愛華網(wǎng)????我們生活在圈子之中，圈子可以給我們帶來信任和親情，但也可能給組織帶來高昂的成本，降低組織效率，從而使組織陷入“圈子陷阱”。而建立在不同情境下的組織認(rèn)同，可能是回避“圈子陷阱”的路徑之一。 組織中的圈子和圈子陷阱我們生活在圈子之中，同時(shí)，也在不斷地劃圈子。中國(guó)人總是喜歡使用“我們”，而不是“我”。一個(gè)原因就是，在不少人心中，“我”和“我們”渾然一體，自我的邊界也就是自己人的邊界（楊宜音的觀點(diǎn)）。圈子邏輯不僅存在于政治和生活中，也存在于各類經(jīng)濟(jì)組織中。很多管理者善于運(yùn)用圈子邏輯管理企業(yè)，形成獨(dú)特的“中國(guó)式管理”。這種管理最大的特點(diǎn)是，使員工感到他和管理層有關(guān)系，將親密關(guān)系擴(kuò)展到組織的各個(gè)層面，將組織成員變成圈子中人。一旦成為圈子中人，也就成為了“自己的人”，它意味著是可以信任的，是靠得住的。利用圈子邏輯管理企業(yè)，可以解決現(xiàn)代組織“冷冰冰”的狀況，使組織充滿人情味，給員工帶來歸屬感，進(jìn)而調(diào)動(dòng)其積極性。相反，那些只注重組織正式規(guī)范的企業(yè)，往往會(huì)使員工陷入孤獨(dú)與迷惘。富士康就是一個(gè)反面典型，由于這家公司等級(jí)森嚴(yán)，切斷了員工的生活聯(lián)系，將員工原子化，導(dǎo)致員工無法感受到來自于工作的親情，每每遇到困難就會(huì)無助和絕望，于是，出現(xiàn)了頻繁跳樓事件。 然而，運(yùn)用圈子也可能就是在給自己挖陷阱?！端疂G傳》中，梁山是以兄弟關(guān)系為基本框架的社會(huì)組織，在晁蓋時(shí)代，“梁山部隊(duì)”雖然有分工，但組織規(guī)范服從于眾兄弟的快活。作為組織領(lǐng)袖，晁蓋既沒有什么政治主張，也缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的行動(dòng)規(guī)劃。從晁蓋出山來看，他去搶劫生辰綱并不是什么政治謀劃，更多是受劉唐邀請(qǐng)去接“一筆大買賣”。好好的東溪保長(zhǎng)不干，受窮光蛋哥們的挑唆去當(dāng)搶劫犯。別人不搶劫可能混不下去了，可晁蓋不是。結(jié)果東窗事發(fā)，幸運(yùn)是宋江及時(shí)通知，晁蓋得以著手逃跑。從晁蓋死因來看，攻打曾頭市，只因一匹馬被搶，結(jié)果被假冒和尚引入埋伏圈，被毒箭射殺。難怪吳用對(duì)晃蓋的評(píng)語是“兄長(zhǎng)性直，只是一勇”。晁蓋是用圈子來管理組織的，結(jié)果是“自己人”越來越少。易中天曾評(píng)論到，“晃蓋的圈子既小，又很松散”。公孫勝是個(gè)“閑散的人”，不去管他；白勝無足輕重，也不去管他。吳用是晃蓋的老弟兄，又是和晃蓋一起上山的，卻在宋江上山后很快倒向了宋江。不難看出，晁蓋陷入了“圈子陷阱”，錯(cuò)將親兄弟的規(guī)矩與組織決策混為一談。
圈子陷阱還會(huì)引發(fā)圈子與組織制度和規(guī)范的沖突，這些沖突大大損害了組織效率，給企業(yè)管理帶來了巨大的負(fù)面效應(yīng)。這些沖突，究其根源，常常來自于三個(gè)方面：一是發(fā)生在圈子成員身上。某些人自律性差，常常狐假虎威。他們將自己當(dāng)成特殊得人，可以偶爾破壞下紀(jì)律和制度。事實(shí)上，這些事情的發(fā)生不僅與圈子成員有關(guān)，更與組織中管理者素質(zhì)和企業(yè)文化有關(guān)。在不少中國(guó)企業(yè)中，企業(yè)規(guī)范是對(duì)下不對(duì)上的，總裁可以不遵守公司規(guī)范，一個(gè)堂而皇之的理由就是總裁工作的特殊性，總裁的事情總是可以特事特辦。這個(gè)思維還會(huì)進(jìn)一步延伸到總裁身邊的人，于是，這些人也是具有一定特殊性的人，雖然不可以忽視組織規(guī)范，但也可以偶爾特殊一把。二是發(fā)生在執(zhí)行和監(jiān)督者身上。這些人也有自己的利益需要，也需-愛華網(wǎng)-要和總裁建立關(guān)系。對(duì)于圈子中人給予特殊待遇，是順手人情。讓你欠我個(gè)人情，你總是會(huì)還的，雖然破壞了公司規(guī)范，但我個(gè)人卻得到了實(shí)惠。三是發(fā)生在總裁和圈子的關(guān)健人身上。中國(guó)人的行為中存在著差序格局的理念，不同層面的關(guān)系有不同的處理規(guī)矩。親兄弟是親兄弟的規(guī)矩，朋友是朋友的規(guī)矩，陌生人是陌生人的規(guī)矩。內(nèi)外有別，不可壞了規(guī)矩。于是，在一些企業(yè)就存在，主要負(fù)責(zé)人對(duì)圈子中人“睜一只眼，閉一只眼”的現(xiàn)象。 從圈子運(yùn)用到組織認(rèn)同圈子陷阱本質(zhì)上源于組織關(guān)系上的人情關(guān)系，反過來成為了組織發(fā)展的障礙?；乇苋ψ酉葳鍎t需要更加高超的管理能力，把握管理諸多要素的平衡。 讓我們回到宋江與晁蓋的梁山部隊(duì)，看看宋江是如何躲避圈子陷阱的。不管是晁蓋還是宋江，都是以友情關(guān)系維系組織。從施耐庵視角來看，在晁蓋和宋江兩代領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)期，梁山的組織績(jī)效是有很大差距的。晁蓋是“梁山組織”的創(chuàng)建者，他智取生辰綱、梁山奪泊，奠定了“梁山組織”的根基。但卻在攻打曾頭市失敗，被史文恭毒箭射中面頰致死。宋江才是“梁山組織”輝煌事業(yè)的創(chuàng)造者，兩贏童貫、三敗高太尉，率梁山部隊(duì)全伙受安，出任楚州安撫使兼兵馬都總管，衣錦還鄉(xiāng)。為什么晁和宋有如此差距？很多人都認(rèn)為，更多的是和權(quán)力爭(zhēng)奪有關(guān)。在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中，宋江一步一步架空晁蓋，結(jié)果晁蓋的圈子和權(quán)力越來越小。我并不同意這種觀點(diǎn)，退一步來說，即使是宋江耍陰謀，他能夠得逞也和晁蓋對(duì)組織中圈子運(yùn)用不當(dāng)有莫大的關(guān)系。事實(shí)上，兩者差距的本質(zhì)在于：他們有著不同的管理方式，有著不同的圈子運(yùn)用法則。 與晁蓋沒有明確的“組織大旗”不同，宋江始終擁有鮮明的政治主張，其宗旨非常明確，就是“替天行道”?！疤嫣煨械馈卑藘蓪踊竞x：其一，我們是行的是“天道”，并非反天之道。其二，是當(dāng)今社會(huì)奸臣擋道，天不能行之道，我們來行。這個(gè)大旗的樹立為社會(huì)成員進(jìn)行組織識(shí)別和社會(huì)區(qū)分提供了基礎(chǔ)。按照社會(huì)心理學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)同是人們?cè)诿鎸?duì)一定的社會(huì)、群體時(shí)，參照特定社會(huì)或者群體特征、邊界來確定自己歸屬的過程。這就確立了我們是誰和我們不是誰，在心理上劃分出了“他群體”。正如亨廷頓所說:“為了建立關(guān)于‘我們’的‘認(rèn)同’，必須尋找對(duì)立面，建構(gòu)‘?dāng)橙恕?，從?duì)‘?dāng)橙恕南胂笾袑で笪覀冏陨淼男蜗?。在大部分情況下，認(rèn)同都是建構(gòu)起來的概念，人們是在程度不同的情況和壓力下，決定自己的認(rèn)同的”。這一招成為宋江擴(kuò)大隊(duì)伍的基本手段。 宋江的組織認(rèn)同過程還包括“個(gè)人認(rèn)同”和“社會(huì)認(rèn)同”兩個(gè)層面。從社會(huì)認(rèn)同層面看，眾梁山好漢的人心凝聚統(tǒng)一起來，有著共同的理想信念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。從個(gè)人認(rèn)同層面看，就是通過向內(nèi)用力，通過內(nèi)在參照系統(tǒng)形成了自我反思性，人們由此形成自我認(rèn)同的過程。例如，宋江說服呼延灼時(shí)就包括了個(gè)人認(rèn)同和社會(huì)認(rèn)同兩個(gè)層面： “將軍如何去得！高太尉那廝是個(gè)心地匾窄之徒，忘人大恩，記人小過。將軍折了許多軍馬錢糧，他如何不見你罪責(zé)？如今韓滔、彭玘、凌振，已都在敞山入夥。倘蒙將軍不棄山寨微賤，宋江情愿讓位與將軍；等朝廷見用，受了招安，那時(shí)盡忠報(bào)國(guó)，未為晚矣。” 這個(gè)認(rèn)同過程不僅契合了根植在梁山好漢內(nèi)心深處的榮辱觀，徹底打消了他們的思想顧慮，而且為后來一系列的暴力行徑找到了合情合理的借口，更為組織存在找到了合理性基礎(chǔ)。宋江成為了一面旗幟，“有了這樣一面旗幟, 就有了共同的理想信念, 共同的事業(yè)追求, 共同的價(jià)值觀念”（鄭香元，《宋江的本領(lǐng)》）。 在組織認(rèn)同的基礎(chǔ)上，宋江將組織效率與圈子情感統(tǒng)一了起來。而正是在這個(gè)問題上宋江與晁蓋的差異，使得不少學(xué)者認(rèn)為，在宋江眼中“保命>功名利祿>孝>忠>義”，一旦各方面的情況發(fā)生沖突，宋江首先放棄的是“義”。而且“義”常被作為一種籌碼來換取他認(rèn)為更有價(jià)值的東西（劉輝，《新說水滸人物》）。而我們更傾向于看到“義”的情境化。在生活上，宋江與梁山好漢是親兄弟關(guān)系；而在工作上，宋江與梁山好漢的關(guān)系是建立在事業(yè)認(rèn)同的基礎(chǔ)上。宋江讓盧俊義和自己管理軍隊(duì)，吳用一班人出謀劃策， 柴進(jìn)、李應(yīng)掌管錢糧， 對(duì)于他人的工作， 其充分信任，不隨便干預(yù)?！傲荷讲筷?duì)”分工調(diào)配組織有序，文武相得益彰，可謂人盡其才，才盡其用，充分激發(fā)了整體合力。在考核上，也獎(jiǎng)懲分明、公正公開。 工具關(guān)系與情感關(guān)系：孰重孰輕？ 通過以上分析，我們是否可以認(rèn)為，晁蓋管理的錯(cuò)誤根源在于，他忽視了組織圈子與兄弟圈子的差異？ （1）兄弟圈子發(fā)展靠的是親情，而組織圈子發(fā)展靠的是社會(huì)認(rèn)同。如果晁蓋玩的是山大王，扛不扛大旗可能并沒有那么重要，幾個(gè)人靠兄弟親情，有可能支撐得住。但是，親情圈子發(fā)展的最大問題在于親情關(guān)系需要時(shí)間積累，而且要求比較苛刻，面窄鏈短。在玩大組織的過程中，一旦人手不夠，要招兵買馬，親情關(guān)系的缺點(diǎn)就暴露出來了，我為什么要加入你的組織？人們判斷的依據(jù)首先是經(jīng)濟(jì)利益，到社會(huì)合理性，最后再到親情關(guān)系。在組織中，大口吃肉、秤分金銀只是獲得了物質(zhì)回報(bào)，但未必會(huì)把自己劃為“組織的人”。只有我認(rèn)同組織，從心理進(jìn)入組織，才能成為組織真正的一員。圈子首先是建立在社會(huì)認(rèn)同的基礎(chǔ)上，而親情關(guān)系是最后一個(gè)階段，如果沒有長(zhǎng)期交往，那里會(huì)有親情呢？ ?。?）組織圈子與兄弟圈子雖然并不相同，但還是可以互相取代，其適用于不同情境。黃光國(guó)曾揭示，組織中關(guān)系可以分成三類：情感性關(guān)系、混合性關(guān)系和工具性關(guān)系。他認(rèn)為，典型的情感性關(guān)系是家庭關(guān)系、親友關(guān)系，在交往中遵循“需求法則”，簡(jiǎn)單地說就是“我有什么需求，你必須要滿足”。典型的工具性關(guān)系是陌生人關(guān)系，在交往中遵循“公平法則”，即可以明碼標(biāo)價(jià)、討價(jià)還價(jià)和公平交易。典型的混合性關(guān)系是熟人關(guān)系，在交往中遵循“人情法則”，雖然有人情互動(dòng)，但最終還是公平交換。以往研究主要關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)從工具關(guān)系到情感關(guān)系的轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換建基于人際交往的信任。但在這個(gè)過程的特殊信任，也使人際信任隱藏著高昂的成本。圈子與組織制度和規(guī)范的沖突多數(shù)是一種隱性成本。我們是否需要在不同情境下使用不同關(guān)系，以保證組織和成員的最大效益呢？
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