愛華網(wǎng)????一些酒類品牌成為區(qū)域強勢品牌后，企業(yè)的高層難免躍躍欲試，試圖實現(xiàn)成為將其升級為全國品牌的戰(zhàn)略構(gòu)想。
但是，從區(qū)域強勢品牌向全國品牌的轉(zhuǎn)變，對一個企業(yè)卻是一個嚴(yán)重的考驗和艱難的攀越，很多酒類企業(yè)都在實現(xiàn)全國市場的布局中損兵折將，甚至大傷元氣，結(jié)果不得不重新進行戰(zhàn)略收縮。從區(qū)域強勢品牌向全國品牌的轉(zhuǎn)變中，到底有沒有共性的規(guī)律可循？品牌升級轉(zhuǎn)化中失敗的主要誘因
? ???酒類品牌在從區(qū)域強勢品牌向全國品牌的轉(zhuǎn)化升級中，企業(yè)在拓寬市場范圍、強化品牌宣傳的過程中，還應(yīng)盡量規(guī)避一些可能出現(xiàn)的問題。 地緣資源優(yōu)勢喪失 很多酒類品牌之所以能成為區(qū)域的強勢品牌，其在當(dāng)?shù)叵碛辛己?、?yōu)質(zhì)的地緣資源優(yōu)勢，因企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場經(jīng)過長期市場培育和引導(dǎo)，還有當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門的大力支持，有的甚至采取行政手段給予支持；企業(yè)熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌觯梢圆扇∪?、甚至全品項的對競品進行封殺來確保自己的優(yōu)勢地位。? 2009年筆者對河北市場和山東白酒市場進行考察時，就發(fā)現(xiàn)像衡水老白干等區(qū)域強勢品牌有的產(chǎn)品才兩三元一瓶，經(jīng)銷商可以直接設(shè)立到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場，甚至各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)所銷售的產(chǎn)品都不一樣，這種對渠道、品項、價格帶進行全方位的封鎖，的確會讓競品望而生畏。 但是，品牌一旦開啟全國化的市場進程，就會發(fā)現(xiàn)，這些所謂的地域優(yōu)勢在其他區(qū)域蕩然無存，而很多企業(yè)卻還抱著在自己地盤上的優(yōu)越感去進攻其他區(qū)域的市場，殊不知每個市場的實際情況不同，要有扎實的市場調(diào)查才能真正了解當(dāng)?shù)厥袌?，并隨之制定切實可行的進攻策略。 營銷模式失效? 在自己的地盤上，強勢品牌企業(yè)可以擊退“老師傅”，企業(yè)在這些區(qū)域長期運作所建立起來的優(yōu)勢使他們可以達(dá)到游刃有余之境。在自己的地盤上，企業(yè)可以沒有章法，可以不講究縝密的營銷策略，靈活出擊、各個攻破，但這會導(dǎo)致酒企缺乏對營銷模式和策略的研究和思考，只是停留在復(fù)制以往成功經(jīng)驗的層面上。? 在已經(jīng)成為強勢區(qū)域的市場，由于品牌力足夠，會讓企業(yè)誤認(rèn)為只要有好的產(chǎn)品就可以橫掃天下，但是恰恰是中國的酒業(yè)市場已經(jīng)走過了產(chǎn)品營銷階段，企業(yè)競爭的本質(zhì)變成了模式的競爭，然而這卻是那些在強勢區(qū)域的品牌企業(yè)所最容易忽視的。? 一旦企業(yè)進入新的區(qū)域，營銷模式的重要性便會立馬體現(xiàn)出它的威力，由于還拿自己在自己地盤上的舊有模式和“老化”策略來運作全新的市場，就會出現(xiàn)水土不服的局面，也從而導(dǎo)致營銷工作難有本質(zhì)上的積極提升。 營銷團隊缺乏支撐? 如今，很多酒類生產(chǎn)企業(yè)進行全國化的通用做法，就是把原來企業(yè)強勢區(qū)域內(nèi)的精英骨干們盤點以后，分派到全國各個區(qū)域市場。這些在強勢區(qū)域內(nèi)運作得如魚得水的精英們，到了新區(qū)域并不見得就能運作成功。 一方面，他們一般慣用在強勢區(qū)域的做法，運作新區(qū)域市場發(fā)現(xiàn)行不通后，原有市場區(qū)域已折損大半；另一方面，在這些新興市場內(nèi)，很多企業(yè)只相信自己的子弟兵，不信任外來加盟人員，最后造成團隊離心離德的狀況，最終導(dǎo)致團隊分散。筆者就曾見過有些企業(yè)在一些區(qū)域市場除了安排總部派出的“封疆大吏”外，其他人員因待遇不公等原因大批離職，導(dǎo)致前期開發(fā)出來的市場丟失殆盡。 組織構(gòu)架及服務(wù)管理體系缺乏支撐? 全國化的布局需要酒企對組織構(gòu)架、服務(wù)保障體系、管理能力、管理機制、流程進行重新的梳理和調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)針對全國市場布局的需要。否則，就會出現(xiàn)“小馬拉大車”的局面，結(jié)果“小馬”累死了，“車”也散架了。? 全國化的布局需要企業(yè)在研發(fā)、招商、銷售執(zhí)行、策劃、后勤保障、財務(wù)等組織機構(gòu)進行相應(yīng)地調(diào)整。 尤其在強勢的區(qū)域市場，企業(yè)可以實施集權(quán)化的強力管理，但是一旦展開全面的市場布局，就需要在保持財務(wù)集權(quán)的前提下，針對各個區(qū)域板塊實施分權(quán)、授權(quán)的管理機制調(diào)整，以應(yīng)對各個板塊市場的具體情況、機動行事，并提高市場一線的快速反應(yīng)，否則總部的強力集權(quán)，會導(dǎo)致因不熟悉各個區(qū)域板塊的具體情況而貽誤戰(zhàn)機。? 某白酒企業(yè)在自己的強勢區(qū)域，總是習(xí)慣于長期拖欠經(jīng)銷商的政策兌現(xiàn)。但是，這些區(qū)域的經(jīng)銷商由于有著穩(wěn)定的銷量和利潤保障，所以也就只能忍氣吞聲，但是企業(yè)擴張后，面對新開發(fā)的市場經(jīng)銷商，依然采取這套辦法，結(jié)果有個省級區(qū)域的經(jīng)銷商集體終止合同，導(dǎo)致企業(yè)在該省級市場的利潤損失大半。
市場戰(zhàn)略出現(xiàn)問題
? 不管在區(qū)域市場運作得多么牛的酒企，要想實施全國化的戰(zhàn)略，無不需要經(jīng)歷循序漸進的過程。即使已經(jīng)開始全國化運作的征途，也要對各個區(qū)域板塊進行充分調(diào)研分析后針對不同區(qū)域板塊進行定位、明確主次、明確資源投放的重點，進行滾動式的推進和布局。? 企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題，容易導(dǎo)致財力出現(xiàn)危機。某企業(yè)在進行全面布局時，選擇了10多個省同時啟動，其中一半省份市場啟動得并不理想，可是企業(yè)大量的資源已經(jīng)前置性投入。 這些前置性的投入導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)危機，其不得不快速實施戰(zhàn)略收縮以渡過危機，然而快速的收縮又導(dǎo)致已開發(fā)的市場出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，造成市場大面積喪失，企業(yè)前期的投入打了水漂。? 另外，企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題容易導(dǎo)致市場選擇失誤。一方面，企業(yè)投入過于巨大、收效甚微，影響到企業(yè)的現(xiàn)金流安全。某白酒企業(yè)把全國化布局的第一站選擇了北京、上海、廣州市場，由于營銷模式不當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)每個市場投入量幾千萬，但是回款了了，企業(yè)現(xiàn)金流亮起紅燈，不得不選擇全線撤退；另一方面，就是酒企在當(dāng)?shù)厥袌雠c區(qū)域內(nèi)的強勢對手形成嚴(yán)重的消耗戰(zhàn)，使企業(yè)陷入進退兩難的境地。產(chǎn)品體系支撐力不夠
? 全國化布局需要企業(yè)對全國化的主導(dǎo)產(chǎn)品進行重新理順，形成新的產(chǎn)品組合和價格體系。很多企業(yè)在進行全國化布局時，采用企業(yè)所有產(chǎn)品進行機會性導(dǎo)入。 盡管從表面上看，該企業(yè)似乎在迎合不同市場的不同需求，但是卻不能使企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成合力以及推廣資源的聚焦，同時也給企業(yè)管理和市場管理帶來嚴(yán)重隱患。|!---page split---| 對癥下藥，謀求全國化布局? 找到問題的目的在于找到解決問題的方案，企業(yè)在全國化中需要實施好以下步驟： 品牌重理順? 酒企要有具備核心競爭力的主導(dǎo)品牌和產(chǎn)品，聚焦企業(yè)的優(yōu)質(zhì)傳播資源，與開發(fā)的市場之間形成正向的引導(dǎo)和影響。? 主導(dǎo)品牌可以是企業(yè)的子品牌或副品牌，通過子品牌和副品牌的準(zhǔn)確定位形成對企業(yè)主品牌的拉動和提升，比如江蘇洋河酒業(yè)在全國化的布局中，把藍(lán)色經(jīng)典系列這一副品牌作為主導(dǎo)品牌來進行運作和推廣，在藍(lán)色經(jīng)典取得成功后，企業(yè)又跟進了其它副品牌；主導(dǎo)產(chǎn)品要精簡和關(guān)聯(lián)度高，能形成市場銷量的產(chǎn)品最好不要超過四款；另外，品牌和產(chǎn)品要有足夠的差異化，核心賣點的提煉和挖掘要到位。 營銷重布局? 在市場布局戰(zhàn)略上，筆者認(rèn)為最穩(wěn)健的做法是“全面布局，區(qū)域聚焦”，把全國的市場劃分為戰(zhàn)略性區(qū)域、機會性區(qū)域、邊緣性區(qū)域。? 戰(zhàn)略性區(qū)域一般是指企業(yè)的機會較大，針對此類區(qū)域，企業(yè)務(wù)必要集中優(yōu)質(zhì)資源拿下這塊市場，對這類市場考核的方向就是占有率的多少；機會性區(qū)域是指企業(yè)有一定的機會，但是企業(yè)憑借現(xiàn)有的資源無法全面占領(lǐng)該市場，對此類區(qū)域市場要求生存是第一位的，可以不全面布局，但是要有一定數(shù)量的布局；對于邊緣性區(qū)域，是指有一定的市場機會，但是目前該市場對企業(yè)并不十分重要，屬于企業(yè)可做可不做的區(qū)域，對于這類區(qū)域市場，應(yīng)該以市場滲透為主，有了更好，沒有也不會累及企業(yè)的核心資源。? 但是，在企業(yè)的布局中企業(yè)的區(qū)域市場定位可以根據(jù)階段進行調(diào)整，比如在戰(zhàn)略性區(qū)域建立優(yōu)勢后，可以把機會性區(qū)域上升到戰(zhàn)略性區(qū)域，邊緣化區(qū)域可以上升到機會性區(qū)域。 團隊再建設(shè)? 要想運作成全國化的酒類品牌，首先要求團隊成員的組成是全國化的，狹隘的地域人才觀會讓企業(yè)的全國化布局速度大大延緩，甚至難以完成全國化布局。 這是由中國市場的特殊性決定的，巨大的區(qū)域消費差異和風(fēng)土人情的差異會，決定企業(yè)難以在短時間內(nèi)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M行準(zhǔn)確把握。所以，不同區(qū)域的銷售人員最好由熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅娜藛T組成。? 在全國化布局上，有很多企業(yè)是有著成功的案例可借鑒。例如位于河南的白象集團是方便面為主業(yè)的一個食品集團，在當(dāng)年進行全國化的布局時，企業(yè)不但不惜重金從各個企業(yè)誠聘專業(yè)人才，而且針對不同區(qū)域市場分別招募當(dāng)?shù)氐娜藛T來進行運作，隨著白象集團的不斷擴張，這一人才戰(zhàn)略使得各個區(qū)域板塊都快速實現(xiàn)了突破，從而使白象快速地成長為全國知名品牌。 品牌再創(chuàng)新? 全國化的市場布局，需要全國化的品牌建設(shè)和載體，中央級媒體自然成為企業(yè)的首選，這一點恐怕毋庸置疑。? 但是隨著媒體碎片化時代的到來，單純的硬廣投入不但代價巨大，而且實際的收效降低。這就需要企業(yè)在進行品牌建設(shè)時進行創(chuàng)新升級，以便使企業(yè)的資源得到最大化發(fā)揮。? 在品牌建設(shè)的預(yù)算中，事件營銷要列入重點規(guī)劃。一次恰當(dāng)?shù)氖录I銷，不但可以快速提升品牌的知名度，而且可以快速提升品牌的美譽度。 近幾年，需要進行全國化運作的品牌熱衷于贊助各種賽事和活動，對于品牌建設(shè)都起到了很好的效果。但是如何抓住與目標(biāo)消費群能夠有效對接的新聞事件和熱點事件，應(yīng)該成為事件營銷操作的重中之重。? 同時，企業(yè)要學(xué)會進行媒體的組合使用，尤其是在網(wǎng)絡(luò)媒體快速發(fā)展的今天，借助網(wǎng)絡(luò)文章來源華夏酒報的熱點和網(wǎng)絡(luò)工具，比如論壇、博客、微博等展開立體化傳播的效果會更好。 營銷再突破? 現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭，而是模式之間的競爭，但是模式的打造卻是一套系統(tǒng)工程，因為它涵蓋了企業(yè)的品牌、產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費群定位、銷售渠道的建立策略、傳播策略、企業(yè)的運營、組織構(gòu)架、流程制度、企業(yè)資源匹配建立等。? 營銷模式建立要注意兩個特性，一是可復(fù)制性，因為沒有可復(fù)制性的模式是沒有生命力的；二是適應(yīng)性，營銷模式不但要適應(yīng)企業(yè)自身的情況，而且還要在區(qū)域板塊的不同區(qū)域具體情況進行調(diào)整的適應(yīng)性。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/68648.html
