愛華網(wǎng)???? 2012，沒有世界末日，但是2012或許將成為企業(yè)投資戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折之年。曾幾何時(shí)引領(lǐng)資本風(fēng)騷的上市公司老總們忽然發(fā)現(xiàn)旗下上市公司的股票風(fēng)光不再，財(cái)務(wù)部門提交的報(bào)表利潤(rùn)的銳減讓人感覺如芒刺在背。是的，這不是做夢(mèng)而是現(xiàn)實(shí)。的確——2012年，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)是那樣的令人不樂觀。歐債危機(jī)尚未看到?jīng)Q定性轉(zhuǎn)折的曙光，而曾一度令人贊嘆的“中國速度”也走到了一個(gè)十字路口。經(jīng)濟(jì)劇烈波動(dòng)的后面，是無數(shù)企業(yè)正面臨著艱難的戰(zhàn)略抉擇。轉(zhuǎn)型，似乎將注定成為整個(gè)2012年中國經(jīng)濟(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的一個(gè)核心詞匯。中國，面對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，面對(duì)人口紅利的即將結(jié)束，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的疲軟，手握重金的企業(yè)家門似乎都在睜大眼睛尋找著下一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。 一、向下游跨界：以下游產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式 隨著中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，資源型企業(yè)高管們發(fā)現(xiàn)訂單減少了，出貨價(jià)格穩(wěn)不住了，而生產(chǎn)所需的原材料卻一漲再漲，之前擴(kuò)張的產(chǎn)能變成了負(fù)擔(dān)。搖擺不定者還在觀望，而下定決心者已經(jīng)踏上了“突圍”的征程。 一夜之間，媒體驚呼：“鋼鐵俠變身服務(wù)生”。繼武鋼高調(diào)養(yǎng)豬之后，武鋼再次成為媒體的關(guān)注焦點(diǎn)。原因就是，這家在中國鋼鐵行業(yè)極具影響力的企業(yè)這次把觸角伸向了網(wǎng)絡(luò)行業(yè)。從送餐到維修，這家名為“招之即來”計(jì)劃著在三到五年內(nèi)達(dá)成覆蓋全國的目標(biāo)。來自武鋼官網(wǎng)的消息稱，今年武鋼在非鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資將達(dá)到390億的規(guī)模。未來五年非鋼產(chǎn)業(yè)收入將達(dá)到1100億以上，占整個(gè)武鋼產(chǎn)業(yè)收入的30%。一夜之間，武鋼似乎在向人們傳達(dá)著“跨界”的信號(hào)。 根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)，今年二季度的GDP增長(zhǎng)為7.6%，增長(zhǎng)放緩的宏觀經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致了對(duì)鋼材需求的減少。而另一方面，受之前通脹壓力的影響，鋼鐵生產(chǎn)原料價(jià)格不斷攀升。一減一增，壓縮了鋼鐵行業(yè)的利潤(rùn)空間，加上鋼鐵行業(yè)的不斷降價(jià)，價(jià)格同比下降達(dá)到了12%。鋼鐵行業(yè)可謂一片凄風(fēng)慘雨。 從今年3月份開始，武鋼等鋼鐵企業(yè)的股票就不斷走低，數(shù)據(jù)顯示武鋼的利潤(rùn)下降超過了50%，而同樣作為鋼鐵行業(yè)巨頭的首鋼預(yù)計(jì)虧損在2.5到3.5億元之間。雖然武鋼采取了延長(zhǎng)設(shè)備折舊期限的作法來進(jìn)行補(bǔ)救，但是從資本市場(chǎng)的表現(xiàn)來看收效甚微。所以結(jié)合武鋼近期在養(yǎng)豬和進(jìn)軍電商的動(dòng)作，外界紛紛猜測(cè)，這個(gè)鋼鐵巨人今后的戰(zhàn)略或許是向多元化的方向進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，依靠多遠(yuǎn)化的業(yè)務(wù)來提升利潤(rùn)。但是個(gè)人認(rèn)為“當(dāng)豬倌”和“修鎖補(bǔ)鞋”絕對(duì)不是武鋼轉(zhuǎn)型的真正方向。 首先我們要從武鋼沉重的人員“包袱”說起。據(jù)武鋼內(nèi)部人士透露，武鋼目前的人員大概在8萬人左右。但是在這8萬人當(dāng)中，真正從事鋼鐵產(chǎn)業(yè)的人員不到2萬人，而其他的6萬人從事的都是非鋼產(chǎn)業(yè)的工作。所以養(yǎng)豬也好，送餐也罷，實(shí)際上是武鋼解決這部分多余人力資源利用問題的探索和嘗試。因?yàn)轲B(yǎng)豬也好，電商也罷，武鋼都缺乏這方面的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此依靠這些產(chǎn)業(yè)做到大規(guī)模盈利來挽救目前鋼鐵業(yè)務(wù)怎么看都是不現(xiàn)實(shí)的。如果將這解讀成一個(gè)解決內(nèi)部人員就業(yè)減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)的舉措，或許從邏輯上更加合理。那么武鋼真正的戰(zhàn)略是什么？我們不妨從武鋼近期的一些戰(zhàn)略合作來一探究竟。 第一，積極以產(chǎn)品為依托的跨行業(yè)合作。相比較“養(yǎng)豬送餐”而言，武鋼在天然氣領(lǐng)域的動(dòng)作則沒有吸引那么多的眼球。近期武鋼先后與華潤(rùn)和中國燃?xì)夂炗喓献鲄f(xié)議。武鋼利用自身在天然氣管道產(chǎn)品方面的優(yōu)勢(shì)與這兩家燃?xì)饩揞^成立合資公司，通過承擔(dān)管道供給、鋪設(shè)來分享天然氣銷售的利潤(rùn)。據(jù)初步估計(jì)，武鋼與華潤(rùn)的合資公司將產(chǎn)生每年7個(gè)億的銷售利潤(rùn)。而此前，武鋼旗下的中厚板分廠就曾經(jīng)為秘魯?shù)奶烊粴忭?xiàng)目提供過輸氣管。2010年在南海深水天然氣項(xiàng)目中，位于1500米深海處的輸送管道就是武鋼研制的產(chǎn)品。這在當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了我國海底的鋪管記錄，同時(shí)也結(jié)束了一直以來我國海底鋪管依賴外國產(chǎn)品的歷史。 第二，更加積極主動(dòng)地介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈。自從2011年以來先后成立了“武鋼―迪肯汽車材料創(chuàng)新研究中心”、“武鋼―神龍汽車用鋼聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”、“湖北省汽車用鋼工程技術(shù)研究中心”。其中，“湖北省汽車用鋼工程技術(shù)研究中心”就是以武鋼為龍頭，與湖北省鋼鐵行業(yè)、汽車行業(yè)一起，建立的強(qiáng)大科研資源平臺(tái)。這一布局將為未來鋼鐵產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步提供重要的技術(shù)動(dòng)力。
第三，在2011年底，武鋼旗下的武鋼工程技術(shù)集團(tuán)就以成立合資公司的方式，與碧水源合作進(jìn)軍冶金廢水行業(yè)廢水資源化的新領(lǐng)域，業(yè)務(wù)范圍包括廢水處理設(shè)備的生產(chǎn)、污水處理以及工業(yè)供水等多個(gè)方面。預(yù)計(jì)年產(chǎn)值在10億以上。 實(shí)際上，我們可以看出，武鋼未來的戰(zhàn)略布局還是圍繞找“鋼鐵”“冶金”這一核心來進(jìn)行的。由此判斷武鋼選擇的道路應(yīng)當(dāng)是在未來的經(jīng)營中通過合作的方式介入下游產(chǎn)業(yè)來促進(jìn)增強(qiáng)自身在鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樽鳛閲抑匾獞?zhàn)略物資的鋼鐵在目前還處于不可替代的地位，而且就武鋼的企業(yè)性質(zhì)而言，武鋼的主要任務(wù)還是經(jīng)營好鋼鐵業(yè)務(wù)，起碼這一任務(wù)我們?cè)诙唐谥畠?nèi)很難看到調(diào)整的可能性。因此武鋼的選擇是結(jié)合了自身實(shí)際情況的明智之舉。首先，利用自己的資金實(shí)力開拓新的業(yè)務(wù)，拓展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。其次，通過介入下游產(chǎn)業(yè)幫助武鋼更好地了解未來下游產(chǎn)業(yè)對(duì)于工業(yè)材料的需求方向和需求規(guī)模，有助于企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上更貼近市場(chǎng)需求，增加產(chǎn)品在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，基于親身參與下游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營合作，能夠幫助武鋼更好地判斷市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)能的需求，做到提前預(yù)警并準(zhǔn)確調(diào)整產(chǎn)能規(guī)模，從而防止因產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致虧損，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。因此，通過這樣的方式，武鋼能夠更好地做到變被動(dòng)為主動(dòng)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型地大背景下利于不敗之地。 二、創(chuàng)新模式：從分銷商到服務(wù)商的變革 當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在為經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)帶來的繁榮而歡呼雀躍的時(shí)候，冷靜的思考者們已經(jīng)在謀劃著增長(zhǎng)之后的戰(zhàn)略布局了。走向更專業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)，提供更為專業(yè)的服務(wù)，企業(yè)角色變革的大幕徐徐拉開。 曾經(jīng)是城市能源分銷商的新奧集團(tuán)，目前已經(jīng)是一家涵蓋能源分銷，設(shè)備制造、能源化工、生物化工、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的綜合性上市控股集團(tuán)。在過去的十年間，新奧集團(tuán)完成了從傳統(tǒng)的能源商向清潔能源服務(wù)商的成功轉(zhuǎn)變。那么究竟是什么促成了這些轉(zhuǎn)變？新奧集團(tuán)在過去的歲月里走過了一條怎樣的轉(zhuǎn)型道路？ 時(shí)間回溯到2004年。當(dāng)年的新奧在能源行業(yè)正如日中天，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋全國14個(gè)省份50個(gè)城市，在能源分銷領(lǐng)域有著舉足輕重的地位。但是就在這時(shí)，管理層看到了繁榮背后的隱憂。新奧的轉(zhuǎn)變之路從三個(gè)問題開始：“隨時(shí)受到能源制約的新奧十年之后買什么？處于公用事業(yè)領(lǐng)域沒有自主品牌的新奧二十年后干什么？經(jīng)營合同到期后的新奧三十年之后干什么？”就此，新奧提出了新的戰(zhàn)略構(gòu)想：“向上游延伸產(chǎn)品鏈，進(jìn)軍煤化工產(chǎn)業(yè)，在健全企業(yè)產(chǎn)品鏈的同時(shí)，著力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！敝链?，新奧開始了從能源生產(chǎn)、能源轉(zhuǎn)化及能源分銷的全面變革。在能源生產(chǎn)方面：新奧集團(tuán)瞄準(zhǔn)中國煤炭資源豐富這一實(shí)際情況，立足煤炭相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)。通過將煤進(jìn)行氣化，將煤的能源轉(zhuǎn)化成為天然氣與電力。同時(shí)大力發(fā)展生物化工技術(shù)，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的二氧化碳用微生物進(jìn)行“吸食”，然后轉(zhuǎn)化成為生物能源和其他的附加產(chǎn)品。在能源轉(zhuǎn)化上，著力將煤炭轉(zhuǎn)化成甲醇、二甲醚等低成本的新能源替代產(chǎn)品。在銷售上，依托集團(tuán)強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系，將天然氣，二甲醚和液化石油氣等產(chǎn)品推向市場(chǎng)。從而完成了從傳統(tǒng)的能源分銷企業(yè)向全產(chǎn)業(yè)鏈的清潔能源研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的綜合型企業(yè)的跨越發(fā)展。 在完成產(chǎn)業(yè)鏈布局之后，新奧更進(jìn)一步開始了能源利用端的變革，從清潔能源的生產(chǎn)與銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻籼峁┱w清潔能源解決方案，陸續(xù)為常州低碳示范園、長(zhǎng)沙黃花機(jī)場(chǎng)公用設(shè)施、上海智城智能能效建筑、唐山古冶園區(qū)等項(xiàng)目提供整體解決方案。為60多家企業(yè)的節(jié)能減排提供方案服務(wù)并且收到了良好的效果。至此，新奧集團(tuán)通過全產(chǎn)業(yè)鏈布局，轉(zhuǎn)變能源銷售方式完成了從能源分銷商向能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。 從新奧的案例我們可以歸納總結(jié)出，新奧的發(fā)展經(jīng)歷了從分銷商向能源制造商，再向能源服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。除了科技創(chuàng)新之外，更重要的是新奧集團(tuán)將自身的轉(zhuǎn)型與客戶的需求緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)根據(jù)中國目前的能源實(shí)際情況出發(fā)。從簡(jiǎn)單的能源供給，進(jìn)而在這一過程中通過對(duì)能源需求者的深入分析，挖掘客戶更深層次的需要，通過專業(yè)化和個(gè)性化的方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化，或許這就是新奧商業(yè)模式創(chuàng)新留給我們的最大啟示。 三、理念轉(zhuǎn)型：從產(chǎn)品銷售走向文化傳播 關(guān)于什么是文化產(chǎn)業(yè)？或許不同的行業(yè)有著不同的理解。而一家來自浙江杭州脫胎于紡織企業(yè)的公司給出了自己的答案：“文化產(chǎn)業(yè)=傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+技術(shù)研發(fā)+設(shè)計(jì)創(chuàng)新”。 2008年的奧運(yùn)會(huì)青花瓷頒獎(jiǎng)禮服，國際會(huì)議上各國領(lǐng)導(dǎo)人的唐裝，重要外交場(chǎng)合贈(zèng)送外國元首的禮品，萬事利集團(tuán)這家前身為筧橋綢廠的公司一次次地打造出了屬于中國的“文化名片”。利用產(chǎn)品來承載文化，萬事利集團(tuán)走出了一條依托紡織行業(yè)向文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的道路。 風(fēng)景秀美的江浙地區(qū)自古以來就是中國重要的絲綢產(chǎn)地。當(dāng)?shù)厝嗽诤茉缫郧熬鸵越z綢衛(wèi)生，這里的絲綢制品曾經(jīng)通過海上絲綢之路走向世界各地。在改革開放之初，以絲綢產(chǎn)品帶動(dòng)的紡織工業(yè)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的騰飛做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。但是隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原材料價(jià)格的不斷攀升，絲綢生產(chǎn)的利潤(rùn)受到了不斷的擠壓，很多絲綢企業(yè)因此破產(chǎn)而倒閉。怎樣讓中國傳統(tǒng)絲綢在國際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中煥發(fā)新的光彩？萬事利集團(tuán)的答案就是轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的屬性，從做單純的服裝等產(chǎn)品的原材料，向具有自己品牌的高端文化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。這一舉措讓萬事利的絲綢從每米幾十元，到幾百元，再到幾千元和后來的上萬元。 而走進(jìn)萬事利的生產(chǎn)車間，我們看到的已經(jīng)不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的紡織企業(yè)。沒有紡織機(jī)械的嘈雜和轟鳴，而是一系列用于研發(fā)和設(shè)計(jì)的高科技紡織設(shè)備，在這些設(shè)備的身后是萬事利集團(tuán)強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)意設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。在如今的萬事利，已經(jīng)擁有了絲綢行業(yè)國家級(jí)認(rèn)定的技術(shù)中心，他們銷售的不但是絲綢產(chǎn)品，更是絲綢產(chǎn)品所承載的中國文化。 在未來，除了立足發(fā)展高端女裝和高端禮品之外，萬事利還將進(jìn)行新一輪的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。未來，萬事利的設(shè)想是“打造一個(gè)以浙江為中心的絲綢產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意基地”。這一設(shè)想也與政府在“十二五”規(guī)劃中對(duì)于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃形成了呼應(yīng)。按照目前已有的信息判斷，萬事利集團(tuán)將在未來完成一次從絲綢制造向絲綢文化創(chuàng)意平臺(tái)的轉(zhuǎn)變。 總結(jié)萬事利的成功，除了和來自于對(duì)產(chǎn)品的重新定位。通過科技和設(shè)計(jì)創(chuàng)意轉(zhuǎn)變產(chǎn)品屬性，將傳統(tǒng)紡織品變成具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的文化創(chuàng)意產(chǎn)品，并且切合了中國目前高端奢侈品市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。更重要的是，萬事利的轉(zhuǎn)型順應(yīng)了整個(gè)中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，結(jié)合了政府關(guān)于引導(dǎo)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃，或許這也正是為什么萬事利能成為奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)等重要活動(dòng)參與者的原因。緊隨政策的步伐，甚至走在產(chǎn)業(yè)政策的前面才是傳統(tǒng)行業(yè)的制勝之道。 四、轉(zhuǎn)型建議 隨著人民幣升值，中國人口紅利逐漸結(jié)束，以及能源和環(huán)境壓力不斷增加，傳統(tǒng)型企業(yè)過去的盈利模式已經(jīng)注定不能在適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。在這種大背景之下或許轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，將是企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。那么商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變？不同的行業(yè)或者不同的企業(yè)都有各自的選擇，但是在這些不同的背后有的東西或許是相同的。 第一，通過創(chuàng)新提升產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。中國制造通過成本優(yōu)勢(shì)攫取利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，未來的中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)必將是以科學(xué)技術(shù)為依托的創(chuàng)新來推動(dòng)。這就要求傳統(tǒng)行業(yè)要進(jìn)一步從追求生產(chǎn)規(guī)模向追求研發(fā)實(shí)力轉(zhuǎn)變。技術(shù)研發(fā)將成為各種商業(yè)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第二，重新定位客戶需求，隨時(shí)更新自身定位。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，市場(chǎng)的變化將更加劇烈，客戶的需求的差異化和個(gè)性化將越來越明顯。這就需要企業(yè)對(duì)客戶和細(xì)分市場(chǎng)有更為敏銳和清新的判斷。這將成為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)新商業(yè)模式的重要前提和關(guān)鍵。 第三，從“被動(dòng)”到“主動(dòng)”的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。由于中國在過去的幾十年中，長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體質(zhì)，這使得傳統(tǒng)型企業(yè)養(yǎng)成了“被動(dòng)”等待的習(xí)慣，而不是善于主動(dòng)出擊。在新一輪的變革中，隨著競(jìng)爭(zhēng)的更加殘酷和激烈，過去那種“被動(dòng)式”的等待機(jī)會(huì)降臨的商業(yè)模式將遭到淘汰。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過健全產(chǎn)業(yè)鏈的方式，在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)及周邊尋找商業(yè)機(jī)會(huì)，從而帶動(dòng)核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 第四，從國家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中尋找新的發(fā)展路徑。對(duì)于傳統(tǒng)型企業(yè)來說，緊隨國家的產(chǎn)業(yè)政策將有助于減少商業(yè)模式轉(zhuǎn)型所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。通過跟隨國家的戰(zhàn)略調(diào)整步伐，企業(yè)能夠更好地獲得來自政府資源的幫助。而這種幫助將會(huì)給企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造加豐富的商業(yè)機(jī)會(huì)。 第五，從對(duì)固定資本的投入轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源成本的投入。隨著商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，特別是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于人才的需求將發(fā)生重大變化。復(fù)合型人才將在企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生不可替代的作用。因此，這就需要企業(yè)在培訓(xùn)和崗位等一系列方面給人才提供更大的發(fā)展空間。未來的趨勢(shì)將會(huì)隨著企業(yè)人才的培養(yǎng)周期延長(zhǎng)，而演變出圍繞人才資源而進(jìn)行的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。因此這就更加需要企業(yè)能夠未雨綢繆，做好企業(yè)未來戰(zhàn)略所需的人才儲(chǔ)備。
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