在這場浪潮中，量多質(zhì)差，占據(jù)長尾的傳統(tǒng)小終端。在面臨形象店、專賣店和網(wǎng)購渠道的線上線下夾擊中，如何求得自己的生存和發(fā)展空間呢，是順勢而為還是保守不動。市場結(jié)構(gòu)變遷足夠告訴一切。

　　首先消費群體結(jié)構(gòu)的變遷和需求升級給小終端提出質(zhì)的要求。傳統(tǒng)消費群體的消費意識，品牌意識在提升、需求升級和信息的逐步對稱、為其在“買什么，在哪里買”強化了理-愛華網(wǎng)-性認知。尤其是80、90后新型消費群體的崛起，他們感性消費，理性購買的消費行為、品牌識別，專業(yè)化的購買行為、“圈子”和“意見領(lǐng)袖”的傳播方式。傳統(tǒng)小終端已經(jīng)無法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時升級，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費群體所拋棄的對象。

　　傳統(tǒng)小終端發(fā)展滯后、假貨充斥，服務(wù)能力低下，已經(jīng)不能滿足上游廠家經(jīng)營的需求，迫使上游廠家向下游延伸，通過自營或加盟的方式實現(xiàn)整個前向品牌一體化的轉(zhuǎn)型。落后，投機的小終端自然失去了與主流品牌，主流市場結(jié)盟的機會。

　　作為過去覆蓋小終端的經(jīng)銷商，迫于上游廠家的壓力，現(xiàn)代KA賣場的擠壓，下游客戶的崛起，也從傳統(tǒng)批發(fā)向批零轉(zhuǎn)型。為了力求上下游不可替代的話語權(quán)，一方面繼續(xù)加速對下游優(yōu)秀終端資源的搶占，另一方面通過自建或加盟的方式構(gòu)建自己的連鎖網(wǎng)絡(luò)。雙管齊下，小終端兩頭受氣。

　　終端自身競爭和優(yōu)勝劣汰迫使尋求新的發(fā)展方向。過去依靠價格，位置，參差不齊的產(chǎn)品組合，把消費者當(dāng)窩囊廢的生意方式，到現(xiàn)在已經(jīng)失效。先知先覺的終端店通過店面形象的升級，自營或加盟的連鎖化運作，走出了囚徒困境。上游廠家政策的支持更催化了終端的積極轉(zhuǎn)型。

　　四面楚歌，囚徒困境的環(huán)境下，小終端應(yīng)積極擁抱變化，從自身革命開始，加速品牌化，由以前的小，弱，雜的經(jīng)營向精、專、靈升級。在“精”上：做好對終端形象，終端氛圍，終端導(dǎo)購等硬軟件全面升級，強化體驗型設(shè)計，互動性推廣，情景式的購物環(huán)境。在“?！鄙希簭囊郧半s，亂，投機型的方式向誠信經(jīng)營理念，專業(yè)化銷售服務(wù)，組織化管理的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。在“靈”上：改變過去“坐”、“靠”、“等”的習(xí)性，從坐等上門到主動出擊，從單品項向多產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)型，從單純的推向推拉互動轉(zhuǎn)變，從單純的線上銷售向線上線下的立體服務(wù)。

　　小終端品牌化趨勢是必然的。無論是上游的廠家，傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還是終端店，都開始在探尋這一趨勢下的營銷轉(zhuǎn)型之路，目前主要存在以下幾種方式。

　　第一種是以廠家為主導(dǎo)的終端運作品牌化。終端業(yè)態(tài)主要以專賣店為主，強調(diào)的是貼近用戶的“品牌專賣+系統(tǒng)化銷售服務(wù)”的組合。廠家通過市場下沉，渠道的扁平化，以自建或加盟的方式建立品牌專賣店，構(gòu)建自身直控網(wǎng)絡(luò)。以輸出品牌、服務(wù)、管理，來扶植和支持專賣店，保證對市場的直接服務(wù)和品牌的推廣，加快響應(yīng)市場的速度和反應(yīng)能力。美的電器在全國從一線到二三線市場，通過廠商價值一體化，廠商聯(lián)盟的方式，在全國建立幾百家美的直營專賣店，以公司化的管理，打通了從總部到終端的渠道價值鏈，建立了從終端到總部的一體化管理系統(tǒng)。

　　第二是經(jīng)銷商籌建的區(qū)域性品牌化終端。終端業(yè)態(tài)主要以品類專業(yè)店為主，強調(diào)的是“品類型的多品牌”經(jīng)營。經(jīng)銷商利用掌控上游多家品牌代理的資源，利用品牌的相關(guān)性，借助上游廠家的市場資源支持，構(gòu)建自己品牌的品類專業(yè)店。然后通過提煉單店經(jīng)營模式，以自建滾動的方式形成區(qū)域上的品類連鎖。上海的來一份食品，很早是個食品經(jīng)銷商，代理多個同類似的副食品品牌，伴隨市場發(fā)展，向批零轉(zhuǎn)型，建立了來一份小食品專賣店。隨著不斷發(fā)展，產(chǎn)品組合和經(jīng)營模式不斷豐富，到現(xiàn)在成為華東地區(qū)響當(dāng)當(dāng)?shù)母笔称愤B鎖。

　　第三是終端結(jié)盟式的品牌化運營。終端業(yè)態(tài)主要是特色品類門店，強調(diào)的是“特色突破+渠道購買習(xí)性的培育”的組合，單店是很難將特色做成流行氣勢的。它依靠特色品類突破，通過對用戶購買習(xí)慣的培育，形成自己獨特影響力，然后不斷撕開和擴大市場的范圍，再以結(jié)盟或者自營的方式，品牌，形象，產(chǎn)品組合的統(tǒng)一輸出進行連鎖化經(jīng)營。四川的鮮果坊在開始就是成都機場的一個水果專賣店，由于獲利不錯，然后通過自建的方式，在成都地區(qū)開了幾十個鮮果坊的水果特色店，以“特色+連鎖”的方式打開經(jīng)營的新局面。再比如曾經(jīng)轟轟烈烈的土燒餅連鎖，板栗連鎖。

　　各種商業(yè)業(yè)態(tài)都在嘗試與探索，有成功的也有失敗的，但是不管怎么樣，這是一個必然的趨勢。廠家，經(jīng)銷商，終端門店在具體操作上應(yīng)該做好幾個關(guān)鍵。

　　對于廠家來說，要做到以下幾點，

　　1. 首先結(jié)合自身資源，發(fā)展目標(biāo)，來設(shè)定其營銷操作方式，是自建呢，還是與傳統(tǒng)代理商結(jié)盟共建，或是采取加盟招商的方式，做好在公司營銷戰(zhàn)略上的布局。

　　2. 若是采取與區(qū)域代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，必須結(jié)盟當(dāng)?shù)嘏琶叭?，有豐富網(wǎng)絡(luò)資源的代理商，做到強強聯(lián)盟，既有利于廠家有效推動市場，又可以聯(lián)盟的方式更好掌控代理商。廠家除了正常的向當(dāng)?shù)卮砩梯敵龉芾?，品牌，服?wù)體系之外，還應(yīng)該協(xié)助代理商做好對當(dāng)?shù)厥袌龅钠放茢噭雍蛥^(qū)域造勢，提高品牌的區(qū)域影響力。

　　3. 合理布局全國市場拓展進程。是先以單樣板市場單店試點，提煉模式，再通過品牌，管理，服務(wù)輸出的模式滾動復(fù)制；還是全盤張開。是先從一線市場開始，再到二三三線市場；還是從二三線市場開始。做好不同層級市場，不同區(qū)域范圍市場有節(jié)奏的把握。

　　4. 要做好與其他類型渠道的協(xié)同，特殊情況下，通過產(chǎn)品的區(qū)隔來避免多渠道沖突導(dǎo)致的亂價和串貨。

　　5. 加強對終端建設(shè)的支持和服務(wù)管理，結(jié)盟新的消費群體，做好對店面的形象，氛圍環(huán)境，服務(wù)，體驗，推廣，專業(yè)化，管理的全面升級。

　　對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說，要么成為連鎖平臺運營商，要么成為物流配送商。

　　1. 若資源和管理能力較強，可以考慮自建平臺，通過單店總結(jié)其經(jīng)營與管理的方式，再在區(qū)域市場以自建，滾動復(fù)制的形式做好對整個區(qū)域市場有序的密集覆蓋，從傳統(tǒng)的代理商向連鎖運營平臺轉(zhuǎn)型，做成當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域連鎖盟主。

　　2. 若資源和服務(wù)能力有限，那就找準(zhǔn)自己的定位，提高自己的配送和物流能力，成為專業(yè)的配送商。

　　對于終端店上來講，可以靈活發(fā)展。

　　1. 資源充足，管理能力較強，結(jié)合區(qū)域市場的生意結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)自己的特色定位和細分市場，聚焦某個領(lǐng)域，專業(yè)服務(wù)，從單店開始，逐步建立自己的特色連鎖。

　　2. 若資源有限，可以考慮向上游廠家申請加盟，借助上游廠家的品牌，服務(wù)，管理，服務(wù)，來提升自己的管理能力和當(dāng)?shù)氐挠绊懥Α?

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