愛華網(wǎng)是生產(chǎn)還是外包？
“是生產(chǎn)還是外包？”，這是企業(yè)面臨的最重要也最困難的決策之一。如果決策失誤，不僅導致資金流失，寶貴的管理資源也會因此而崩潰。實際上，企業(yè)的最終目的不外乎最優(yōu)化地利用已有的生產(chǎn)、管理和財務資源。“生產(chǎn)還是外包”的決策分析也就涉及了下面幾個相關問題。戰(zhàn)略?！拔覀円蔀槭裁礃拥钠髽I(yè)組織？”在不少決策過程中，自豪感或情感因素占了很大成分。企業(yè)越追求自給自足，規(guī)模越大，管理任務也越復雜、越多元化。在這種情況下，管理層完全有可能因過度分散而無法有效管理。所以應該盡可能在決策過程中剔除純粹的情感因素。成本。首先要將固定成本和可變或增加成本分開。所有的相關成本，不論是直接或間接的、近期或預期的變動，都要包含進這兩類成本中。對成本進行客觀的估測時，要考慮到長期生產(chǎn)帶來的改良效果。其次，在決定生產(chǎn)還是外包某零件時，要得到所需投資的準確資料。質(zhì)量。管理人員必須考慮自己生產(chǎn)的產(chǎn)品與購買的產(chǎn)品在質(zhì)量上是否有重大差別，以及某種質(zhì)量的產(chǎn)品是否根本買不到。還有一種可能是所需的質(zhì)量低于市面上的質(zhì)量水平，這時，企業(yè)就應該自己生產(chǎn)了。數(shù)量。對獨特的非標準化產(chǎn)品，如果需求量小又很難買到，企業(yè)也許會迫不得已自行制造，但這樣做在經(jīng)濟上非常劃不來。規(guī)劃設計、準備工具、安裝調(diào)試和購買原材料的成本會高得嚇人。而加大購買量或?qū)ふ姨娲房赡茉诔杀旧蠒鼊澦恪?p>專業(yè)知識。做事要想做到像具備專業(yè)知識、技能和生產(chǎn)方法的供應商那樣好，通?；ㄙM巨大。專業(yè)供應商可能會在開發(fā)與研制改良產(chǎn)品上投入巨資。正如美國汽車工業(yè)發(fā)現(xiàn)的那樣，培養(yǎng)這種專門技能不僅成本上極不合算，而且費時太久。設計或生產(chǎn)流程的秘密。有時企業(yè)決定自行生產(chǎn)某部件是因為可以得到額外的工業(yè)保護，特別當該部件是個關鍵部分，靠專利也得不到足夠保護時更是如此。但是應用這種理由時需謹慎，因為產(chǎn)品一旦出售，企業(yè)對設計侵權(quán)的防范就力不從心了。不過若企業(yè)能經(jīng)常開發(fā)出專利生產(chǎn)流程，則可決定生產(chǎn)而不是外包了。勞動力。不論生產(chǎn)什么新產(chǎn)品，都需要企業(yè)員工掌握新的勞動技能。而招聘、培訓、人事升遷這一系列過程非常繁復，而且企業(yè)對將涉足的領域可能毫無經(jīng)驗，也缺少訓練有素的員工。但這個問題可通過“外包”輕而易舉地轉(zhuǎn)嫁給供應商。生產(chǎn)能力。新企業(yè)一般總是致力于提高產(chǎn)出，很少有剩余資本和生產(chǎn)能力去生產(chǎn)零部件。成熟企業(yè)的情況則恰恰相反，他們擁有剩余的物力、財力和人力，因此通過生產(chǎn)目前需購買的部件增加利潤的能力也更強。“生產(chǎn)還是外包”的決策對企業(yè)的經(jīng)濟狀況、甚至生死存亡都至關重要。但由于外包成本可確切得知而生產(chǎn)成本只能靠估計，因此人們易于決定外包而不是自行生產(chǎn)。對“生產(chǎn)還是外包”進行的每次分析都應該從諸多經(jīng)營因素加以考慮，才能獲得預料中的綜合效果。作者：David Burt
???? Richard Pinkerton來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)當你感覺不受重視時回想一下，上一次是什么人或什么事觸發(fā)你陷入負面情緒。我的幾個觸發(fā)器是：感覺被人利用，發(fā)出去的郵件沒有回音，工作出色卻沒有得到認可。但到底是什么樣的威脅呢？在過去十年里，我和我的同事讓數(shù)千位客戶描述那些觸發(fā)他們負面情緒的事情，并解釋為什么。我們發(fā)現(xiàn)了很明顯的一點，即幾乎所有觸發(fā)器都指向同一個根源：別人的言語或行為讓自己感覺被貶低或輕視。
渴望得到重視，是組織中存在的一個最隱匿、最不受關注的問題。公司都希望大多數(shù)員工不要帶著情緒來上班。但是，雖然我們努力想做到，可就是做不到。不管我們有沒有意識到，我們的情緒，尤其是我們是否覺得自己得到了認可和賞識，會一整天影響我們的行為，消耗我們的精力，左右我們的決定。我們的核心情感需求是感覺得到重視。如果我們內(nèi)心沒有一種穩(wěn)定的價值感，我們就會找不到自我，在這個世界里感覺不安全。從進化論的角度來看，需要得到重視是一種原始的、基于生存的需求。社會學家伊萊賈·安德森認為尊重是貧民區(qū)“街道法則”的關鍵?！耙粋€人抬高自我的程度取決于他打壓他人的能力?！卑驳律忉屨f，“尤其是許多貧民區(qū)的年輕人，他們非?？释玫阶鹬兀踔敛幌吧ｋU去獲得和保持這種尊重。”其實企業(yè)里的情況也差不多。研究人員從200多項有關壓力影響的研究中發(fā)現(xiàn)，“一個人的社會認可、自尊和地位受到威脅時”，皮質(zhì)醇水平就會出現(xiàn)最大幅度的激增，也就是說，會出現(xiàn)最有害的“或戰(zhàn)或逃”反應。希望受到重視和感覺自己有價值，這種需求幾乎和食物需求一樣強烈。我們越是覺得自己的價值受到威脅，就越想要去捍衛(wèi)和恢復它，我們?yōu)檫@個世界能夠創(chuàng)造的價值也就越少。道格·科南特是金寶湯公司即將卸任的CEO，他是少數(shù)真正理解個人價值與公司利潤關系的人之一。在過去十年里，科南特每天至少花1個小時寫10~20封親筆信給公司員工，有歡迎新員工的，有感謝員工工作的，有祝賀管理人員取得特殊成就的，等等。當然，像科南特這樣的領導人仍然不多見，因此，如果你在組織里感覺不受重視，你該怎么辦？答案是你自己掌控一切。畢竟，觸發(fā)你的并不是其他人的行為，而是你解讀那種行為的方式，以及你由此形成的對自己的看法。這實際上是個好消息，因為這說明你不是一個無助的受害者。在你感覺被觸發(fā)的時候，你應該將注意力轉(zhuǎn)移到自己的內(nèi)心，而不是觸發(fā)你的那個人。首先讓身體平靜下來，深呼吸，解除那個觸發(fā)器。然后，問自己：“為什么我覺得自己的價值受到了威脅，真的受到了威脅嗎？”最后，想一想怎么才能保持自己的價值，同時又不用去攻擊那個威脅你的人的價值。指責別人只會讓觸發(fā)器和負面情緒繼續(xù)存在。一直來，我們面臨的挑戰(zhàn)就是重新認識自己的核心價值——即使是在別人的批評深深刺痛你的時候。而最重要的是，我們必須對自己充滿同情。作者：Tony Schwartz來源：商業(yè)評論網(wǎng)搭建健康的領導梯隊如果你想成為領導者，或者你已經(jīng)是領導者，不管你在哪個行業(yè)哪個領域，你都必須想三件事情：第一，必須通過其他人來完成你做的工程。我們必須通過帶領團隊完成工作，領導必須帶領隊伍、分配屬下開展工作，并且來監(jiān)督他們的工作。這是領導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領導自己單打獨斗而是通過帶領隊伍去完成的。第二，我們要選擇合適的人做合適的工作。對于領導者來講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過程當中會遇到很大的麻煩。第三，重視人才的開發(fā)也就是班子的組建。要想成為領導人必須要有遠見，而且?guī)ьI隊伍做事情的時候，一定要注重工作的結(jié)果。比如，大家都知道蘋果公司是非常有遠見非常有想象力的，所以我們可以看到蘋果公司在不斷精益求精地為客戶提供最完美的產(chǎn)品。
對于領導人來說，并不是你說工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來說，普通的員工如果有非常好的記性和非?？斓乃季S都是無可厚非的，領導人是帶領其他人完成工作。領導者可以鼓勵員工發(fā)展其個人能力，使他們進行多項任務處理，還可以通過各種各樣的方式來發(fā)展員工。所以在企業(yè)管理中，最重要的任務是領導人要發(fā)展員工的能力。不管你是處于哪一個行業(yè)，無論是在商業(yè)、體育界還是在軍界，人才發(fā)展都是非常重要的。|!---page split---|作為領導者在思考這三件事情后，還需要注重企業(yè)里面的領導梯隊建設。簡而言之，領導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發(fā)展，從個人貢獻者發(fā)展成一線經(jīng)理，發(fā)展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。首先，一家企業(yè)的CEO下面有幾個管理層級，假設簡單的講一下三個層級，分別是L1、L2、L3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領導層級會更多。在L1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線經(jīng)理。在第L2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個管理層級以上，我們就有CEO，盡管大多數(shù)的公司有L1、L2、L3的層級，他們是直接在CEO管理之下。這個就是簡單的管理梯隊、領導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關注也是非常重要的，他們是未來領導梯隊的基礎。一線經(jīng)理是從個人貢獻者即普通員工升級而來，他們的主要工作內(nèi)容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時間內(nèi)完成工作，這期間一線經(jīng)理要避免親歷親為，要搭建團隊去完成工作。事實上，很多一線經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領隊伍開展工作。很多一線經(jīng)理并沒有明確的分配任務，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開展工作會出現(xiàn)不順利的環(huán)節(jié)。而他的下屬就會認為，一線經(jīng)理已經(jīng)干了我們要做的工作，這會使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線經(jīng)理來講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且?guī)ьI隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過自己完成。在很多企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)，很多一線經(jīng)理都是很優(yōu)秀的人才，他們大部分有可能過去是非常成功的銷售員，是最好的科學家，或者是最好的技術(shù)人員，但這并不意味著他們會成為最好的經(jīng)理。因為一線經(jīng)理作為管理者，他們必須要帶領隊伍工作，所以如果他們不能很好的發(fā)現(xiàn)并挖掘他們的下屬去做工作，很容易導致工作局面混亂。對于L2的管理層級來講，他們的主要工作內(nèi)容是選拔人才擔任一線經(jīng)理。如果L2經(jīng)理不能夠選拔正確的一線經(jīng)理，那么他的下屬就很難很好的開展工作。所以對于L2經(jīng)理來講，他們一定要監(jiān)督一線經(jīng)理的工作，看他們是否正常的開展工作，看他們是否在激勵員工，輔導員工。這對于L2領導來說，也是重要的轉(zhuǎn)型階段，因為他們會發(fā)現(xiàn)，進行領導管理非常困難。因此對于L2管理階層與L1經(jīng)理人而言，溝通技能是非常重要的，他們在工作當中，可能要開發(fā)新的溝通視角來與下屬共同探討工作進展如何。他們還需要經(jīng)常通過溝通來了解下屬在工作當中有什么問題，需要提供哪方面的培訓，以幫助他們提高技能，更好的完成工作。所以，對于L2的管理層來講，他們最主要的任務也要超越部門進行全局的考慮問題，進行有效的合作。
相形之下，L3職能部門主管階層的主要工作內(nèi)容就是制定戰(zhàn)略，他是CEO團隊當中的一名成員，而且他需要高超的與其他部門協(xié)作的精神。并且作為L3管理層級的領導，還有一個非常重要的職責就是要選拔部門總監(jiān)，除此之外他們還需要與其他部門協(xié)作的精神。L1是做工作，L2是評估L1，L3這個領導階層是要制定各種各樣的戰(zhàn)略，他們的工作范圍領域很廣，而且有時候還需要管理專業(yè)之外的其他工作。CEO要確保領導梯隊是否能完全搭建起來，如果我們在L1或L2、L3層級沒有非常好的領導人，也就意味著在未來公司的執(zhí)行力將不會很強。L1層的經(jīng)理要做的事情就是需要督促下面的每一個員工工作，而且他要用有限的時間指導其他人的工作，必須還要抵擋誘惑避免親歷親為，他要慢下來，并且要督促其他員工工作。L2是選L1的經(jīng)理，L3是從事管理的工作，這就是領導梯隊建設。L1到L2、L3到多少年的時間呢？其實沒有任何一個人是最棒的經(jīng)理人，并不是所有人都能承擔L3的管理階層，或者成為CEO。每個人都有自己的優(yōu)勢，都很努力工作并發(fā)展自己的潛力，然后不斷的實踐。同時確保我們的工作內(nèi)容和工作崗位必須匹配，才可以更好的成長。大家都知道比爾蓋茨，微軟和戴爾嗎？比爾蓋茨和其他領導人一樣，他們從第一天就是公司的CEO，他們是企業(yè)家，知道商業(yè)運作模式，從工作的第一天開始就是CEO，同時也是個人貢獻者，也就是我們說的一線員工。喬布斯也是一樣的，從第一天開始他就是個人貢獻者。因為他們是創(chuàng)業(yè)者，從第一天開始既是員工也是CEO，他們有技術(shù)技能，也有管理職能，所以他們不需要經(jīng)歷領導梯隊建設。在中國的公司中，假設L2經(jīng)理、L3經(jīng)理當中都有年輕人，根據(jù)領導梯隊建設來看，L3層的經(jīng)理必須能夠識別L2層經(jīng)理合適的人選，同時還必須把這個人發(fā)掘出來任用，除此之外L3層的經(jīng)理要清晰的告訴L2層的經(jīng)理需要做什么工作。L2和L3的經(jīng)理并不是縱觀整個公司，而是負責下一個階層經(jīng)理的工作。如果說他們在L2、L3層做的非常好，他們有這個潛力成為CEO。這個在中國和印度經(jīng)常發(fā)生，作為管理者要有基本的領導技能，這樣才能讓自己在領導道路上發(fā)展更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀一下我們的領導梯隊，看看我們在搭建領導梯隊的過程中哪一部分受到阻礙并加以改進。
作者：拉姆·查蘭
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