愛華網(wǎng)他熱衷于車聯(lián)網(wǎng)、智能交通，認(rèn)同“管車要比管路更加重要”，卻認(rèn)為同是產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)的云計算是跨國公司的“洗腦術(shù)”；他摸爬滾打干了十幾年的信息化建設(shè)，保持現(xiàn)實(shí)主義至上的革命本色，又大膽嘗試RFID等新技術(shù)的應(yīng)用。 32年前，20歲的馬軍扎根長安汽車；10年前，長安汽車啟動信息化發(fā)展戰(zhàn)略，也開啟了馬軍在長安汽車10年的信息化革命史。 在過去的10年里，長安一直在信息化系統(tǒng)整合與標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，從未間斷。面臨系統(tǒng)剛上線時的巨大壓力，他甚至動過辭職的念頭。但最終，他親手把長安汽車從一個個信息孤島的困境中解脫出來，并使IT系統(tǒng)支撐著長安汽車，在市場上一路攻城拔寨。 物聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新也給長安汽車的信息化建設(shè)帶來新的思考和挑戰(zhàn)。在回答《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》常務(wù)副總編李強(qiáng)強(qiáng)的訪問中，馬軍認(rèn)為，云計算其實(shí)是IT行業(yè)的幾個壟斷者為賣下一代產(chǎn)品所做的準(zhǔn)備，把已經(jīng)有的技術(shù)進(jìn)行整合、優(yōu)化、包裝得更好，提高它的價值，推動產(chǎn)品升級換代。 車聯(lián)網(wǎng)是物聯(lián)網(wǎng)的局部 李強(qiáng)強(qiáng)：車聯(lián)網(wǎng)的概念在業(yè)界爭議比較大，有各種不同的說法，能清晰地定義并做產(chǎn)業(yè)前景做出判斷的觀點(diǎn)并不多。長安汽車在這方面的思考比較多，你認(rèn)為怎么定義車聯(lián)網(wǎng)？ 馬軍：無論是物聯(lián)網(wǎng)、還是車聯(lián)網(wǎng)，最終要看用戶接觸到的是什么樣的東西?，F(xiàn)在我們的智能交通更多的是在管路，采集路上的數(shù)據(jù)，但實(shí)際上不管車。如果僅以汽車為例，我覺得未來的智能交通首先應(yīng)該是管好汽車，其次是管好路，因?yàn)槁肥撬赖?，車是活的?p> 李強(qiáng)強(qiáng)：缺失了對車的管理，智能交通是不完整的。 馬軍：沒錯。如果今天我要從長安集團(tuán)辦公區(qū)去解放碑，有很多路徑可選擇，但是因?yàn)槁飞系男畔⒉荒芊答伣o車主，那車主就可能選擇堵車的路徑。 智能交通應(yīng)該首先把車管好?，F(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)基本不存在問題，關(guān)鍵是我們怎么去整合這項業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在大家說的更多的是車多了而路少了，其實(shí)我覺得我們的車還不夠多，重點(diǎn)問題在于用車的文化和法規(guī)。與國外相比，我們的用車習(xí)慣和法規(guī)都還很不成熟、規(guī)范。 我比較關(guān)心未來的智能交通、車聯(lián)網(wǎng)能不能幫助政府去解決行車難、停車難的問題。其實(shí)有很多汽車可以是動態(tài)共享信息的，比如我今天開車到解放碑去辦公，這樣我家里面的車位就是空著的。同時也有人需要解放碑到我家附近的車位，那就可以把車位拿出來共享。這樣車位可以做提前分配，在沒到達(dá)目的地之前就知道停在哪個車庫。車位共享的程度即使不能達(dá)到百分之百，也能達(dá)到百分之五十。那停車難的問題也能在一定程度上得以解決。 這些問題的解決需要開放數(shù)據(jù)，需要車企的努力，更需要政府的努力。我們關(guān)心的是政府的數(shù)據(jù)能不能對企業(yè)開放，企業(yè)的數(shù)據(jù)能不能對政府開放。
李強(qiáng)強(qiáng)：智慧交通和車聯(lián)網(wǎng)之間的關(guān)系，你怎么理解？ 馬軍：車聯(lián)網(wǎng)不是物聯(lián)網(wǎng)的全部，僅僅是一個局部。我覺得應(yīng)該先做起來，繼而才能夠形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。這需要找到一個突破口。物聯(lián)網(wǎng)也能解決很多問題，長安的生產(chǎn)線、物流配送等環(huán)節(jié)都在用RFID。 老百姓對物聯(lián)網(wǎng)的推動和應(yīng)用并沒有多少感受。要真正推動它的發(fā)展，就要讓老百姓認(rèn)識它、接受它。限購、單雙號行駛并不是辦法，有錢家庭就可以買兩輛車，經(jīng)濟(jì)條件不允許的家庭就打車或者坐公交，汽車只能在庫房里面，造成更多有限資源被浪費(fèi)。自己買的資源卻不能使用，他能不對政府抱怨？ 李強(qiáng)強(qiáng)：的確，車聯(lián)網(wǎng)概念火爆的原因，除到了產(chǎn)業(yè)升級的必然階段之外，更多動力是來自于民生的倒逼。所以從因果分析，這件事還是應(yīng)當(dāng)由政府主導(dǎo)完成。 馬軍：是的。車聯(lián)網(wǎng)涉及到利益分享、客戶數(shù)據(jù)分享的問題，單純的企業(yè)聯(lián)盟很難達(dá)到要求。因?yàn)槊總€企業(yè)都想包攬客戶，挖掘客戶身上更多的剩余價值，不想把自己的客戶信息與別人分享。所以這件事情由政府主導(dǎo)最好。 李強(qiáng)強(qiáng)：涉及到的相關(guān)部門這么多，你認(rèn)為這盤棋怎么下？政府、車企、移動運(yùn)營商分別應(yīng)該做什么？ 馬軍：我們牽頭，幾方合力來制定方案。政府也會參與。參與運(yùn)營的商家肯定是要利益分成的。 在當(dāng)前用戶數(shù)還沒有達(dá)到一定規(guī)模的時候，前期可能虧損，這個平臺至少要30萬用戶才能收支持平。如果加上政府車庫的訴求模型開發(fā)以及智能交通訴求模型的開發(fā)，可能還不止30萬。長安Incall車型是單向處理，如果是雙向的處理，平臺的投資會更大，用戶數(shù)要翻倍到60萬~100萬以上才能有盈利。 李強(qiáng)強(qiáng)：政府的支持力度如何？目前看來，在政策上有沒有不太方便的地方？ 馬軍：我覺得首先是政府要怎么支撐的問題，企業(yè)雖然是重要的角色，但前期的啟動還是希望政府能夠支持；其次就是未來數(shù)據(jù)共享。 如果重慶市在每輛汽車上裝一個RFID收集車流量信息，這信息對車企的訴求模型設(shè)計是非常有用的。理想的狀態(tài)是，只要汽車啟動，這個平臺就能抓住汽車信息，計算出幾個小時之后某個地方的車流量會達(dá)到什么樣的程度，道路能否承受這個流量，以便采取相應(yīng)措施。這樣政府的管理才會更有效，而且做到了提前的交通疏散，而不是事后。 整合與標(biāo)準(zhǔn)化交替進(jìn)行 李強(qiáng)強(qiáng)：長安2000年以前就開始著手信息化工作，一直延續(xù)到現(xiàn)在還在做，可以說是國內(nèi)車企信息化比較早的一批企業(yè)。如果把信息化建設(shè)劃分階段的話，如何劃分？ 馬軍：2001年以前應(yīng)該算是電算化或者叫甩圖版，2001年我們開始做整合，重新進(jìn)行系統(tǒng)評估后，長安汽車的供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源管理等都選用了Oracle的系統(tǒng)。 2001年以前，長安的信息化系統(tǒng)很不規(guī)范，30多個系統(tǒng)都是孤島，數(shù)據(jù)不能共享，重復(fù)工作很多，而且數(shù)據(jù)不精細(xì)，不能對我們的分析管理提供良好的支撐。 李強(qiáng)強(qiáng)：系統(tǒng)對接不起來、產(chǎn)生信息孤島，是大部分信息化初級階段面臨的核心困惑。當(dāng)時問題嚴(yán)重嗎？整合工作用了多長時間？ 馬軍：生產(chǎn)用的是俐碼系統(tǒng)，采購沒有系統(tǒng)，財務(wù)用的是金蝶，銷售用的是同大和重慶一家IT公司研發(fā)的軟件，MES系統(tǒng)也是用的重慶一家供應(yīng)商的軟件。財務(wù)、物料調(diào)度和業(yè)績考核評估都存在很大問題。 還有一些潛規(guī)則，比如說用打醬油的錢買了醋，這在財務(wù)里面是常事，但這只有財務(wù)清楚，其他人不清楚，沒有辦法評估。 長安現(xiàn)在設(shè)計采用的是PDM。而管理、銷售、采購、物流基本上是用Oracle的系統(tǒng)。生產(chǎn)制造用的是長安自己開發(fā)的MES系統(tǒng)。整合的工作從2003年起一直持續(xù)到現(xiàn)在。最近兩年尤其實(shí)現(xiàn)了一次跨越。 李強(qiáng)強(qiáng)：標(biāo)準(zhǔn)化是整合之前應(yīng)該做的事情，但長安是一邊做標(biāo)準(zhǔn)化，一邊做整合。這會不會導(dǎo)致最終標(biāo)準(zhǔn)化的意義喪失，或者重復(fù)建設(shè)？ 馬軍：整合之前，我們做了大量的標(biāo)準(zhǔn)化，但是企業(yè)規(guī)模上升到一定程度的時候，標(biāo)準(zhǔn)化就不能滿足了——產(chǎn)品的通用程度、工藝的通用程度、數(shù)據(jù)的通用程度，都可能不一樣。近兩三年，我們又做了大量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)優(yōu)化。也只有這樣交替進(jìn)行才能不斷地循環(huán)優(yōu)化。 長安究竟是采用休克療法還是循序漸進(jìn)的方式？這是當(dāng)初爭論最多的問題。最后才決定采用循序漸進(jìn)的方式。因?yàn)樵诨A(chǔ)工作不到位的情況下，要進(jìn)行流程重造，很有可能陷入運(yùn)營癱瘓。為什么說“不上ERP是等死，上ERP是找死”，那個時候長安是強(qiáng)烈地感受到了。 李強(qiáng)強(qiáng)：標(biāo)準(zhǔn)化以后，有些東西就會無處遁形。很多企業(yè)做信息化過程中有很多陣痛。你在做整合的時候，有沒有碰到阻力？ 馬軍：阻力大。說句心里話，一開始這件事情最大的阻力來自高層，因?yàn)樗械臋?quán)利會重新分配。 李強(qiáng)強(qiáng)：當(dāng)時你是什么職位？ 馬軍：我那時候是總裁助理，直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報。即便這樣，阻力也還是很大，有些領(lǐng)導(dǎo)不滿意，因?yàn)闄?quán)利被剝奪了，變成了“光腚”，最后一塊遮羞布都被扯了下來。財務(wù)做到三級科目的時候，很多人就已經(jīng)無處藏身了。 當(dāng)時一把手是非常支持的，雖然也限制了一把手的權(quán)利。有兩個細(xì)節(jié)給我印象很深，一是2001年12月，在啟動會上以及后來的每個小結(jié)會、每個單項啟動會、推進(jìn)會議上，一把手都反復(fù)在強(qiáng)調(diào)一個規(guī)矩，不換思想就換人。二是一把手率先使用OA系統(tǒng)。 李強(qiáng)強(qiáng)：最痛苦的時候有沒有想過放棄？ 馬軍：連辭職的想法都有。有一些幾千萬的信息化項目，做著做著就推不下去了，甚至有些CIO自己呆不下去了，被公司擋在了門外。比如有的民營企業(yè)、家族私營企業(yè)，老板對上信息化非常有決心，但涉及到他的三親六戚時，就狠不下心拿刀砍下去。所以一把手沒有“不換思想就換人”的決心是不行的，包括那些私營企業(yè)老板，敢不敢動那些三親六戚，不敢的話，誰做CIO都不行。 “云”不過是打著幌子賣產(chǎn)品 李強(qiáng)強(qiáng)：云計算在大型制造企業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)不新鮮了，甚至有的大企業(yè)在建私有云。長安汽車在云計算的應(yīng)用上有沒有規(guī)劃？ 馬軍：我覺得云計算是IT行業(yè)在包裝概念、引導(dǎo)升級換代。云計算的實(shí)質(zhì)在很早之前就提出來過，現(xiàn)在只不過是幾個IT行業(yè)的壟斷者把游戲規(guī)則制定得更好罷了。我認(rèn)為云計算、虛擬化，是為其賣下一代的產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。 李強(qiáng)強(qiáng)：你是現(xiàn)實(shí)派，而且立場很堅定。 馬軍：實(shí)際上，云計算和當(dāng)年的信息共享是一樣的。很多年以前都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，服務(wù)器上存不下的東西可以存在另外的地方，根本不用去管存放在哪里，這跟你沒有關(guān)系，是后臺服務(wù)的事情。打開水龍頭有水喝就行了，后面接的是嘉陵江的水還是長江水，你根本不用管，那是別人的事情。 當(dāng)然我不是反對云技術(shù)。未來我們只能買這幾家壟斷者的產(chǎn)品：Oracle、 IBM，HP下一步和SAP整合，也是要做一體化產(chǎn)品，IBM收購大量的軟件也是為了準(zhǔn)備一體化產(chǎn)品。實(shí)際上就是被這幾家壟斷，你不得不買。 虛擬化、云計算哪個是我們國家創(chuàng)造出來的？都是國外創(chuàng)造的，然后給我們洗腦，讓我們付錢。 李強(qiáng)強(qiáng)：還有一個話題，叫“行業(yè)云”，又叫“公有云”。在汽車行業(yè)研發(fā)、設(shè)計能否用公有云？用的時候只需要交服務(wù)費(fèi)，而不用重復(fù)地買License。 馬軍：“公有云”就是要開放，得由政府來主導(dǎo)，企業(yè)主導(dǎo)不了。這個理念沒有問題，政府來搭臺肯定也沒有問題，但是某個企業(yè)來搭臺肯定是不行。再就是安全問題，比如我搭一個行業(yè)云，把數(shù)據(jù)放到行業(yè)云，這個數(shù)據(jù)安全嗎？這是我必須要考慮的問題。 李強(qiáng)強(qiáng)：接下來在IT方面，有什么長遠(yuǎn)的打算？ 馬軍：第一，進(jìn)一步優(yōu)化健全系統(tǒng)，我們還有一些空白地帶，必須把它填補(bǔ)起來；第二，優(yōu)化整體系統(tǒng)匹配、提高效能；第三，利用系統(tǒng)的分析和管理功能，真正消除那些不該出現(xiàn)的差異，支撐企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的改良。 我們有了數(shù)據(jù)就可以控制，就像控制公差一樣，公差可以上下10%，但是隨著設(shè)備精密度的提高，公差可以控制在上下5%。更精密以后，可以控制到上下3%，波動越小，成本就控制越好，精細(xì)化管理做得越好，效率也就提升了。我們想把這方面做得更深一些，真正去支撐公司的經(jīng)營和管理。
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