第一大挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)多元化挑戰(zhàn)

一提起中國企業(yè)的集團化，就和企業(yè)的多元化聯(lián)系在一起，這可能與中國人的思維有很大關(guān)系。

多元化產(chǎn)生的原因，在中國，一個在實力，規(guī)模和合并報表上更引人注目的公司也可以獲得更多的機會，獲得當(dāng)?shù)卣酥烈恍C構(gòu)的青睞，從而具有先發(fā)優(yōu)勢，強者愈強。在成熟或?qū)ΨQ的市場，使用集中化戰(zhàn)略，很大程度也就是為高度的專業(yè)化服務(wù)，當(dāng)然還有面對市場的集中化。任何投資者都可以進行多元化投資，但為了具有起碼的競爭力，其投資的每一個具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因為他的原則是相信該公司的董事會和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅持一個判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。但是在發(fā)展中市場，企業(yè)的競爭并不是完全的市場行為：眼光、機遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實是對該企業(yè)在其勢力范圍內(nèi)影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個成功的選擇之路，但非必經(jīng)之路。特別是受到東方文化影響的國家表現(xiàn)尤為突出，韓日、東亞諸國乃至中國都在呈現(xiàn)這么一個現(xiàn)象，研究專家指出，這可能東方文化強調(diào)中庸之道，東邊不亮西邊亮，投資多元化可以做到風(fēng)險分散。(作者趙梅陽，愛維龍媒管理咨詢專家,更多觀點,請關(guān)注愛維龍媒公司網(wǎng)站)第二大挑戰(zhàn)：超高速發(fā)展挑戰(zhàn)

一個高瞻遠矚的總體指揮，一個具備各種應(yīng)對能力的總部一定會去尋找和抓住更多的機遇。

商業(yè)嗅覺成就超高速發(fā)展，改革開放三十多年來，中國的企業(yè)進行市場化運作的時間還很短。許多企業(yè)的迅速發(fā)展都是憑借敏捷的商業(yè)嗅覺，在國內(nèi)巨大的市場空間和很不成熟的市場環(huán)境中，以不規(guī)范的管理基礎(chǔ)迅速積累財富。企業(yè)創(chuàng)立之初，首要任務(wù)就是開拓市場，很多極端的企業(yè)，基本上所有部門均是業(yè)務(wù)部。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度仍在快速發(fā)展時，許多難以避免的問題開始逐漸暴露出來，但由于缺乏管理手段和人才儲備，出現(xiàn)失控的局面。

第三大挑戰(zhàn)：跨地域發(fā)展挑戰(zhàn)

企業(yè)集團打破地區(qū)、部門、行業(yè)的界限，在多個領(lǐng)域中尋求發(fā)展，也是當(dāng)今企業(yè)集團發(fā)展的一個趨勢。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）

行政分割致使擴張停滯，國內(nèi)現(xiàn)存的部門和地區(qū)的行政性分割，使一些大型企業(yè)集團跨地區(qū)、跨行業(yè)的擴展止步不前。部門性阻力是為了保護本系統(tǒng)利益不被分割，地區(qū)性阻力是擔(dān)心本地區(qū)企業(yè)被外地企業(yè)控制。在現(xiàn)行分稅制下，企業(yè)所得稅按不同隸屬關(guān)系上繳，又造成中央與地方的矛盾。要從根本上理清這些關(guān)系，建議國家有關(guān)部門能在此問題上達成共識，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。如上海市絲綢進出口有限公司與上海金達國際絲綢有限公司得到了上海市政府及工貿(mào)兩大部門的鼎力支持，從而形成了具有相當(dāng)實力的上海絲綢集團，充分利用了外貿(mào)企業(yè)的信息、客戶、營銷經(jīng)驗等優(yōu)勢和工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、加工技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢。在一些大的經(jīng)濟關(guān)系尚未理順的情況下，主持企業(yè)集團試點的部門要以中央政府的名義，要求和督促各級政府部門從國家發(fā)展的全局出發(fā)，積極協(xié)調(diào)試點企業(yè)集團聯(lián)合、兼并過程中產(chǎn)生的各種矛盾，處理好所得稅解繳等利益關(guān)系，幫助企業(yè)克服發(fā)展面臨的困難和障礙。(作者趙梅陽，愛維龍媒管理咨詢專家,更多觀點,請關(guān)注愛維龍媒公司網(wǎng)站)

第四大挑戰(zhàn)：跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)

集團公司發(fā)展，在集團總部的管理層雖然是很多來自基層，歷經(jīng)磨練，但是并不一定能夠成為各個領(lǐng)域的專家，這就涉及到跨領(lǐng)域跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的問題。在IBM的前任董事長郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》，就是一本講述跨行業(yè)跨領(lǐng)域管理的經(jīng)典之作，其中的道理耐人尋味。（如想了解企業(yè)管理的觀點，請關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》）

第五大挑戰(zhàn)：完善法人治理挑戰(zhàn)

公司治理是企業(yè)的根源。只有在治理這個層面改善了公司的管控，才能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)體系、利益體系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。

第六大挑戰(zhàn)：多層級委托代理的挑戰(zhàn)

一般來說，出資人委托董事會，董事會委托管理層，形成多層委托代理關(guān)系。一個公司的董事長代表了公司董事會，也就是公司所有者的權(quán)益，是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權(quán)力的來源。董事長可能在董事會中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、擁有豐富的人脈關(guān)系。董事會由董事長召集，非例行的股東大會一般也只能由董事長召集。

第七大挑戰(zhàn)：專業(yè)委員會運作挑戰(zhàn)

專業(yè)委員會從某種程度上是充分利用專家智慧與公司的決策能力的有機結(jié)合。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況而定，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)范圍較窄、子公司數(shù)量較少或董事會決策能力很強的時候，可以少設(shè)或暫時不設(shè)專業(yè)委員會。在母子公司體制下，由于企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、跨地域和高速發(fā)展，為提高母公司董事會的決策能力和決策效率，并有效防范個人決策失誤對集團發(fā)展帶來的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況合理設(shè)置董事會專業(yè)委員以輔助決策。

風(fēng)險是客觀存在的，只不過它是存在于一定的環(huán)境和期限內(nèi)的，也正是這個原因，導(dǎo)致了損失發(fā)生的不確定性。隨著經(jīng)濟全球化的日益普及，市場的國際化和企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，面臨的風(fēng)險越來越多：變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境、捉摸不透的政策導(dǎo)向、多元變化的市場需求、虎視眈眈的競爭對手、不斷超越的科技進步、曠日持久的法律訴訟、無時不在的資金壓力等等。安然與世通財務(wù)欺詐和虛假信息案、中航油風(fēng)險管理失控案、三鹿奶粉事件等等，這些企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的背景不同、風(fēng)險內(nèi)涵不同，但結(jié)果是相同的，那就是企業(yè)的破產(chǎn)作為代價。

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