愛華網(wǎng)????從磁帶到電話機(jī)再到家電，TCL30年來一直堅(jiān)持消化吸收再創(chuàng)新，這成為TCL實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的源動(dòng)力。 “深圳速度，自主創(chuàng)新?！鄙虅?wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院博士梅新育在深圳華星光電8.5代液晶面板線投產(chǎn)儀式上感受到了這八個(gè)字的力量。 從建廠到投產(chǎn)僅用了不到17個(gè)月的時(shí)間，速度的背后是TCL集團(tuán)的迫切。 目前大尺寸液晶面板技術(shù)幾乎悉數(shù)掌握在日、韓、臺(tái)企業(yè)手中，中國(guó)大陸企業(yè)集體喪失了行業(yè)話語權(quán)。這也是TCL力推8.5代液晶面板項(xiàng)目的原因，它將借此實(shí)現(xiàn)面板——模組——整機(jī)一體化垂直的戰(zhàn)略目標(biāo)，完成液晶電視全產(chǎn)業(yè)鏈布局。 華星光電項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱華星）走出了平板顯示產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵一步。 30年前，這里是創(chuàng)新的起點(diǎn)。1981年9月，在毗鄰中國(guó)改革開放前沿深圳特區(qū)的廣東惠州，誕生了一家小型國(guó)有企業(yè)——TTK家庭電器有限公司；1986年第一臺(tái)免提按鍵電話；1992年第一臺(tái)28英寸王牌大彩電；1999年第一臺(tái)網(wǎng)絡(luò)電視都在這里誕生；2004年TCL集團(tuán)上市。此后，TCL持續(xù)把精力集中在液晶顯示產(chǎn)業(yè)鏈、多媒體、通訊和家電的國(guó)際化增長(zhǎng)上。這一走，TCL走了30年。 “就TCL而言，從磁帶開始做起，拓展到電話機(jī)，后來又開始做家電，一直堅(jiān)持消化吸收再創(chuàng)新。在不少同行熱衷于貼牌加工時(shí)，堅(jiān)持將TCL品牌作為自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為TCL實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本動(dòng)力?！泵沸掠绱嗽u(píng)價(jià)TCL30年的創(chuàng)新之路。 54歲的李東生還像30年前剛進(jìn)廠（TCL前身）一樣百折不回：無論是對(duì)人才的情感攻勢(shì)還是在戰(zhàn)略上的放膽一搏，他都在用自己的方式堅(jiān)持到底。 只是誰也沒猜中，這位外表儒雅、行事強(qiáng)悍像老虎一樣的企業(yè)家內(nèi)心竟如無尾熊（考拉）一般柔軟。在TCL的高管們因業(yè)務(wù)忙得不可開交時(shí)，公司請(qǐng)來的心理培訓(xùn)師痛苦地發(fā)現(xiàn)他們幾乎都是老虎性格，而高管們最難以置信的是，老板李東生卻是一只整天周游在各色老虎身邊斡旋的“無尾熊”。 在海外，TCL手機(jī)的返修率在所有品牌當(dāng)中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板。 謹(jǐn)慎地大膽 自主創(chuàng)新是惟一出路 華星于2009年由TCL與深超共同出資245億元建立，其中TCL占55%的股份。 這樣的大手筆將李東生又一次推上了風(fēng)口浪尖，卻實(shí)現(xiàn)了他多年的夙愿。 “李總的夢(mèng)想是成為三星那樣全產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，不光做整機(jī)，還能掌握核心盈利技術(shù)（半導(dǎo)體、平面顯示）?！盩CL集團(tuán)高級(jí)副總裁、華星光電CEO賀成明知道這有多難。 “當(dāng)時(shí)和夏普談了好幾年也沒談成，這種引進(jìn)技術(shù)其實(shí)沒有出路。引進(jìn)完了又要給人家提成（每做一塊面板從中提取費(fèi)用），又有入門費(fèi)好幾億美金。哪有錢賺??？做電子產(chǎn)品本來就沒多少利潤(rùn)。 李東生理解賀成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受?！白钚碌募夹g(shù)都是人家先用，賺了兩年錢了再給你慢慢地導(dǎo)入，李總覺得老這樣不行?！辟R成明最終被李東生打動(dòng)，投入TCL自強(qiáng)的戰(zhàn)斗中。
2011年9月8日，記者見到的李東生深沉而不失光彩。這一天他看到華星光電出品的首批面板伴隨TCL30周年活動(dòng)在北京人民大會(huì)堂亮相，“倍感自豪！” “TCL是最早從整機(jī)生產(chǎn)制造跨入核心部件生產(chǎn)的中國(guó)企業(yè)，具有開發(fā)核心技術(shù)的創(chuàng)新能力。這意味著TCL將成為國(guó)內(nèi)同行中率先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合的企業(yè)，也代表了TCL真正的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)?！崩顤|生有理由為此喝彩，但誰來消化華星光電8.5代線量產(chǎn)之后形成的產(chǎn)能？ 華星項(xiàng)目計(jì)劃在今年10月開始批量生產(chǎn)，到明年底達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，這是TCL的規(guī)劃指標(biāo)?！斑@個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)能是1700萬臺(tái)，我們計(jì)劃50%的產(chǎn)品自己消化，50%的產(chǎn)品對(duì)外供應(yīng)，其中15%供應(yīng)給三星。這是我們之間的策略合作，我們也在三星采購一部分型號(hào)。所以我們對(duì)外消化35%的產(chǎn)能，壓力不算太大?！崩顤|生明明白白算了一筆賬。 這個(gè)以敢為天下先著稱的企業(yè)家，其實(shí)每一步都在小心求證。“投資之前我們都認(rèn)真分析過，這個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)都很大。它的風(fēng)險(xiǎn)在于，投入實(shí)在是太大，公司營(yíng)運(yùn)的前期投資所帶來的折舊成本比較大?！表斪≠Y金的壓力不算，李東生還要預(yù)防技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)。 李東生看重的是華星厚積薄發(fā)的整合力量，即全產(chǎn)業(yè)鏈打通后所產(chǎn)生的話語權(quán)和規(guī)模、成本優(yōu)勢(shì)?！皬呐可a(chǎn)來看，我們的成本一定要能夠和韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，我們也有信心做到這一點(diǎn)?！?p> 把同技術(shù)背景的人員充分調(diào)動(dòng)起來，形成合力，這才是真正的集成創(chuàng)新。 隱忍地堅(jiān)守 全球資源整合之魅 當(dāng)TCL成為日益豐富和成熟的多元化跨國(guó)公司時(shí)，是否具備資源整合能力就成為其立足之地?！拔覀?cè)炝艘凰摇娇漳概灐恍┩虏坏珱]有意識(shí)到它的優(yōu)勢(shì)，反而時(shí)常懷念‘小炮艇’的靈活性。”李東生期待華星發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，如同他期待TCL在國(guó)際化之路上學(xué)會(huì)整合全球資源的價(jià)值鏈。 TCL之于國(guó)際化的意義在于其樣本性，作為最早出海并折戟的企業(yè)，人們津津樂道的是其教訓(xùn)和警示。而國(guó)際化之于TCL的意義卻在于其免疫性和累積性，“如果沒有當(dāng)初的并購，我們很難維持今天的市場(chǎng)地位?！?p> 李東生所說的市場(chǎng)地位是指2011年TCL通訊和TCL多媒體的半年報(bào)。 此前曾被媒體詬病的TCL多媒體業(yè)務(wù)終于告別去年虧損，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.23億元?！半m然并購的代價(jià)確實(shí)比預(yù)期大，但是我們堅(jiān)持下來了，堅(jiān)持下來就有機(jī)會(huì)。我們依然堅(jiān)守歐美市場(chǎng)，并在新興市場(chǎng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，我們依然是中國(guó)彩電產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，位于全球第七。” TCL通訊今天的表現(xiàn)則更可清晰印證當(dāng)年并購決定的正確：上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.27億元，同比增長(zhǎng)48.6%，銷售結(jié)構(gòu)中的90%來自海外市場(chǎng)?！爱?dāng)年我們?cè)趪?guó)內(nèi)的銷售量減少很多，如果不是并購阿爾卡特，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)根本就撐不起來，通過并購，我們守住了海外市場(chǎng)。通訊在經(jīng)歷了一個(gè)比較艱難的整合時(shí)期后，從2007年就開始盈利，而且一直是海外盈利支持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?！?p> 誠(chéng)如李東生所言，過去的代價(jià)已經(jīng)成為沉沒成本，國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)將成為無形財(cái)富。這筆財(cái)富中最重要的就是TCL要學(xué)會(huì)如何發(fā)揮跨國(guó)公司的協(xié)同效應(yīng)，即在布局全球產(chǎn)業(yè)、突破市場(chǎng)壁壘、研發(fā)技術(shù)、推廣品牌等各方面實(shí)現(xiàn)良好的綜合運(yùn)營(yíng)。 郝義親身經(jīng)歷了這種整合。他于2004年加入TCL，作為李東生的助理參與了國(guó)際化并購。2009年初他被李東生派往海外市場(chǎng)第一線工作，如今已是TCL多媒體首席銷售官。 “2004年并購的時(shí)候我們并沒有真正達(dá)到協(xié)同，花了好幾年的時(shí)間艱難調(diào)整?！边@種艱難調(diào)整的目的正是要取得良好的協(xié)同效應(yīng)?！皡f(xié)同效應(yīng)是當(dāng)時(shí)國(guó)際化并購所看重的一個(gè)重要目標(biāo)或者機(jī)會(huì)。原來設(shè)想并購之后，后臺(tái)的資源內(nèi)耗應(yīng)該是1+1<2。但后來發(fā)現(xiàn)在全球業(yè)務(wù)里面，有時(shí)候二者結(jié)合后的內(nèi)耗反而大于2，那就出問題了?！?p> 2010年，TCL多媒體成立了海外業(yè)務(wù)中心，這一改革意味著之前歐洲、北美、新興市場(chǎng)各自為政的時(shí)代結(jié)束。“雖然前端的銷售市場(chǎng)上還是根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)態(tài)不同的銷售或者推廣組織來劃分，但它們的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)完全捆綁在一起，整個(gè)后臺(tái)的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)鏈都由總部來控制管理，這樣才能真正達(dá)到全球的資源或者價(jià)值鏈的統(tǒng)一?！焙铝x說。 現(xiàn)在TCL多媒體全球業(yè)務(wù)只分中國(guó)區(qū)和海外區(qū)（海外業(yè)務(wù)中心）兩大板塊，“說白了一個(gè)是內(nèi)銷，一個(gè)是外銷”。簡(jiǎn)單的二分法對(duì)郝義而言，重點(diǎn)更突出，即實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一采購、庫存、調(diào)配，最大限度地減少運(yùn)營(yíng)內(nèi)耗，提高銷售效率。 “另外我們也推進(jìn)海外營(yíng)銷業(yè)務(wù)的整合”，據(jù)李東生介紹，TCL旗下消費(fèi)類電子產(chǎn)品相關(guān)度高，海外有很多客戶同時(shí)銷售TCL的通訊、家電產(chǎn)品，因此TCL會(huì)將海外市場(chǎng)的品牌、營(yíng)銷渠道、客戶資源再加以整合。 國(guó)際化進(jìn)程盡管挫折重重，但李東生依然選擇堅(jiān)守，“我從來沒想過放棄，做企業(yè)就像打仗一樣，打仗之前可以三思，但打起來就很難中途退出，你可以改變戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，但這個(gè)仗是一定要打下去的，其實(shí)你沒得退，怎么退？無路可退，只能是破釜沉舟往前趕?！?p> 敞亮地進(jìn)攻 “拿著這樣的質(zhì)量，我就敢叫板” 破釜沉舟不僅需要勇氣，更需要韜略。李東生用十多年國(guó)際化戰(zhàn)略的堅(jiān)持換來了今天成熟穩(wěn)健的多元化公司，現(xiàn)在也許到了收獲和進(jìn)攻的時(shí)候。 李東生十分清楚這一點(diǎn)。他認(rèn)為，國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)必須硬投入的部分，雖然想在短期內(nèi)見效，但其實(shí)需要長(zhǎng)時(shí)間累積。 “你看韓國(guó)企業(yè)現(xiàn)在派到中國(guó)或者越南、印度的主管，一般來講都會(huì)在所在國(guó)接受教育，在不止一個(gè)國(guó)家工作過，在海外工作時(shí)間超過10年，在公司的工作時(shí)間一般超過15年，只有這樣才能夠當(dāng)海外公司的總經(jīng)理?！崩顤|生懂得人才積累的珍貴，“為什么這兩年海外業(yè)務(wù)恢復(fù)得比較快呢？就是我們這幾年積累了人，至少他們做了五六年了，而且穩(wěn)定下來了。” TCL也正在嘗試這樣的生力軍儲(chǔ)備計(jì)劃。公司今年招聘的大學(xué)生就先在公司海外業(yè)務(wù)部門實(shí)習(xí)半年至一年，再派到海外去學(xué)習(xí)一到兩年?！白屗麄兊酱髮W(xué)進(jìn)修、選修一些課程，主要是為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，學(xué)語言、學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐幕疚幕?、社?huì)風(fēng)俗，然后再進(jìn)入海外的企業(yè)來工作?！崩顤|生率先布局“鷹的系列”培養(yǎng)計(jì)劃。 除了在人才培養(yǎng)創(chuàng)新上打“潛伏”戰(zhàn)，對(duì)產(chǎn)品的自信也讓李東生為占領(lǐng)高地做好了準(zhǔn)備。 “你的產(chǎn)品一定要叫得響，在這一塊要扎扎實(shí)實(shí)下功夫。其實(shí)我覺得我們的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的水平，當(dāng)然局部還是有差距。在海外，TCL手機(jī)的返修率在所有品牌當(dāng)中幾乎是最低的，憑著這樣的產(chǎn)品質(zhì)量，我就敢去叫板?！崩顤|生有底氣，“去年手機(jī)的盈利率達(dá)到8%，這非常不容易，我現(xiàn)在做中低端產(chǎn)品都能賺錢，將來高端產(chǎn)品有突破的話，盈利率就能保持住?！?p> 李東生一面叫板，一面卻清醒地看到未來消費(fèi)電子的智能化趨勢(shì)所帶來的挑戰(zhàn)?！澳枚嗝襟w行業(yè)來說，電視視聽產(chǎn)業(yè)以外的大量IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在向這個(gè)產(chǎn)業(yè)滲透，客戶需求的多元化和求新性也為這種滲透提供了可能。IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有可能利用他們的優(yōu)勢(shì)另辟蹊徑，引發(fā)產(chǎn)業(yè)的革命?！?p> 多重力量的交織融合正是TCL的強(qiáng)項(xiàng)。不久前，多媒體和集團(tuán)工業(yè)研究院合作開發(fā)智能電視，這個(gè)過程讓TCL集團(tuán)副總裁、工業(yè)研究院院長(zhǎng)閆曉林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV軟件工程師，多媒體也投入73名軟硬件工程師，雙方共同成立聯(lián)合產(chǎn)品中心，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這是一個(gè)非常高效的組織，今后這種模式還會(huì)復(fù)制在其他領(lǐng)域。” 事實(shí)上，李東生早已預(yù)見智能化時(shí)代帶來的整合契機(jī)：通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了較長(zhǎng)的直道競(jìng)賽階段，接下來就會(huì)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能應(yīng)用的彎道時(shí)期，技術(shù)投入與創(chuàng)新能力面臨考驗(yàn)；在多媒體產(chǎn)業(yè)，這幾年的產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代，提供了很多彎道超車的機(jī)會(huì)，如今又都回到直道上來競(jìng)賽了。彎道超車靠的是靈活應(yīng)變與主動(dòng)創(chuàng)新，直道競(jìng)賽靠的是速度、效率和成本領(lǐng)先，兩種能力都要重視，不可偏廢。 在直道競(jìng)賽上TCL走過30年，經(jīng)歷了脫胎換骨式的國(guó)際化洗禮，打通了全球資源價(jià)值鏈，如今又手握自主創(chuàng)新的液晶全產(chǎn)業(yè)鏈，也許現(xiàn)在是他們?cè)搹澋莱嚨臅r(shí)候了。 李東生 逆風(fēng)飛揚(yáng) 李東生百折不撓的性格決定了他的成功，也注定他必將成為輿論關(guān)注的風(fēng)向標(biāo)。 理科宅男 畢業(yè)于華南理工大學(xué)無線電技術(shù)系，并不特別擅長(zhǎng)表達(dá)和排遣自己，喜愛讀書，甚至武俠小說也都看，但最喜歡的還是歷史人物傳記。 老派 說他是老派的企業(yè)家，可能與他信奉的座右銘有關(guān)。他有工程師氣質(zhì)，言談話語謹(jǐn)慎，愿意待在一線，不愿意出來作秀或者接受訪問。 信奉曾國(guó)藩 李東生對(duì)曾國(guó)藩近乎頂禮膜拜，特別是對(duì)方“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，最后平定太平天國(guó)”的精神。接近李東生的人說，在他的書架上，與曾國(guó)藩相關(guān)的書籍被擺在最醒目的地方。 愛「折騰」 每次“折騰”幾乎成為了當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的標(biāo)志性事件，改變了當(dāng)時(shí)很多企業(yè)的傳統(tǒng)做法。 1997年TCL的漸進(jìn)式改制，既保證了國(guó)有資產(chǎn)的增值保值，又使得企業(yè)得到了快速迅猛的發(fā)展，成為了當(dāng)時(shí)國(guó)企改制的范本。 2004年，TCL開始國(guó)際化。作為第一個(gè)“吃螃蟹”者，獲得了收益，雖然也走了彎路，這些近距離的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也成為了很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中或者勇敢或者謹(jǐn)慎的論據(jù)。 2011年，TCL 液晶面板8.5代線建設(shè)，猶如當(dāng)年中國(guó)彩電業(yè)引進(jìn)顯像管技術(shù)，美的引進(jìn)壓縮機(jī)技術(shù)一樣，成為中國(guó)彩電業(yè)歷史進(jìn)程中的里程碑事件。 敢于放權(quán) 愿意放權(quán)經(jīng)營(yíng)、樂意讓手下的年輕人展示自己，樂意讓部下在媒體面前展現(xiàn)自己。 堅(jiān)持 家里所有的電器一定要用TCL。 強(qiáng)調(diào)信任與授權(quán)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)自我責(zé)任與自我反省。 “開拓海外市場(chǎng)就要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功。國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)力不足，走出去和索尼、松下、LG、三星競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大，跌跟頭是不可避免的，關(guān)鍵是跌倒了以后能爬起來。如果等到實(shí)力壯大起來再走出去，那時(shí)機(jī)會(huì)也就沒有了。”
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