愛華網(wǎng)管理，讓經(jīng)理人走開！
管理是人類最重要的發(fā)明之一。起源于泰勒的科學(xué)管理體系，造就了福特和通用等汽車巨頭，并催生了許多管理方法，其中生產(chǎn)流水線、工作定額制、計件工資等依然在現(xiàn)代工廠中應(yīng)用至今。管理還催生了層級制的組織結(jié)構(gòu)，以及一個龐大的經(jīng)理人階層，它使得一個觀念變成一種常識：一個企業(yè)必須要有層級化的組織結(jié)構(gòu)，必須要有經(jīng)理人來管理這個結(jié)構(gòu)。
層級制的組織結(jié)構(gòu)是為了協(xié)調(diào)企業(yè)活動和解決管理跨度的問題應(yīng)運而生，要解決的核心問題就是效率和規(guī)模，具有其合理性。不過，層級制也帶來了嚴(yán)重的官僚主義，傳統(tǒng)的層級制度已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要。對于任何組織而言，任用眾多經(jīng)理人來監(jiān)督員工都是一個沉重的負(fù)擔(dān)，這會增加間接費用，加大出現(xiàn)重大災(zāi)難性決策的風(fēng)險，減緩決策速度，并剝奪員工的權(quán)力。那么，我們可以徹底取消組織的官僚階層，甚至取消經(jīng)理人這個稱謂嗎？答案是：可以！世上就有這么一家公司，它真的做到了取消管理層級，所有員工位于同一個層面，高度分權(quán)而又步調(diào)精確一致。這個企業(yè)叫晨星公司，是世界上最大的番茄加工商。20多年來，這家公司就一直在沒有管理人員的情況下成功運轉(zhuǎn)著。在這里，員工相互協(xié)商職責(zé)范圍，誰都可以使用公司的資金，每個人自己負(fù)責(zé)獲取工作所需的工具。晨星公司的愿景是創(chuàng)建這樣一家公司：所有成員“都是自我管理的專業(yè)人士，他們主動與同事、客戶、供應(yīng)商和業(yè)內(nèi)同行進行溝通并協(xié)調(diào)彼此的活動，無需聽從他人的指令”。比如說，晨星的每個員工都要制定自己的個人使命宣言，闡明自己將如何致力于實現(xiàn)公司的目標(biāo)，即“生產(chǎn)的番茄產(chǎn)品和提供的服務(wù)始終符合客戶的質(zhì)量和服務(wù)期望”。每年，員工都會與工作關(guān)系最為密切的同事商定一份諒解協(xié)議，這份協(xié)議實際上就是員工完成個人使命的執(zhí)行計劃。這些諒解協(xié)議厘清了晨星全職員工之間大約3000種正式的工作關(guān)系。在晨星，員工完全自我管理，自己負(fù)責(zé)完成工作，獲取工作所需的工具和設(shè)備，以及招聘人員。晨星沒有集中界定職責(zé)崗位，員工在提高技能和獲得更多經(jīng)驗后，就有機會承擔(dān)更大的職責(zé)。同時，每個員工都有權(quán)提出任何領(lǐng)域的改進建議，并有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)變革。晨星沒有層級結(jié)構(gòu)和職銜，因此也就沒有晉升階梯，因此他們鼓勵員工積聚影響力，而不是謀求晉升。當(dāng)然，這種管理模式也并非沒有缺點：首先，一直在層級組織中工作的員工可能無法適應(yīng)這種模式；其次，這導(dǎo)致招聘流程更加復(fù)雜，耗時更久。再次，如果員工對沒有達(dá)到期望的同事不加責(zé)問，自我管理就可能淪為平庸之輩抱團取暖的工具。最后，由于沒有晉升階梯，員工難以與同行進行比較，評估自己的發(fā)展情況。員工要跳槽時，這也可能成為一個不利因素。晨星公司也代表著典型的企業(yè)2.0的管理模式。雖然目前看來并不普遍，但這種管理模式適用于大大小小的公司，尤其是那些知識密集型的公司。不過，要實現(xiàn)這樣的蛻變，需要時間、努力和激情。對于中國公司而言，這更是一個巨大的轉(zhuǎn)變。作者：佚名
來源：哈佛商業(yè)評論網(wǎng)做企業(yè)要有責(zé)任心如果一個企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，總是想到個人的發(fā)展，想到利潤最大化，企業(yè)可能會出現(xiàn)很多的失誤。比如我們堅持為消費者服務(wù)的理念，但是格力電器最好的理念是不要售后服務(wù)是最好的服務(wù)，你要做到產(chǎn)品為消費者去考慮。因為當(dāng)你的電器需要售后服務(wù)的時候，哪怕你的態(tài)度再好，那也是一種失望，如果來了三次可能就是騷擾，所以我們不要售后服務(wù)就是最好的服務(wù)。我們做好服務(wù)的同時，要競爭，中國的空調(diào)行業(yè)有幾百家，今天能夠活下來的還有幾家？而且我們有一個數(shù)字，2003年的時候格力電器和競爭對手、第二名的差距是13個億，但是到了2011年我們的差距已經(jīng)是250個億。我們做一個產(chǎn)品可能付出的成本比別人高很多，但是選擇產(chǎn)品材料的時候一定選擇優(yōu)質(zhì)的材料，我們要保證品質(zhì)第一。所以格力電器在誠信過程當(dāng)中第一個負(fù)責(zé)任的是對消費者負(fù)責(zé)任。
第二個是對員工負(fù)責(zé)任，若用員工的汗水實現(xiàn)利益最大化，他們會愛這個企業(yè)嗎？不可能。我們員工在公司里面，按照國家規(guī)定的五險，我們早就給員工買了。我當(dāng)人大代表的這十年來，一直提倡我們國家要求企業(yè)給員工購買的保險在全國能夠流通，因為有的員工干了十多年走了之后，我們給他買的保險就白買了，他又不能帶走，這是我們的一個呼吁。第三個，在這兩個負(fù)責(zé)任的前提下就給我們產(chǎn)生了很好的效益，我們就要對股民負(fù)責(zé)任。格力電器這十幾年來一直堅持對股民分紅，一個優(yōu)秀的上市公司應(yīng)該對股民保持年年分紅，我們的投資不是投機。我們在炒股票的時候，說這個股票好，我買了可以賺大錢，這不是講這個企業(yè)的性質(zhì)好，而是這個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展讓我們買它的股票放心。我說對投資者負(fù)責(zé)，而不是對投機者負(fù)責(zé)，這是格力電器誠信經(jīng)營第三個要做到的。第四個，要對國家負(fù)責(zé)任，格力是一個專業(yè)化企業(yè)，去年做到600個億，2011年三季度已經(jīng)超過640個億，也是一年增長兩百個億，我們?nèi)ツ甑募{稅超過了37個億，今年我們有望突破50個億，一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該以為國家納稅而光榮。作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)，要想可持續(xù)繁榮，應(yīng)該以誠信為第一，所以我們考核是以國家的稅收、股民的利益、員工的待遇、消費者的保障來衡量。今年來說，我們20周年的發(fā)展，格力電器是用品牌走向了國際，而不是用產(chǎn)量、銷量簡單地走向國際化，格力電器現(xiàn)在可以自豪地說，走進任何一個國家，都可以看到我們的品牌。總書記訪問非洲的時候，非洲的一個部長跟他提出來，格力電器什么都好，有一點不好，就是噪音太小，害得我們下班的時候總是忘了關(guān)。之前格力電器就提出了要掌控核心技術(shù)，四個階段四個廣告語，第一個格力電器創(chuàng)造安靜，第二個格力空調(diào)，好空調(diào)格力造，第三個是格力電器掌握核心科技，今天我們新的廣告語是讓天空更藍(lán)、大地更綠。
作者：董明珠，格力總裁
源自：環(huán)球企業(yè)家論壇演講|!---page split---|一江春水向東流千古興亡多少事，一江春水向東流。小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當(dāng)然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，讓我碰得頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入團，當(dāng)兵多年沒入黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白團結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這導(dǎo)致我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時間，我摸著石頭過河，險些被水淹死。2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。真的，若不是公司的骨干們在茫茫黑暗中點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻(xiàn)，二十多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結(jié)合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?p>作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因災(zāi)難改進過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。作者：任正非
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