愛華網(wǎng)????新世紀(jì)以來，中國大企業(yè)把握了國內(nèi)工業(yè)化、市場化帶來的市場機(jī)遇，充分發(fā)揮優(yōu)勢，積極應(yīng)對國際競爭挑戰(zhàn)，在做大做強(qiáng)的道路上取得了舉世矚目的成就。但中國大企業(yè)發(fā)展所取得的成績，在很大程度上仍依賴于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長，還未完全擺脫粗放型增長模式，與世界一流企業(yè)相比，在許多方面的差距還是很大。這也是站在中國經(jīng)濟(jì)正由數(shù)量經(jīng)濟(jì)到效益經(jīng)濟(jì)，由制造到創(chuàng)造這樣一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)上所應(yīng)該持有的清醒認(rèn)識。當(dāng)今是一個(gè)需要大企業(yè)，而且產(chǎn)生大企業(yè)的時(shí)代。中國大企業(yè)需要樹立緊迫意識，進(jìn)一步增強(qiáng)緊迫感和責(zé)任感，按世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求，不斷向前邁進(jìn)，爭創(chuàng)中國的世界一流企業(yè)。2011年9月3日，全國政協(xié)常務(wù)副主席、中國企業(yè)聯(lián)合會會長王忠禹在中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布會主旨發(fā)言中指出：世界一流企業(yè)是能夠真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會創(chuàng)造價(jià)值，切實(shí)推動產(chǎn)業(yè)和社會進(jìn)步的企業(yè)，這些企業(yè)不但在規(guī)模與業(yè)績水平上名列全球同行業(yè)的前列，而且還能提出引領(lǐng)行業(yè)持續(xù)增長的觀點(diǎn)和主張，是產(chǎn)業(yè)規(guī)則與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，能夠在經(jīng)營管理上開展卓有成效的創(chuàng)新。他們創(chuàng)立的許多管理方法，往往會成為業(yè)界的最佳實(shí)踐，并具有全球知名的國際品牌，具有全球領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)實(shí)力和成果轉(zhuǎn)化能力，能夠?qū)θ蛸Y源進(jìn)行優(yōu)化和整合，能夠參與國際分工，具有產(chǎn)業(yè)話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。企業(yè)文化和價(jià)值理念差異“世界一流企業(yè)是能夠真正為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會創(chuàng)造價(jià)值。”這句話放在“標(biāo)準(zhǔn)”之首，相信有它的深刻內(nèi)涵，理應(yīng)引起正確思考和理解。美國零售業(yè)巨子，成立于1962年的沃爾瑪公司位居世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。它在全世界15個(gè)國家經(jīng)營超過九千家商場，全球員工人數(shù)超過2,100萬，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^1億人次。中國是沃爾瑪在全球的新興市場以及采購基地，員工接近10萬人，每周為1,400萬顧客提供服務(wù)。沃爾瑪全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌說：“我們發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者在增加消費(fèi)需求的同時(shí)，要求更高、更精明、更多元化，對價(jià)格、質(zhì)量、安全性、便捷性、購物理念非常關(guān)注。針對新興市場的消費(fèi)需求，沃爾瑪通過我們的全球采購，將取得價(jià)格更低、質(zhì)量更好的商品，我們針對新一代消費(fèi)品確定了目標(biāo)，以保持增長，天天低價(jià)、天天低成本，提供多元化的業(yè)態(tài)和多渠道的服務(wù)”。沃爾瑪針對本土化的特點(diǎn)，發(fā)展多元化的業(yè)態(tài)，在中國有沃爾瑪購物廣場、好又多超市、山姆會員店和中型超市。根據(jù)中國本土情況，配合更高的要求，根據(jù)消費(fèi)者習(xí)慣規(guī)劃商場，分成不同的區(qū)域，生鮮種類環(huán)境等等，來方便消費(fèi)者的購物習(xí)慣。中國網(wǎng)絡(luò)購物用戶已近2億，沃爾瑪為此啟動了電子商務(wù)，在上海設(shè)立了沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，在北京、上海也分別推出了山姆會員店網(wǎng)上服務(wù)。沃爾瑪在中國的發(fā)展是適應(yīng)本土化特點(diǎn)發(fā)展的。沃爾瑪全球總裁提出了打造新一代沃爾瑪戰(zhàn)略，把沃爾瑪做成真正的全球企業(yè)，全面解決零售業(yè)所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)持我們企業(yè)的文化”。沃爾瑪公司總經(jīng)理大衛(wèi)·格拉斯說得很清楚：“我們的商品成本低，所以我們的售價(jià)低。售價(jià)中包含我們的合理利潤，合理利潤可多可少，我們不情愿賺本不屬于自己勞動所得的超高利潤，保持平常心是這么多年來企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定的法寶”。沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)很多，但最重要的是實(shí)行了“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會創(chuàng)造價(jià)值”這種企業(yè)文化中的核心價(jià)值理念 。在探討企業(yè)深層文化和價(jià)值理念時(shí)，與之相應(yīng)的中國企業(yè)，使我們看到了別有意味的另一種現(xiàn)象。中國石油化工集團(tuán)公司是中國500強(qiáng)企業(yè)首位，位居世界500強(qiáng)企業(yè)的第5位，員工近65萬人，營業(yè)收入近3000億美元，總體規(guī)模不可謂不大?！缎戮﹫?bào)》2011年8月16日刊登了一則新聞《中石化回應(yīng)國內(nèi)油價(jià)“漲快跌慢”》：“中石化召開與社會監(jiān)督員的座談會，探討了油價(jià)等熱點(diǎn)問題。對于公眾感受到的油價(jià)‘漲快跌慢’問題，中石化方面表示，這主要是定價(jià)機(jī)制方面的問題?！?據(jù)該報(bào)記者從國內(nèi)多家大宗商品資訊機(jī)構(gòu)了解到，主導(dǎo)國內(nèi)成品油價(jià)格調(diào)整的國際三地原油變化率一直高居不下，并未滿足-4%，即未達(dá)到國內(nèi)油價(jià)下調(diào)的條件。繼而報(bào)導(dǎo)稱，金銀島資訊一位分析人士認(rèn)為，成品油定價(jià)機(jī)制其實(shí)是很有“策略”的，其目的是希望能保持國內(nèi)成品油價(jià)格的平穩(wěn)。因?yàn)閲鴥?nèi)汽柴油使用的覆蓋面非常廣，一旦價(jià)格頻繁波動，對于工農(nóng)業(yè)的影響都比較大。通過對這則新聞報(bào)導(dǎo)的解讀，可以得出：中國大企業(yè)建立健全機(jī)制和體制轉(zhuǎn)換需進(jìn)一步完善，如成品油定價(jià)機(jī)制靠“策略”地“漲快跌慢”。姑且不說國計(jì)民生社會責(zé)任等等，即使如文章中所說“其目的是希望能保持國內(nèi)成品油價(jià)格的平穩(wěn)”， “一旦價(jià)格頻繁波動對于工農(nóng)業(yè)的影響都比較大”的話，那按市場經(jīng)濟(jì)最基本的公平原則，若要考慮對工農(nóng)業(yè)影響的大小，應(yīng)“漲慢跌快”或“漲慢跌慢”才更符合“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會創(chuàng)造價(jià)值” 的世界一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。“漲快跌慢”從某個(gè)側(cè)面反映出了中國大企業(yè)與世界一流企業(yè)的根本性差異，究其原因固然有體制機(jī)制問題，但更本質(zhì)的是企業(yè)文化和價(jià)值理念問題，因?yàn)闉橄M(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會創(chuàng)造價(jià)值是世界一流企業(yè)本應(yīng)有的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，否則難稱其為“一流”。優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，努力服務(wù)社會。世界一流企業(yè)管理演變的歷史證明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持其核心價(jià)值觀不變，正是世界一流企業(yè)成功的深層次原因，創(chuàng)新精神和能力就植根于優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化中。 自主創(chuàng)新能力不足2011年世界企業(yè)500強(qiáng)中，中國大陸雖然有58家企業(yè)入圍，但在核心技術(shù)和高強(qiáng)度研發(fā)和投入的主導(dǎo)行業(yè)，仍很難看到中國企業(yè)的蹤影。提升自主創(chuàng)新能力，是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的必由之路。企業(yè)的發(fā)展壯大歸根到底是要在市場上打出有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，形成滿足市場需要的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新以及經(jīng)營手段創(chuàng)新。第一，技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新。世界一流企業(yè)非常重視提高以帶動產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)升級為主的創(chuàng)新能力，例如英特爾和微軟通過掌握核心技術(shù)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。耐克在鞋產(chǎn)業(yè)中也是通過產(chǎn)品整體技術(shù)和強(qiáng)勢品牌主導(dǎo)了產(chǎn)業(yè)鏈。中國的大企業(yè)緊跟世界潮流，在技術(shù)自主創(chuàng)新方面取得一定進(jìn)步，如大唐電信以TD核心技術(shù)主導(dǎo)3G和4G國際移動通信標(biāo)準(zhǔn)，并在其中嵌入自主知識產(chǎn)權(quán)，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式，帶動整個(gè)產(chǎn)業(yè)形成和技術(shù)創(chuàng)新；華為公司以全球市場為導(dǎo)向，攻克核心技術(shù)、自主建立產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了漸進(jìn)性的自主創(chuàng)新；中國船舶立足自主品牌，積極拓展全球資源，走向一條創(chuàng)新之路，新產(chǎn)品開發(fā)不斷取得突破。但中國企業(yè)總體研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入偏低，有數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)人均支出僅為美國的1.2%，日本的1.1%；大型工業(yè)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出與其銷售收入的比例多年來一直不到2%，而主要發(fā)達(dá)國家大企業(yè)的這一比例已達(dá)5-8%。中國有核心競爭力的專利則更少，主要集中在中藥、飲料、食品和漢字輸入法等領(lǐng)域，高科技領(lǐng)域的發(fā)明專利絕大多數(shù)來自國外，中國企業(yè)中目前只有萬分之三有自主知識產(chǎn)權(quán)，中國工程機(jī)械等具有戰(zhàn)略意義的高技術(shù)含量產(chǎn)品80%以上依賴進(jìn)口。一個(gè)企業(yè)能夠從小到大，從弱到強(qiáng)，再到穩(wěn)居世界500強(qiáng)之列，這一過程可以說就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過程。這就要求企業(yè)必須堅(jiān)持不懈地進(jìn)行自主創(chuàng)新，中國大企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加大研發(fā)投入，著力打造一流的研發(fā)平臺，著力構(gòu)建開放式技術(shù)研發(fā)體系。第二，經(jīng)營、管理創(chuàng)新。隨著全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)分工發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已超過單個(gè)企業(yè)之間的競爭，更多表現(xiàn)為供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。一些世界一流企業(yè)之所以能夠成為行業(yè)領(lǐng)先者，就在于它們在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)遵循統(tǒng)一的市場標(biāo)準(zhǔn)，彼此協(xié)同，形成了強(qiáng)大的系統(tǒng)化管理能力。相比之下，中國許多企業(yè)在快速成長過程中，企業(yè)管理還難以真正適應(yīng)大規(guī)模、超大規(guī)模運(yùn)營的需要，提高企業(yè)系統(tǒng)管理化水平，已成為當(dāng)務(wù)之急。美國沃爾瑪公司是經(jīng)營管理創(chuàng)新的典范， 從50年前的默默無聞到如今躍為世界500強(qiáng)企業(yè)的榜首，在沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)中，最重要的是它實(shí)現(xiàn)了一場商業(yè)革命。美孚公司是20世紀(jì)最著名的石油公司，列世界500強(qiáng)企業(yè)第三位。美孚董事局主席總結(jié)公司歷史經(jīng)驗(yàn)、展望新世紀(jì)時(shí)說：“根據(jù)我的體會，任何眼下剛巧抓住今天的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的企業(yè)，事實(shí)上已經(jīng)落伍了，因?yàn)轭I(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)在為明天的要求而工作?！泵梨诘陌l(fā)展理念概括起來很簡單，就是在企業(yè)的管理制度上不斷適應(yīng)客戶和市場的需求，追求創(chuàng)新制勝。 資源整合力度不強(qiáng)世界500強(qiáng)企業(yè)中增長較快且穩(wěn)居500強(qiáng)之列的企業(yè)多數(shù)都是真正意義上的全球化公司，這些公司（如通用汽車和通用電器等）把生產(chǎn)甚至研發(fā)建在生產(chǎn)成本及勞動力成本較低的地方，它們通過全球戰(zhàn)略性采購，匯集全球人才、資源等要素于一身，打造自己的核心競爭力。近兩年來，500強(qiáng)企業(yè)中的跨國公司在中國的年采購已突破千億美元，且逐年遞增。實(shí)行全球戰(zhàn)略性采購降低了成本，由此形成的核心競爭力使它們長期躋身于世界500強(qiáng)之列。中國的企業(yè)要想在競爭激烈的國際市場上站穩(wěn)腳跟，也應(yīng)具有這種世界的眼光，企業(yè)在不斷的發(fā)展壯大中也要立足全球進(jìn)行資源整合。目前，中國華為、海爾等企業(yè)已經(jīng)在這方面積極探索并取得相當(dāng)成果。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布不合理盡管中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)與世界前50強(qiáng)企業(yè)具有大致相同的行業(yè)結(jié)構(gòu)，但從整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看仍不合理，傳統(tǒng)行業(yè)的比重仍較大，服務(wù)業(yè)比重偏低，中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中仍處于低端的制造環(huán)節(jié)；缺乏國際金融中心、國際研發(fā)中心和國際營銷中心，沒有真正成為世界的制造中心。因此，這決定了中國大企業(yè)主要依靠低端制造業(yè)、低價(jià)勞動力、高資源消耗與高污染來增加產(chǎn)值，經(jīng)營方式粗放，效益偏低。中國進(jìn)入世界前50強(qiáng)的3家公司都是壟斷行業(yè)的企業(yè)，而世界一流企業(yè)都是競爭性行業(yè)的企業(yè)。中國一些大的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，如電信服務(wù)、民航服務(wù)、鐵路服務(wù)、郵政服務(wù)等基本上都是國有資本“一統(tǒng)天下”。這表明，中國大企業(yè)的發(fā)展壯大依賴政府力量的慣性作用還在持續(xù)，而世界一流企業(yè)的壯大主要靠市場打造。國際化程度不高中國以往在全球化中的形象，主要是“中國制造”。而回顧“中國制造”的故事，中國企業(yè)就像一個(gè)出賣苦力的人，把辛辛苦苦做好的東西低價(jià)賣給富人，又用賺來的錢購買富人的債券，還必須接受富人“搶走飯碗”的指責(zé)，最后還不得不面對“債務(wù)縮水”。2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)缺乏一批真正能夠代表中國、具有世界聲譽(yù)的國際著名品牌。無論是中石化、中國工商銀行，還是國家電網(wǎng)，目前毫無疑問都是全球最賺錢的一些企業(yè)。但它們并沒有成為真正的世界著名品牌，因?yàn)槠?0%以上的營業(yè)收入是在國內(nèi)，主要業(yè)務(wù)是在中國，而不是世界。從這個(gè)意義上講，它們還不是真正的全球化公司。
中國有一些國際化程度較高的公司，如聯(lián)想、華為，它們的海外營業(yè)額都已超過國內(nèi)，但這樣的中國公司目前中國還很少。必須承認(rèn)，中國企業(yè)的國際化程度依然相當(dāng)?shù)?，國際化業(yè)務(wù)較少。以目前的“中國增長”速度，中國列名世界500強(qiáng)的企業(yè)肯定會越來越多，但要想縮短與世界一流企業(yè)之間的差距，成為真正的強(qiáng)者，長期的強(qiáng)者，成為如可口可樂般百年長青的世界性公司，進(jìn)而躋身世界一流企業(yè)的行列，中國企業(yè)還需要做得更多。
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