臨近年關，恰好是很多企業(yè)花費很多時間、精力，總結一年來的經(jīng)營得失、選擇新年經(jīng)營方向、考慮企業(yè)未來發(fā)展規(guī)模等等問題的階段，這個時候有機會接觸到、了解到兩個從事中式餐飲連鎖行業(yè)的老總，都非常有眼光、思想、見解和魄力，都可以歸入年輕有為的行列，一個是70末，一個是80后，前者是很早就預見到早餐，特別是我們傳統(tǒng)的面點—包子的未來社會需求，自己先潛心經(jīng)營個體早餐包子鋪，改善、改良包含包子口味在內(nèi)的早餐經(jīng)營模式，在趨于成熟階段的時候，毅然擴大經(jīng)營規(guī)模，提升到早餐連鎖經(jīng)營，借助直營和加盟兩種形式擴大企業(yè)的規(guī)模。后者是家庭經(jīng)濟負擔原因，早早就輟學工作，在經(jīng)歷了多年洋式和中式餐飲行業(yè)的打工經(jīng)驗后，總結所從事的餐飲行業(yè)類型，總結餐飲行業(yè)的管理得失，集合社會交際力量，敏銳切入以骨湯為主的火鍋餐飲店，并逐步成長為比較有知名度的區(qū)域骨湯連鎖企業(yè)。

分析他們的成功，最主要的應該是他們的發(fā)展切入點：早餐連鎖由沿街游擊隊轉(zhuǎn)為有店鋪的正規(guī)軍，骨湯連鎖選擇以火鍋形式做足傳統(tǒng)的養(yǎng)生大骨湯文化，而且，在形象上兩家連鎖都賦予包子和燉湯新時代的商業(yè)藝術特點，給傳統(tǒng)的飲食換上符合現(xiàn)代人生活、養(yǎng)生、和新視覺要求的“精神面貌”等等。。。。以上的成功值得欽佩，而在佩服之余筆者的腦海里也產(chǎn)生了一些思考。

首先，分析企業(yè)的發(fā)展時間，這兩家企業(yè)都有些相同之處，經(jīng)營時間上大致都在四到五年；分析發(fā)展擴大的軌跡，都是自己先潛心經(jīng)營單家店鋪，再總結經(jīng)驗，由店家經(jīng)營升級成連鎖總部經(jīng)營；再分析經(jīng)過兩三年的連鎖經(jīng)營，旗下連鎖店數(shù)量快速發(fā)展后，都碰到了同樣的顧慮和障礙。-愛華網(wǎng)-從表面上看，是在直營店規(guī)范經(jīng)營和加盟店經(jīng)營是否規(guī)范不確定之間的矛盾，是在如何分配直營店和加盟店數(shù)量比例的核算，也或許是在純粹直營和直營與加盟并舉的選擇上有了一些猶豫，他們都選擇了暫時的放慢快速發(fā)展腳步，養(yǎng)精蓄銳，同時思考、探討如何再進一步發(fā)展，以上的個人分析，可能會有失偏頗，但是依筆者粗淺的思考，早餐連鎖和骨湯連鎖其實都碰到了以下幾個需要解決的問題。

第一、在兩家餐飲連鎖的創(chuàng)業(yè)之初，都是憑借著獨立自然人的整體優(yōu)秀和好的經(jīng)營理念發(fā)展起來的，成就了一個商業(yè)平臺，而在這個轉(zhuǎn)折階段上，應該是要解決如何從個體的優(yōu)秀過渡或者升級到以優(yōu)秀個人為核心的團隊卓越，來帶動本企業(yè)再上一個新的臺階。

第二、要盡快做出讓企業(yè)管理有方向的判斷選擇，也就是說選擇或者改變企業(yè)經(jīng)營方式。因為選擇純粹直營，還是選擇直營與加盟并舉，是關系到企業(yè)經(jīng)營組織架構設置、人員配置的問題，選擇純粹直營就要在管理的梯隊上多下功夫，選擇直營與加盟并舉就要在管理方法上多下功夫。

第三，以目前兩家連鎖在社會企業(yè)群體里的行業(yè)地位，應該還屬于區(qū)域性質(zhì)的知名企業(yè)，現(xiàn)在正處于從區(qū)域成長企業(yè)走向更大區(qū)域或者全國知名企業(yè)的第一步轉(zhuǎn)折，應該還要記住，經(jīng)過前一段時間的經(jīng)營發(fā)展，原來經(jīng)營一、二十家店（直營和聯(lián)盟）所采用的流程管理模式是否需要進行轉(zhuǎn)變，從流程管理轉(zhuǎn)變、升級到在優(yōu)化流程基礎上的方陣管理模式，去調(diào)整、適應從區(qū)域成長企業(yè)走向更大區(qū)域或者全國知名企業(yè)的企業(yè)新階段的使命。

以上粗淺思考，可能會有些考慮欠缺，但本文目的是：期待著早餐連鎖和骨湯連鎖都能早日解決目前碰到的，讓我們看到更有整體實力的早餐和骨湯連鎖總部。

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