愛華網(wǎng)姚明退役的影響塵囂還未散盡，國內(nèi)體育界爆發(fā)了打架斗毆事件，這次的主角是兩屆冬奧會冠軍，中國冬奧會第一人王濛！以王濛為代表的中國短道速滑隊(duì)隊(duì)員們與王春露為代表的管理者之間的這一場斗毆事件曝出了中國體育界的軟肋，各方媒體和學(xué)者紛紛對此發(fā)表自已觀點(diǎn)，冬管中心也急于用慣有的方式從速解決這一事件。這一事件的解決結(jié)果和后續(xù)發(fā)展我們不去過多的橫加指責(zé)與批評，最終自有論斷。然，我們想從這一事件的發(fā)生與發(fā)展對企業(yè)管理方式的思考上評說幾點(diǎn)看法?！ ?p> 體制毒瘤的危害 以王濛為代表的中國短道速滑隊(duì)在2010年的冬奧會上取得了前所未有的驕人戰(zhàn)績，達(dá)到前所未有的高度，不但為國人爭了光，同時也一下子成為了媒體的焦點(diǎn)，王濛、周洋等也成為國內(nèi)眼中的英雄。然而從去年的冬奧會后周洋的“要先感謝國家”事件，到6月7日麗江打架事件，再到7月24日青島的斗毆事件整體曝露出冬管中心在管理制度上的缺失，這并非偶然事件，是這種舉國體育體制下的一種必然后果?！ ?p> 這些體制毒瘤的可歸結(jié)為以陳舊的家長制管理方式去應(yīng)對不斷發(fā)展的新形勢，嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)、錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)、跨權(quán)管理等等。在體育界，舉國體制以奪取金牌為目標(biāo)，半軍事化的管理方式為迅速提升成績確實(shí)立下了汗馬功勞，但到了社會發(fā)展的新時期，這些陳舊的思想無法為80、90后為主流的運(yùn)動員群體所接受，于是爆發(fā)了打架斗毆事件，這是他們長期壓抑情緒的火山式噴發(fā)?！ ?p>
其實(shí)這些體制度上的毒瘤在國內(nèi)的很多企業(yè)都存在過或正存在著。 陳舊的管理方式無法使企業(yè)機(jī)動靈活地應(yīng)對市場的快速轉(zhuǎn)變，管理者的管理方式陳舊同時禁棝著基礎(chǔ)員工的行為與思想，最終會將企業(yè)拖入泥潭而不能自拔。而關(guān)于官僚主義，杰克.韋爾奇曾說過：“官僚主義往往與形式主義為伴，要集中精力，絕對不妥協(xié)的向官僚主義開戰(zhàn)”，官僚主義作風(fēng)讓企業(yè)的各個單位層級辦事效率低下，互相推諉，權(quán)責(zé)不明，而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行出現(xiàn)偏差?！ ?p> 據(jù)報(bào)道說，王春露是領(lǐng)隊(duì)，管理運(yùn)動隊(duì)的后勤、出賽安排等等事務(wù)，但運(yùn)動員出身的王春露時常介入訓(xùn)練，發(fā)表自己的看法，讓李琰的訓(xùn)練計(jì)劃無法按自己的設(shè)想進(jìn)行，形成了掣肘，影響了整體的訓(xùn)練與成績。很多企業(yè)也時常有這樣的情況出現(xiàn)，高職位的領(lǐng)導(dǎo)本應(yīng)站在自己的高度進(jìn)行決策方面的管理，而他們經(jīng)常犯一個致命的錯誤，深入到某一個具體的部門中干涉具體的細(xì)節(jié)工作，讓部門的管理者很難辦，影響了層級管理也容易造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行嚴(yán)重錯誤。霸道式管理傷的是誰？ 從此次冬管中心處理王濛事件可以看出霸道式管理的影子，中國既有的管理思想原本是犯錯誤雙方各打五十大板，而從王濛事件我們可以看出，各種力量在其中搏弈，一大板打在了王濛和隊(duì)員身上，王濛和劉顯偉被開除出國家隊(duì)，其他隊(duì)員也遭受到了不同的處罰。而同樣是打架一方的王春露到目前為止沒有受到任何懲罰，她本人回家休養(yǎng)，受到了保護(hù)?！ ?p> 在這些管理者看來，以下犯上是大不忠不孝之舉，一定要好好的整治一番以殺雞儆猴，所以他們對王濛等輩才痛下狠手。 一個月前的動車事故中的掩埋車頭和快速平息事件影響的種種做法與此次處理王濛事件相比較，我們可以看出這些管理者處理公共危機(jī)和重大事故的方式竟如出一轍。那就是想快速解決、消除事件影響，最大可能的淡出大眾視野，他們認(rèn)為時間是消彌和淡忘創(chuàng)傷的最好良藥，就是因?yàn)榘缘朗焦芾眢w制和思維才有了這樣的處理方式，而引來各方不滿。 這樣的霸道式管理思維在企業(yè)中也頻頻出現(xiàn)。一為企業(yè)霸道式的體制制度，二是以管理者為代表的自身素質(zhì)和管理方式上的霸道。 一位從全國家電賣場離職的車隊(duì)長就曾向筆者訴說了這家企業(yè)霸道式的體制。前任車隊(duì)長手頭上的車輛購置發(fā)票離職時沒有交接給他，這張車輛購置發(fā)票涉及到6萬元的抵扣，因?yàn)檫^了報(bào)銷時間而無法進(jìn)行正常的抵扣。些事原本是前任車隊(duì)長和財(cái)務(wù)部門之間的責(zé)任，后來財(cái)務(wù)部發(fā)現(xiàn)自己的失誤后，慌忙找人頂損失，硬將責(zé)任推到了新任的車隊(duì)長身上。地區(qū)分公司領(lǐng)導(dǎo)也怕承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和財(cái)務(wù)部門沆瀣一氣，叫新任車隊(duì)賠償數(shù)萬元的損失，可憐新任隊(duì)長上任剛兩個月成了替罪羊，最后憤而離職，損失一個月工資和數(shù)千元的未報(bào)銷費(fèi)用。這種霸道式的體制令很多員工陷入其中后訴說無門，最終也將影響了企業(yè)的信譽(yù)?！ ?p> 另一種出現(xiàn)在管理者身上的霸道式管理同樣值得關(guān)注，如王春露之流，他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和權(quán)威受到王濛的挑戰(zhàn)，就想用權(quán)力力壓和瓦解王濛。在企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，例如，某一部門里有個別業(yè)務(wù)和能力特別突出的員工，部門管理者本應(yīng)該更好的調(diào)教好能力強(qiáng)的員工，因?yàn)槟芰?qiáng)的員工所做出的成績同時也是部門的成績，在上級領(lǐng)導(dǎo)眼里看是的整個部門的工作任務(wù)完成率和滿意度，而有些一管理者怕業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工搶了自己的風(fēng)頭，并影響到自己位置的牢固性，拼命打壓甚至不惜代價將其逐出。這樣的管理者沒有氣度且缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，注定他的職業(yè)前途也不會有更大的提升空間?！ ?p> 關(guān)于“千里馬”的思考 翻閱王濛的履歷，我們可以看到她是多項(xiàng)世界短道速滑冠軍，還有4項(xiàng)冬奧會冠軍得主，集眾多榮譽(yù)于一身。因此，說王濛是當(dāng)今世界短道速滑的“千里馬”絕不為過。王濛最有特點(diǎn)的名言是：“第二，誰要那第二？我是不要第二，就要冠軍！”筆者欣賞王濛這樣的桀驁不馴的性格，尤其是在競技體育場上，只有不服輸?shù)男愿癫拍芡黄谱晕?，?chuàng)造更高、更強(qiáng)的成績。在企業(yè)中這樣的刺頭也是讓領(lǐng)導(dǎo)又愛又恨的主兒?！ ?p> 在企業(yè)里，業(yè)務(wù)拔尖，專業(yè)突出的員工往往也是最不服管教的，也最有個性化的員工。這種拔尖人才就是管理界流行的“騎馬、牽牛、打狗、趕豬”中的“馬”，所以管理者不但要懂得駕馭他，使用好他，恩威并施，還要懂得用人性化的管理方式與其建立起良好的關(guān)系，用管理者業(yè)務(wù)與個人的魅力感染他、征服他。這樣的人如一匹烈性良駒，不過一旦被管理者征服，心服口服之后，便會很好的為之所用，大大提升部門的業(yè)務(wù)能力與業(yè)績。 對于“千里馬”而言，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是一種職業(yè)上的優(yōu)勢，但僅憑業(yè)務(wù)能力強(qiáng)在企業(yè)和社會上立足是不夠的，更要懂得與管理者理順上下級之間有關(guān)系，協(xié)助管理者的工作，使之成為管理者的得力助手。其次還要有團(tuán)隊(duì)合作精神，因?yàn)橛⑿蹠r代已經(jīng)一去不復(fù)還了，個人的能力再強(qiáng)，也只有在團(tuán)隊(duì)的肥沃土壤中才能得到更好的成長與發(fā)揮。
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