在長期去白酒企業(yè)考察調(diào)研的過程中，發(fā)現(xiàn)白酒企業(yè)有一個非常突出的現(xiàn)象：產(chǎn)品線特別長。一個小型的企業(yè)，往往都有十數(shù)個產(chǎn)品；一個中型企業(yè)，有時會有上百個乃至數(shù)百個產(chǎn)品；而大型企業(yè)更是自己營銷的，代別人加工的，企業(yè)老總甚至都不能準確知道自己有多少產(chǎn)品！問及企業(yè)為什么會有這么多產(chǎn)品，答案幾乎是一致的，為了擴張自己的品牌。

品牌是白酒企業(yè)二十一世紀生存發(fā)展的核心，而擴張是企業(yè)運營永恒的主題。因此，擴張自己的品牌對于白酒企業(yè)毫無疑問是重中之重。但在方圓品牌營銷機構看來，既然是重中之重，就更應該找核心，講方法。所以，面對白酒企業(yè)產(chǎn)品線延伸的現(xiàn)狀，方圓認為，當前，對于白酒企業(yè)，品牌價值的可持續(xù)積累比品牌產(chǎn)品的擴張更重要。

白酒產(chǎn)品擴張：立品牌容易，傳承品牌難

白酒企業(yè)有擴張無品牌的現(xiàn)狀決定白酒企業(yè)品牌價值的積累比品牌產(chǎn)品的擴張更重要。

從目前看，白酒企業(yè)的產(chǎn)品擴張現(xiàn)狀主要分為副品牌擴張、區(qū)域品牌擴張和價值擴張三種模式。

從副品牌擴張看，這是白酒行業(yè)最熱衷的一種策略，突出特點是副品牌互相混戰(zhàn),產(chǎn)品品牌互不關聯(lián)。如五糧液，在主品牌成功全國擴張后，多品牌戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略大舉進行，最多的時候品牌多達200個。從五糧春到五糧醇再到五糧神，大有形成五糧家族的氣勢。在五糧液的示范下，茅臺也先后推出了茅臺液、茅鄉(xiāng)緣等十多個姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一種形似神不似的方式進行品牌延伸。從市場最終結果看，這種同姓異名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒價格段劃分意味著人群劃分，不同的人群有不同的心理和消費需求價值，所以，認可了主品牌并不意味著也一定會認可副品牌，以至于造成副品牌借勢失敗，產(chǎn)品與品牌互相脫節(jié)。主品牌價值沒有積累，副品牌價值也無法自立。

其次，在一些企業(yè)的實際運營中，副品牌之間因為缺少本質(zhì)區(qū)隔，不僅副品牌之間沒有互相補充和互相支持，而且還互相爭奪消費者，最終借勢未成反倒發(fā)生了內(nèi)訌，損害了企業(yè)品牌的利益。

與上述副品牌戰(zhàn)略模式相對的是，區(qū)域模式的擴張。所謂區(qū)域模式，是指根據(jù)區(qū)域白酒實際狀況定制品牌的現(xiàn)象。如板城根據(jù)唐山市場實際情況，定制小酒簍就是這類區(qū)域擴張的典型。該類型擴張嚴格意義上，是一種背書企業(yè)而不背書品牌的運營模式。其的失敗特點是區(qū)域品牌潮起潮落，品牌升級脫節(jié)。具體來說就是在我國白酒市場，每個市場消費者需求升級都會很快，正所謂三年喝一個白酒品牌！正是因為區(qū)域市場這種復雜性，面對市場的潮起潮落，因為缺乏品牌價值的積累，只有產(chǎn)品短暫的擴張，往往隨著一個產(chǎn)品的滑落，企業(yè)往往無力為繼，只能眼睜睜看著屬于自己的時代過去。

比區(qū)域模式對企業(yè)損害更嚴重的代工模式。由于區(qū)域大商的興起，很多白酒品牌都有出租品牌的現(xiàn)象，根據(jù)大商需要，量身打造產(chǎn)品。因為大商本質(zhì)上是經(jīng)銷商，“別人的孩子自己不心疼”，所以往往會在自己區(qū)域內(nèi)拼命把品牌價值發(fā)揮到極致，這就像練功吃藥的速成法，一方面贏得的是產(chǎn)品短期的成功，大商的盆滿缽滿；另一方面，主品牌因為只有擴張，而無積累，價值透支嚴重。戰(zhàn)術性的盈利，最終損害了品牌戰(zhàn)略，為真正可持續(xù)的長期品牌擴張戰(zhàn)略埋下了隱患。

也正因為上述三種有產(chǎn)品無品牌的擴張，所以對于白酒企業(yè)，品牌價值的擴張比單純的產(chǎn)品的擴張更重要。

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冷眼看白酒　快消品的啟示

正所謂，它山之石，可以攻玉。不管是白酒還是牛奶、方便面，同樣作為食品工業(yè)的一部分，消費者的消費心理趨向于一致，因此，康師傅、伊利等的品牌運營在本質(zhì)上給了白酒很多啟示。

從伊利來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品在一定程度上和白酒一樣，是一種生活方式的體現(xiàn)。對于伊利，面對這樣一個品類，旗下同樣有很多產(chǎn)品，有牛奶、酸奶，有針對兒童的QQ星，有針對時尚人群的大果粒，有針對高端的有機奶等等，但無論針對哪個人群，產(chǎn)品與產(chǎn)品的區(qū)別只在于人群不同，但從品牌運營來看，所有產(chǎn)品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脈相承的品牌構建。

相對伊利，康師傅旗下產(chǎn)品結構更加龐雜，有水、休閑、飲料、方便面，但無論多少產(chǎn)品，康師傅一應以味道文化進行統(tǒng)領，這就保障了康師傅品牌價值的持續(xù)一貫性。

在保持主品牌一貫性的同時，為了讓產(chǎn)品價值最大化，康師傅旗下產(chǎn)品采用獨立的事業(yè)運營制。正是因為這種統(tǒng)一與獨立和諧的相處，康師傅既保證了品牌價值的積累，也保證了產(chǎn)品的銳利化，實現(xiàn)了品牌與產(chǎn)品的互相依靠運營。

相對來說，如味全，品牌獨立，缺乏康師傅的品牌背書，雖然這并不足以成為味全尚未晉升一線的唯一理由，但同樣不能否認，有無一個品牌的提拔，對一個產(chǎn)品的發(fā)展至關重要。

正因如此，隨著白酒競爭的日漸殘酷，品牌成為產(chǎn)品生存發(fā)展的核心，白酒品牌價值的積累也就比產(chǎn)品的擴張更重要。因為，只有推動以品牌為中心的品牌整合性擴張，而非以產(chǎn)品為中心的單純產(chǎn)品賣點式擴張，品牌價值才能兼顧銳利性和厚重性，實現(xiàn)長期可持續(xù)運營。

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白酒擴張 重在品牌與產(chǎn)品互相支撐

所謂品牌整合式擴張，核心在于使品牌與產(chǎn)品形成整合效應。具體說，分為提煉品牌價值，延伸品牌核心價值兩大部分。

首先白酒品牌要找到屬于自己的核心價值。

核心價值是品牌賴以生存的基礎，沒有核心價值，一切都是浮云。對于白酒品牌，核心價值絕不是一個工藝、一個賣點般簡單，而應該是以消費者需求為中心，以企業(yè)優(yōu)勢為重點，對接而成的價值系統(tǒng)。如茅臺的國酒文化，如酒鬼的湘西文化等。該類型的文化價值體系，不是工藝，但要以工藝為起點，形成一種銳利性與厚重性的融合，形成對消費心智大面積的把控。

具體來說，這種核心價值文化應該囊括產(chǎn)品、核心賣點、消費心智等三大部分，并進行升華。從當前看，許多白酒企業(yè)都做到看了三部分的共有，但缺乏升華和整合。如窖藏、年份等，都具備了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，對應怎樣的文化卻缺位，所以流于產(chǎn)品賣點，而沒有上升到價值。相對來說，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心價值文化，但由在產(chǎn)品、消費心智具體把握上缺少穩(wěn)定精準的掌控，因此，價值流于空泛。

所以，核心價值從本質(zhì)上是產(chǎn)品、工藝、消費需求的整合升華，只有這樣，才能為品牌價值的積累奠定堅實的基礎。

其次：核心價值要延伸

有了兼顧的核心價值，一個品牌就有了靈魂，但是隨著市場消費的多元化和個性化，消費者往往因為特殊利益才會消費產(chǎn)品，因此，核心價值必須延伸。

從本質(zhì)上說，核心價值的延伸的關鍵是產(chǎn)品的延伸，人群的延伸，如茅臺酒，國酒文化的內(nèi)在價值是頂尖人群，茅臺主品牌滿足的是社會中堅政商高級人群的需求，但這部分人的年齡結構往往偏大，而對于年輕一代的精英，其往往崇尚國酒文化，但未必愿意或者說有能力消費茅臺，在這種市場條件下，王子二字就在一定程度延伸了茅臺的價值內(nèi)涵，在堅持茅臺既有價值下形成了與茅臺的互相支撐。

這樣，一方面隨著茅臺王子酒的小范圍成功，其可進一步積累茅臺的品牌價值；另一方面，茅臺價值的積累又反過來提升了王子酒的銷量，二者并且在時間上使茅臺的價值實現(xiàn)了人群的更迭與持續(xù)，因此，茅臺王子也就因為與主品牌互相支撐，從而與茅臺液、茅鄉(xiāng)緣形成了本質(zhì)的區(qū)別。

事實上，不僅僅是茅臺，其他白酒同樣，只有首先形成主品牌的核心價值，并在產(chǎn)品上延伸品牌價值，并形成支撐，品牌價值才能因為積累最大化，最終因為品牌價值的最大化，帶動產(chǎn)品銷量的最大化，從而形成偉大的白酒品牌家族，而非損害品牌利益的產(chǎn)品簡單擴張，在方圓看來，這才是白酒產(chǎn)品線延伸、擴張真正的光明大路！

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