前一階段，柳傳志在正式將聯(lián)想帥印教給楊元慶的時(shí)候，對(duì)外國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人大發(fā)感慨，稱其注重短期行為而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)投入，引起了很多人的關(guān)注！ ???

其實(shí)，在中國(guó)企業(yè)界一直就一個(gè)有趣的現(xiàn)象，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系非常引人注目,其原因就是好結(jié)果的少、反目成仇或不歡而散的多，似乎比瘋狂李陽(yáng)的婚姻一樣還不穩(wěn)定。如果說，我們那些草根出身的民營(yíng)企業(yè)家不太適應(yīng)西方式的職業(yè)經(jīng)理人還有情可原，現(xiàn)在的問題是一些具有環(huán)球事業(yè)的知名民營(yíng)企業(yè)家也對(duì)這些職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系也很僵，甚至不惜讓對(duì)方出局，如當(dāng)年的TCL當(dāng)家人李東生與吳士宏、方正數(shù)碼與李漢生、儒生職業(yè)經(jīng)理人李玉琢與幾位企業(yè)家的恩怨，今天的柳傳志與阿梅里奧。柳傳志甚至動(dòng)情的說：純粹的職業(yè)經(jīng)理人往往太注重短期行為。溫州的老板說：職業(yè)經(jīng)理人都是兔子，不斷的跳。

一石激起千層浪！人們有開始關(guān)注中國(guó)的企業(yè)家們究竟與職業(yè)經(jīng)理人是否能夠和平相處，共譜大業(yè)呢？

我發(fā)現(xiàn)，柳傳志早在2002年中歐商學(xué)院是這樣談及職業(yè)經(jīng)理人的，他說:簡(jiǎn)單說來一般員工是普通的打工者.職業(yè)經(jīng)理人是有水平的打工者而企業(yè)家是為自己的事業(yè)奮斗的人，出路是必須把職業(yè)經(jīng)理人改造為自己人。也就是，他認(rèn)為，如果不被改造，職業(yè)經(jīng)理人本質(zhì)是外人。

他在2010年接受某家媒體采訪的時(shí)候說：外籍CEO阿梅里奧就是一個(gè)比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的考慮明顯欠缺。站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個(gè)責(zé)任，是必須要有主人的意識(shí)，要站在中長(zhǎng)期發(fā)展的角度上來考慮問題。我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)自己的命。

職業(yè)經(jīng)理人一定要認(rèn)可聯(lián)想的文化，特別是核心價(jià)值觀。現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的文化建設(shè)由我負(fù)責(zé)，在核心價(jià)值觀方面，聯(lián)想集團(tuán)的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。

應(yīng)該是要求比較高的啊！

李書福是另一個(gè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的使用有獨(dú)到見解的企業(yè)家，不僅吉利集團(tuán)本身?yè)碛写罅柯殬I(yè)經(jīng)理人，其中不少來自海外的華人職業(yè)經(jīng)理人，更讓人關(guān)注的是2009年并購(gòu)沃爾沃以后大批使用西方職業(yè)經(jīng)理人，而且從現(xiàn)在的業(yè)績(jī)看還很不錯(cuò)。

這么一個(gè)如此草根的人如何高效使用職業(yè)經(jīng)理人呢？

他對(duì)有關(guān)媒體說，

“不要排除異己，只要不是故意壞我們的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的問題，或者其它問題，你就不要把他看成是一個(gè)問題。他有哪個(gè)特長(zhǎng)，你就叫他去干哪個(gè)事?！?/p>

他認(rèn)為，信任是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)！信任就是一種尊重。通常來講，我們的合作伙伴，我們都是抱著高度信任這么一個(gè)核心，很明顯的采用一些文章和欺騙的行為，這也不是不信任，那就是一種不合作。如果要合作的話，我想建立在信任的基礎(chǔ)上的一個(gè)合作。大家如果沒有信任感的話，沒有辦法構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在并購(gòu)了沃爾沃之后，李書?？紤]到歐洲的現(xiàn)狀，采取了“放虎歸山”的做法，也就是基本上由瑞典本地的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)管理沃爾沃，從管理架構(gòu)上，沃爾沃中國(guó)原則上向沃爾沃瑞典總部匯報(bào)：“大的事情比如產(chǎn)品規(guī)劃需要和總部溝通，不會(huì)單獨(dú)去搞一套。具體我們每個(gè)月的-愛華網(wǎng)-銷售策略、經(jīng)銷商開發(fā)、售后服務(wù)怎么開發(fā)都自己決定，不需要總部的許可?！币晃桓吖芙榻B。

怎樣讓一群高福利國(guó)家的員工，從安逸中重回創(chuàng)業(yè)？沃爾沃中國(guó)高管的看法是：“這應(yīng)該跟組織結(jié)構(gòu)變化有關(guān)?，F(xiàn)在沃爾沃自主權(quán)大了，決策流程快了，大家的積極性提高了。以前沃爾沃的高管由福特派出，現(xiàn)在我們?cè)S多都是從五湖四海加入的職業(yè)經(jīng)理人，大家可以發(fā)表不同意見，但僅僅是代表個(gè)人就事論事，沒有以往收購(gòu)和被收購(gòu)方之間的派系立場(chǎng)。”

在部分高管看來，“放虎歸山”最關(guān)鍵的變化，在于喚起了員工們的“企業(yè)家精神”，“在中國(guó)沒有一家跨國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)這個(gè)，”他說，“我們很多人都抱著不是普通的跨國(guó)企業(yè)去工作，而是要做個(gè)改變游戲規(guī)則的人，現(xiàn)在是從零開始，帶著企業(yè)家精神?！?/p>

這倒也體現(xiàn)了李書福的信任態(tài)度。|!---page split---|

在吉利內(nèi)部，李書福對(duì)什么事看不慣，就會(huì)發(fā)火，但這顯然不適用于沃爾沃。事實(shí)上，他的溝通技巧開始變得巧妙。不久前李主動(dòng)向媒體“爆料”，透露自己在豪華車定義上和董事會(huì)的分歧。他后來私下解釋說：“很多話不合適在董事會(huì)上硬碰硬地去說，這種方式可能是大家能夠接受的”。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，他說:　“空降今年可以空降，明年可以空跳，都是空對(duì)空的。企業(yè)要實(shí)打?qū)嵉模约号囵B(yǎng)的中流砥柱是最重要的?！?/p>

也就是說，他還是要培育自己的隊(duì)伍。

不過，從現(xiàn)在的業(yè)績(jī)看，這種放虎歸山策略似乎業(yè)績(jī)不錯(cuò)。

2011年5月12日，在瑞典首都斯德哥爾摩舉行的記者招待會(huì)上，瑞典沃爾沃轎車公司總裁兼首席執(zhí)行官雅克布公布沃爾沃公司2010年的業(yè)績(jī)，2010年?duì)I業(yè)額達(dá)到1130億瑞典克朗(1美元約合6.3瑞典克朗)，比2009年增長(zhǎng)174億瑞典克朗；全年稅前毛利達(dá)到23.4億瑞典克朗，扭轉(zhuǎn)了2009年52.5億瑞典克朗的巨額虧損局面。這是沃爾沃轎車公司在2010年8月正式被中國(guó)吉利集團(tuán)收購(gòu)后第一次公布其業(yè)績(jī)。

當(dāng)談及中國(guó)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系不夠好的原因時(shí)，有人說：中國(guó)企業(yè)家還不成熟，最多是個(gè)老板，而不是企業(yè)家；有人說：職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)，品質(zhì)不夠；也有人說：中國(guó)社會(huì)的環(huán)境，尤其是規(guī)則體系不健全，還有人與信仰有關(guān)。

在我看來，首先是企業(yè)家的問題，因?yàn)槁裨弓h(huán)境是解決不了問題的，環(huán)境和規(guī)則也不會(huì)因?yàn)槟惚г苟淖儯侵鲃?dòng)適應(yīng)、引導(dǎo)變化。埋怨職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)，更解決不了問題，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的用人政策，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。

第一：一個(gè)非常重要的原因是對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)知：何謂職業(yè)經(jīng)理人？他是職業(yè)的管理者，有著強(qiáng)烈的個(gè)人感情和欲望的人，企業(yè)家總是要求對(duì)方是圣人,自己就不是圣人，甚至要求德才兼?zhèn)?，而且將德才編了順口溜：有德有才?jiān)決用；有德無才看著用；無德有才控制用；無德無才決不用。

其實(shí)，真正的企業(yè)家對(duì)此都有自己的一套小九九，人才是用其才，德是什么德？沒有標(biāo)準(zhǔn)。

如果一個(gè)人德才兼?zhèn)鋾?huì)使什么樣的人關(guān)鍵是找到并使用組織需要的人，如劉邦、方太。

第二：聘人前沒有建設(shè)好用人的機(jī)制，導(dǎo)致人才出事。也就是分贓模式和控制模式?jīng)]有搞好。

如何解決這一對(duì)矛盾？我敢說，再過100年，你的管理團(tuán)隊(duì)也不可能完全靠自己培養(yǎng)或者完全靠所謂的自己人

因?yàn)閹装倌甑墓芾硎芬呀?jīng)證明，內(nèi)外結(jié)合是常態(tài)。數(shù)千年的文明史也告訴我們，完全封閉化的人才培養(yǎng)模式只會(huì)早就一個(gè)頹敗的組織，開放使用人才是一切成功組織的關(guān)鍵，無論是國(guó)家還是企業(yè)。

因此，我認(rèn)為關(guān)鍵還在于職業(yè)經(jīng)理人管理系統(tǒng)的建立：招聘－甄選－任用－管理－考核－訓(xùn)練。

用職業(yè)經(jīng)理人管理公司是歷史趨勢(shì)，內(nèi)外結(jié)合是基本常態(tài)

關(guān)鍵在于在選人上不要隨意，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：

1.要真正的重視職業(yè)經(jīng)理人的引入，這是老板的首要事情，比戰(zhàn)略制訂都重要

2.一定要有一個(gè)管理系統(tǒng)，前端的招聘和甄選環(huán)節(jié)是重點(diǎn)

3.將職業(yè)經(jīng)理人看成一個(gè)活生生、有各類欲望的人。

4.創(chuàng)造一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人生存、發(fā)展的工作平臺(tái)和機(jī)制（激勵(lì)－控制）

當(dāng)然，也奉勸經(jīng)理人一句：職業(yè)化是生存之本！職業(yè)化就是做事到位有結(jié)果 + 主人般的職業(yè)精神！

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