品牌戰(zhàn)略架構往往是企業(yè)牽一發(fā)而動全身的戰(zhàn)略大事，正所謂“失之毫厘，謬之千里”。品牌架構決策水平的高低會大大影響企業(yè)的經營效果，導致企業(yè)巨大利益的得與失，甚至企業(yè)的命運，企業(yè)必須予以高度重視。

實踐中，“平衡的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略”較難成功。

所謂“平衡的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略”是指企業(yè)將兩個同類沒有差異化的品牌平等地應用在一個產品上，在品牌傳播中“一視同仁”，對二者投入相同的重視。比如，中意——阿里斯頓冰箱、美菱—阿里斯頓冰箱、惠爾浦——雪花冰箱等。

企業(yè)在合資過程中很容易產生“平衡的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略”模式。因為合資雙方都想保存自己的品牌，因此雙方的品牌共同上陣。

然而實踐證明，“平衡的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略”較難成功。因為“平衡的聯(lián)合品牌”中，兩個品牌缺少差異性，往往難以達到兩個品牌的優(yōu)勢互補，相互支撐。相反，它們面對同樣的消費群體，還會給消費者帶來品牌概念的混淆，造成自己品牌之間的內耗。

企業(yè)單推一個品牌，把該品牌的核心價值清晰地傳達給消費者已經非常困難，如果同時推兩個品牌，自然是難上加難。在消費者心里，記兩個品牌肯定不如記一個品牌清晰易記，同樣的資源投入，推一個品牌獲得的效果自然更大。要知道，1+1并非都能收到大于2的效果。

例如，中意——阿里斯頓冰箱、美菱—阿里斯頓冰箱、惠爾浦——雪花冰箱，這些曾經耳熟能詳?shù)穆?lián)合品牌如今不是淡出人們視線，就是市場份額銳減?！捌胶獾穆?lián)合品牌戰(zhàn)略”非但沒有讓它們起到優(yōu)勢互補的作用，反而還減弱了品牌的競爭力！

因此，企業(yè)在合資合作中，若同質化的品牌不止一個，就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”等模式，應該說是不明智的組合。

惠普收購了上百個品牌，然而不管這些品牌如何家喻戶曉，品牌價值多么重要，惠普最終一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主品牌，最終使得惠普無比強大。

松下公司過去也曾保留兩個品牌，“NATIONAL”和“PANASONIC”。然而，“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個品牌之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知。所以，松下公司啟動了全球單一品牌戰(zhàn)略，全球范圍內停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個品牌。這無疑是明智之舉。

相反，科學的聯(lián)合品牌能夠起到優(yōu)勢互補，相互支撐的作用。如英特爾與知名電腦品牌、寶馬和阿迪達斯以及美航花旗維薩卡等。

可見，企業(yè)運用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略，首先要看兩個品牌是否具有差異性，是否能優(yōu)勢互補，相互支撐。

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