(yè)。上世紀(jì)90年代之后，它從產(chǎn)品導(dǎo)向變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，確定了前所未有的“顧客中心戰(zhàn)略”，為顧客提供最大的增值服務(wù)作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 以此戰(zhàn)略為核心，百思買的所有產(chǎn)品都以“現(xiàn)款現(xiàn)貨”方式從廠家低價(jià)“買斷經(jīng)營(yíng)”；不再使用廠商派來(lái)的促銷員，同時(shí)把售貨員的提成并入薪水；自己培訓(xùn)售貨員熟悉所有產(chǎn)品的功能，無(wú)偏向的推薦產(chǎn)品；產(chǎn)品自行定價(jià)；廠家不能插手經(jīng)營(yíng)，百思買以滿足顧客需求和方便選購(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，不再按廠家品牌而是按品類、功能來(lái)陳列和銷售貨物；然后，細(xì)分出讓自己賺錢最-愛(ài)華網(wǎng)-多的消費(fèi)者，將店面圍繞他們的不同需求進(jìn)行布局和提供產(chǎn)品；讓雇員致力于把知識(shí)性的服務(wù)提供給這些高價(jià)值消費(fèi)者……憑著這種與蘇寧國(guó)美完全不同的商業(yè)模式，百思買從家電制造商那里直接批量采購(gòu)商品，自行銷售賺取差價(jià)。 大賣場(chǎng)的產(chǎn)品布局，往往能體現(xiàn)它的戰(zhàn)略思想。走進(jìn)百思買退出之前的上海徐家匯店，你就可以體會(huì)到什么叫“顧客中心戰(zhàn)略”—— 第一，筆記本電腦按使用功能分“入門低價(jià)”、“旅行輕便”、“高科技”等幾個(gè)專區(qū)；面對(duì)按尺寸從小到大排列的滿滿一整面墻壁的LCD，顧客比較的重點(diǎn)變成了功能、畫質(zhì)等要素，而非品牌?？v觀整個(gè)賣場(chǎng)，廠家的品牌標(biāo)識(shí)等難以察覺(jué)，統(tǒng)一代替為一樣的文字說(shuō)明。一進(jìn)入門店，就讓人深深感受到百思買不是以突出廠家品牌來(lái)吸引顧客，而完全是站在如何滿足顧客功能性需求的角度來(lái)考慮問(wèn)題； 第二，突出顧客體驗(yàn)，營(yíng)造獨(dú)特購(gòu)物環(huán)境。沒(méi)有熱熱鬧鬧的音樂(lè)，沒(méi)有花里胡哨的促銷彩旗，整個(gè)賣場(chǎng)安靜、舒適。任何一種產(chǎn)品，你都可以在展臺(tái)上找到真實(shí)貨品而非模型，展臺(tái)下面就是包裝好的貨品。展柜與展柜之間的空間很寬敞。百思買的售貨員不會(huì)熱情地迎來(lái)送往和介紹產(chǎn)品，而是讓你有充分的活動(dòng)自由，但一旦你有所需要，他們就會(huì)立刻出現(xiàn)在你的視野里； 第三，為顧客提供知識(shí)型的服務(wù)。百思買創(chuàng)建了全球零售業(yè)最豐富的產(chǎn)品安裝、延保以及個(gè)人應(yīng)用方案服務(wù)計(jì)劃。比如，店內(nèi)隨時(shí)可見(jiàn)的Geek Squad（“奇客”）電腦特工，“他們給顧客提供解決方案的時(shí)候，不是問(wèn)你來(lái)買什么，而是問(wèn)你要這個(gè)產(chǎn)品做什么？”然后根據(jù)你的用途需求，以他們的專業(yè)知識(shí)技能向你建議、配置最合理最適用的整套產(chǎn)品：顧客購(gòu)買了一款拍照手機(jī)，百思買就會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)提供一款鏈接上的微型家庭圖片打印設(shè)備，展示即拍即取相片的體驗(yàn)。這會(huì)讓人感覺(jué)，只有把相關(guān)產(chǎn)品都置備齊了，才會(huì)有完美的體驗(yàn)…… 這種“顧客中心戰(zhàn)略”確實(shí)十分美妙，給消費(fèi)者帶來(lái)了一種全新的生活感受。但最終，這種模式在不同的消費(fèi)心態(tài)和蘇寧國(guó)美模式的擠壓之下，還是在中國(guó)失敗了。 同一種商業(yè)模式不會(huì)適用于兩種商業(yè)生態(tài) 在同一個(gè)行業(yè)中，不乏出現(xiàn)多樣化的盈利模式，而不同的盈利模式對(duì)企業(yè)的資源能力配置和風(fēng)險(xiǎn)承受能力的要求是不同的，這才形成了繽紛多彩的商業(yè)生態(tài)圈。 我們以此來(lái)研究百思買商業(yè)模式為什么會(huì)在北美成功，又會(huì)在中國(guó)失?。? “顧客中心戰(zhàn)略”能取得成功，源于北美地區(qū)具有以下幾種商業(yè)文明形態(tài)： 1.技術(shù)高度發(fā)達(dá)，社會(huì)高度文明、誠(chéng)信。百思買弱化品牌，人們也相信它賣的產(chǎn)品不管品牌大小，一定質(zhì)量?jī)?yōu)秀，性能穩(wěn)定，服務(wù)誠(chéng)信，沒(méi)有欺詐。事實(shí)如此； 2.家電標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到了一定程度，不同品牌間信息很透明，產(chǎn)品信息方面，百思買跟家電制造商比，并不存在明顯的信息劣勢(shì)。因此百思買和售貨員都可以成為產(chǎn)品專家； 3.家庭消費(fèi)習(xí)慣，更傾向于購(gòu)買一系列家電，百思買深刻理解這種需求，推銷“家電購(gòu)買整體解決方案”，這無(wú)疑為價(jià)差模式提供了很好的土壤； 4.人們注重生活品質(zhì)和需求個(gè)性化，有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感。為了生活品質(zhì)和方便，愿意購(gòu)買安裝設(shè)置服務(wù)和延期保修服務(wù)； 5.喜歡寬敞、明亮、簡(jiǎn)潔、自主的購(gòu)物環(huán)境。 以上反映美國(guó)商業(yè)文明的五點(diǎn)，在中國(guó)卻呈現(xiàn)出完全相反的情形： 1.低技術(shù)低質(zhì)量的偽劣產(chǎn)品和山寨產(chǎn)品橫行，社會(huì)缺乏誠(chéng)信，因此產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)，需要依賴品牌的知名度和美譽(yù)度來(lái)獲得保障，不知名的品牌就需要促銷員來(lái)反復(fù)解釋、保證。而且百思買弱化品牌不符合中國(guó)人以消費(fèi)高檔品牌為炫耀資本的心理； 2.家電行業(yè)的信息并不透明，百思買與中國(guó)的家電制造商相比，在產(chǎn)品信息上存在明顯的劣勢(shì)，在中國(guó)的賣場(chǎng)，就不如家電制造商的促銷員銷售效率高； 3.消費(fèi)者買單品多過(guò)于買多件，買多件會(huì)覺(jué)得被“忽悠”。百思買對(duì)中國(guó)人消費(fèi)習(xí)慣還處于學(xué)習(xí)階段； 4.消費(fèi)者對(duì)價(jià)格高度敏感；大多數(shù)人不會(huì)購(gòu)買看不見(jiàn)摸不著的保修服務(wù)和安裝設(shè)置服務(wù)，更不會(huì)花更多錢買在其他地方花更少錢就能買到的產(chǎn)品； 5.喜歡從眾，喜歡熱鬧，交流購(gòu)物體會(huì)和產(chǎn)品比較，與百思買自由、個(gè)性、私密的購(gòu)物風(fēng)格相沖突。 以上種種，更大程度上是中美兩種不同程度的商業(yè)文明在百思買的體現(xiàn)。不同程度的商業(yè)文明產(chǎn)生出來(lái)的事物，必定具有該種商業(yè)文明的特征而不會(huì)被其他程度的商業(yè)文明輕易兼容。正如“橘生淮南為桔，生淮北為枳”，百思買在中國(guó)必定舉步維艱。 所以，2006年，百思買開(kāi)出中國(guó)第一家店徐家匯店之后，兩年沒(méi)能開(kāi)出第二家店。那是因?yàn)橐陨戏N種，都轉(zhuǎn)變成了百思買在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)成本。徐家匯店年銷售額雖然做到了4億元人民幣，但是到2010年才開(kāi)始贏利，可見(jiàn)開(kāi)店及運(yùn)營(yíng)成本之巨大。 成本往往是一個(gè)自設(shè)的陷阱 百思買在中國(guó)，無(wú)論是硬性的開(kāi)店成本，還是培育中國(guó)人消費(fèi)習(xí)慣的軟性成本，都很高。而且人們?cè)缫蚜?xí)慣了蘇寧國(guó)美的銷售方式，要改變?nèi)藗児逃械南M(fèi)習(xí)慣非常艱難。 我們來(lái)看看兩種商業(yè)模式在中國(guó)運(yùn)營(yíng)成本的差異。 1.在開(kāi)店成本方面。蘇寧國(guó)美在“收取固定租金（即種種促銷費(fèi)用）+銷售額分成”模式下，只需要預(yù)付門店的總租金和賣場(chǎng)管理員工（一般60人左右）的當(dāng)月工資。賣場(chǎng)的統(tǒng)一裝修費(fèi)用可以分?jǐn)偟礁鱾€(gè)制造商頭上，開(kāi)店需要的樣機(jī)和促銷員都由制造商提供。這樣算下來(lái)，5000平方米的連鎖門店，初期投入只需要500萬(wàn)元，后面源源不斷地收取租金，現(xiàn)金流的壓力就很小。 而在差價(jià)模式下，百思買需要建立自己的銷售隊(duì)伍（是上面人數(shù)的4~5倍），裝修費(fèi)用、開(kāi)店需要的樣機(jī)和促銷員，百思買都要自己承擔(dān)，而且人工成本平均超過(guò)3000元/月。算下來(lái)，同樣規(guī)模的門店，初期投入至少要3000萬(wàn)元現(xiàn)金，而且后面還需要繼續(xù)投入資金支持貨物的周轉(zhuǎn)。 2.廣告費(fèi)用方面。百思買每年需要大量資金投入廣告。一位蘇寧高管說(shuō)，“目前，每年我們?cè)谏虾５膹V告投入都超過(guò)億元，百思買的總投入當(dāng)然少一些，但由于門店太少，攤到每一家門店上的廣告費(fèi)用就太高了?！?p> 顯然，跟蘇寧國(guó)美相比，百思買受到的財(cái)務(wù)壓力更大，而中國(guó)目前處于“誰(shuí)跑馬圈地更多，誰(shuí)就能最終勝出”的時(shí)代，成本的高低不同，直接造成雙方在擴(kuò)張速度上的差異——2006年5月，百思買和旗下五星電器剛開(kāi)始合作時(shí)，百思買中國(guó)和五星的門店之和大約是蘇寧的1/3。雙方經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，目前這個(gè)數(shù)字變成了1/5。 3.與制造商的合作方面。這是很重要的一點(diǎn)，由于制造環(huán)節(jié)日趨微利，家電制造商對(duì)銷售終端的控制能夠讓它們攫取更多的利潤(rùn)。在蘇寧國(guó)美“收取固定租金+銷售額分成”的模式下，家電制造商通過(guò)進(jìn)入蘇寧國(guó)美，派駐促銷員，間接控制銷售終端，獲得更多銷售環(huán)節(jié)的剩余收益；而在百思買模式下，家電制造商沒(méi)有渠道的控制力，無(wú)法分享銷售環(huán)節(jié)的剩余收益，這是家電制造商很難接受百思買的一個(gè)主要原因。 因此，只要國(guó)美和蘇寧的固定租金合理，門店銷售狀況良好，百思買的吸引力就不足以使家電制造商倒戈。 4.在消費(fèi)行為方面。百思買的高運(yùn)營(yíng)成本，無(wú)法為消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，于是試圖用體驗(yàn)、服務(wù)來(lái)取代中國(guó)人熱衷的打折，這顯然低估了國(guó)人的價(jià)格敏感度。徐家匯店開(kāi)業(yè)沒(méi)幾天，店員發(fā)現(xiàn)，多數(shù)顧客還是會(huì)仔細(xì)抄下價(jià)格標(biāo)簽，貨比三家。“看的多，買的少?！币晃话偎假I老員工說(shuō)，“許多人都是帶著看國(guó)際大賣場(chǎng)的獵奇心態(tài)來(lái)的，甚至把逛百思買當(dāng)作周末娛樂(lè)項(xiàng)目。” 就這樣，高昂的成本、過(guò)少的門店和消費(fèi)者對(duì)“顧客中心戰(zhàn)略”的不買賬，讓百思買出現(xiàn)巨額虧損，且短期內(nèi)看不到盈利前景。 進(jìn)退兩難的結(jié)局
百思買的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式僅僅堅(jiān)持了一年就停了。2008年，百思買原中國(guó)區(qū)總裁呂維民卸任，新任總裁楊得銘決定加快開(kāi)店速度，到2010年底百思買在中國(guó)共開(kāi)出了9家店。但是，因?yàn)槌杀具^(guò)高，楊得銘又決定學(xué)習(xí)蘇寧國(guó)美的模式，向制造商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等。這樣一來(lái)，家電制造商不干了，紛紛退出百思買。 百思買順勢(shì)加大力度向高端轉(zhuǎn)型，賣場(chǎng)內(nèi)多是價(jià)格昂貴的洋品牌。據(jù)稱，在百思買銷售最好的本土品牌海爾，每年的銷售金額只有幾千萬(wàn)元。2006年底，百思買最貴的冰箱只有一萬(wàn)多元，而2008年夏季冰箱多數(shù)三四萬(wàn)一臺(tái)，甚至有一款GE的冰箱售價(jià)達(dá)到35萬(wàn)元；2007年初，渦輪式和滾筒式洗衣機(jī)還各占一半，而到了2008年初，技術(shù)含量較高價(jià)格也高的滾筒式已經(jīng)占到80%。這進(jìn)一步使百思買脫離了本土品牌。 這樣，百思買又陷入了一個(gè)難以擺脫的兩難境地—— 百思買的高端策略只能在崇尚洋品牌的上海地區(qū)形成規(guī)模效應(yīng)，但是上海市場(chǎng)畢竟有限，不走出上海，百思買在中國(guó)就永遠(yuǎn)做不大；蘇寧和國(guó)美早已把上海店開(kāi)得密不透風(fēng)，百思買在哪兒開(kāi)店都處于被圍剿之中；向外擴(kuò)張，各地消費(fèi)者又不能大規(guī)模地接受高端價(jià)格；要讓各地消費(fèi)者接受就要賣本土品牌，而本土品牌又抵制百思買的模式；如果賣本土品牌，較低的營(yíng)收難以讓百思買快速收回巨額成本。 百思買進(jìn)也不是，退也不是，甚至很長(zhǎng)段時(shí)間摸不準(zhǔn)中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，新店開(kāi)也不是，不開(kāi)也不是。缺乏價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)，既得不到對(duì)價(jià)格更加敏感的中國(guó)消費(fèi)者的支持，也無(wú)法得到中國(guó)本土供應(yīng)商的支持，關(guān)門大吉的命運(yùn)就可想而知了。
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