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中國人民大學出版社

企業(yè)管理• 決策工具• 戰(zhàn)略12年3月23日

重點推薦：★★★★★

書名：決策的10個工具???????????????????

書號：978-7-300-14996-7

著者：芭貝特·E·本蘇桑、克雷格·S·弗萊舍??????

責任編輯：汝濤 夏貴根 蔣霞

成品：160*235MM 頁數(shù)：161頁

紙張：70克膠版

裝禎：平裝

出版時間：2012.3

定價：35元

出版社：中國人民大學出版社

◆??? 本書賣點

本書為每位經(jīng)理人和企業(yè)主提供的商業(yè)分析指導，實用、易懂！

◆ 讀者定位

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○ 企業(yè)家

○ 經(jīng)理人

◆??? 作者簡介

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芭貝特·E·本蘇桑? MindShifts集團總裁，國際著名的競爭分析專家，為澳大利亞企業(yè)和《財富》500強企業(yè)提供咨詢服務。曾獲得在競爭情報領域享有盛譽的最高獎項——競爭情報從業(yè)者協(xié)會功勛獎。此外，她還在西悉尼大學的悉尼管理研究生院和邦德大學教授本科企業(yè)管理課程和MBA課程。與他人合著并出版的《戰(zhàn)略與競爭分析》和《商業(yè)與競爭分析》是企業(yè)競爭分析領域最暢銷的書籍。

克雷格·S·弗萊舍? 溫莎大學研究協(xié)會主席，溫莎大學Odette商學院的管理學教授、國際競爭情報從業(yè)者協(xié)會的前任主席和研究員、競爭情報基金會理事會（華盛頓特區(qū)）的創(chuàng)辦者和首任主席、《競爭情報和管理》雜志的創(chuàng)刊主編、國際商業(yè)和社團協(xié)會的創(chuàng)始人。他曾被《加拿大商業(yè)》雜志評為加拿大最著名的MBA教授之一。2007年被“金鑰匙國際榮譽協(xié)會”授予“加拿大年度顧問”稱號。

◆??? 內(nèi)容簡介

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你可以運用商業(yè)分析來應對最重要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的挑戰(zhàn)，而不必埋頭苦讀高等數(shù)學或高深的理論！本書將引領你走過商業(yè)分析的整個過程，它用樸實的語言解釋了每一個當今最具價值的分析工具。你將因此能夠作出更好的決策，取得更好的效果，即便你以前從未作過這樣的分析。

作者在書中闡述了波士頓矩陣，波特的無力分析法，SWOT分析法，現(xiàn)代競爭者、財務、議題和價值鏈分析，長期情景規(guī)劃以及新型的宏觀環(huán)境方法（STEEP/PEST）等等。?本書除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰(zhàn)外，還會告訴你這些決策工具不能做什么，他們有哪些缺陷。

即便你從未作過商業(yè)分析，本書也能幫助你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰(zhàn)略。

◆ 目錄

————————————————————————————————第

第一部分 簡介

第一章 分析在企業(yè)管理中的作用

對有效分析的需求日益增長

結(jié)論

第二章 分析過程

什么是分析？

第二部分 分析工具

第三章 波士頓矩陣

描述與目的

波士頓矩陣的優(yōu)點

波士頓矩陣的缺陷

如何操作

第四章 競爭者分析

描述與目的

競爭者分析法的優(yōu)點

競爭者分析法的缺陷

如何操作

第五章 財務比率與財務報表分析

描述與目的

財務比率與財務報表分析法的優(yōu)點

財務比率與財務報表分析法的缺陷

如何操作

第六章 五力行業(yè)分析

描述與目的

五力行業(yè)分析法的優(yōu)點

五力行業(yè)分析法的缺陷

如何操作

第七章 議題分析

描述與目的

議題分析法的優(yōu)點

議題分析法的缺陷

如何操作

第八章 政治風險分析

描述與目的

政治風險分析法的優(yōu)點

政治風險分析法的缺陷

如何操作

第九章 情景分析

描述與目的

情景分析法的優(yōu)點

情景分析法的缺陷

如何操作

第十章 宏觀環(huán)境分析

描述與目的

宏觀環(huán)境分析法的優(yōu)點

宏觀環(huán)境分析法的缺陷

如何操作

第十一章 SWOT分析

描述與目的

SWOT分析法的優(yōu)點

SWOT分析法的缺陷

如何操作

第十二章 價值鏈分析

描述與目的

價值鏈分析法的優(yōu)點

價值鏈分析法的缺陷

如何操作

◆ 上架建議

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企業(yè)管理/戰(zhàn)略/決策工具/ 暢銷書

第一章 分析在企業(yè)管理中的作用

在當今的信息時代，要想成為商界精英，就必須要有越來越強的能力來理解競爭、環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的內(nèi)涵。企業(yè)管理是管理組織的方法，它的最終目標是培養(yǎng)價值觀、提高管理能力、明確組織責任和完善管理體系。其中，管理體系是把所有級別和各個部門的戰(zhàn)略、策略和業(yè)務決策聯(lián)系到一起。

現(xiàn)在，企業(yè)高管最重要的一個任務就是參與制定組織的戰(zhàn)略，并為之獻計獻策?？上?，戰(zhàn)略這個詞被用濫了，不同的人對其有不同的理解，即使那些管理學領域的著名學者和高級管理人員也很難對其進行界定，對其涉及的范圍也很難形成統(tǒng)一的看法。

我們不想添亂，在本來就很長的定義列表上再增添幾個定義，但我們頗為自信地認為，制勝戰(zhàn)略的制定基于創(chuàng)新性和差異性，即與競爭者“不同”，而且要為消費者所看重。經(jīng)濟學家界定這些差異的目的，用戰(zhàn)略管理術語來說，就是盡量開發(fā)獨特的組織資源和競爭力。應該根據(jù)組織所在的市場，經(jīng)過深思熟慮制定戰(zhàn)略，把這些競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢是組織在市場中定位以獲得優(yōu)勢的獨特方式。這個優(yōu)勢往往能夠體現(xiàn)組織是否有能力創(chuàng)造并保持高于行業(yè)平均利潤率的可持續(xù)水平。戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助組織獲得競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略規(guī)劃是指以專業(yè)的有系統(tǒng)性的工作，來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，并劃分職責以保證戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略規(guī)劃過程見圖1—1。

在制定戰(zhàn)略的過程中，管理決策涉及如下幾個方面：

●確定組織活動的范圍。我們要在哪里開展業(yè)務？我們的目標客戶是誰？我們要避開哪些競爭者？我們要強調(diào)價值鏈的哪些部分？哪些由我們自己來做，哪些進行外包？

●協(xié)調(diào)組織活動與環(huán)境。這要求找到一個創(chuàng)造令人滿意的“合適”水平的戰(zhàn)略。

●匹配組織活動與資源潛能。這要求在贏得客戶和創(chuàng)造利潤的同時，在能力所及的范圍內(nèi)開展工作。

●在整個組織層面醞釀變化。這可能比較復雜，需要出色地執(zhí)行戰(zhàn)略。

●對組織的重要資源進行合理配置和重新分配。這需要我們在使用資源時找到發(fā)揮資源最大潛能的方法。

●明確影響戰(zhàn)略的價值、期望值和目標。這意味著決策者要了解正在發(fā)生的事情，清楚組織現(xiàn)在和未來發(fā)展的方向。

●確定組織長期發(fā)展的方向。這個時期可能延續(xù)五到十年，甚至更長，時間的長短取決于影響產(chǎn)業(yè)的變化與競爭的性質(zhì)。

在這個過程中，管理決策可能會因決策者選擇的時間及所承擔的責任的不同而不同。這些決策大體分成三類，即戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策。

●戰(zhàn)略決策具有重大的資源配置影響，給組織上上下下的決策確定基調(diào)，本質(zhì)上比較少見，實際上不可改變，對組織在市場上的競爭力具有潛在的實質(zhì)性影響。這些策略由高級管理人員制定，將影響組織的經(jīng)營方向。

●戰(zhàn)術決策不及戰(zhàn)略決策的范圍廣，涉及組織政策的制定及執(zhí)行。這些決策往往由中層管理人員制定，常常會對營銷、會計、生產(chǎn)、經(jīng)營單位或產(chǎn)品產(chǎn)生重大影響，但對整個組織并不會產(chǎn)生任何影響。一般情況下，與戰(zhàn)略決策相比，戰(zhàn)術決策較少涉及資源。

●業(yè)務決策是指支持組織運行所需要的日常決策，這些決策會在幾天或幾周內(nèi)執(zhí)行。業(yè)務決策由基層管理人員制定。業(yè)務決策與戰(zhàn)術決策、戰(zhàn)略決策存在明顯區(qū)別：業(yè)務決策的制定比較頻繁，而且往往制定得比較“倉促”；業(yè)務決策往往結(jié)構完整，一般會附帶清楚明白的程序指南或者容易理解的參數(shù)。

找到一種方式來實現(xiàn)組織與其（經(jīng)營或者競爭）環(huán)境之間“恰當?shù)摹被騾f(xié)調(diào)的結(jié)合點是企業(yè)高管的重要任務，這需要進行大量有效合理的分析，并要考慮到組織所處的全球性的競爭環(huán)境。

任何一位高管都不可能把整個競爭領域了解得特別透徹，從而能夠正確地制定所有的決策。在今天這個復雜、混亂的全球性競爭環(huán)境中，迫切需要做出有意義的事情、進行戰(zhàn)略性的思考、提高對競爭領域的了解，這是組織發(fā)展并提高其分析能力的原因所在。

要想使組織取得成功，必須作好分析。

不過，難道分析不是每個人在學?；蚬ぷ髦袑W到的嗎？我們能否像其他人那樣僅僅依靠直覺、勇氣和經(jīng)驗就獲得未來的成功？

答案是否定的，而且不僅僅是現(xiàn)在。表1—1簡單解釋了分析或不分析的后果。

對競爭、環(huán)境、組織和戰(zhàn)略進行的徹底分析，至少在以下幾個方面對你是有所幫助的：

●對競爭環(huán)境中潛在的發(fā)展機遇或初露端倪的威脅作出預警；

●對組織的相對競爭地位進行客觀且非短期的評估；

●使組織更快、更容易地適應環(huán)境的變化；

●以相關且及時的了解為基礎建立組織的戰(zhàn)略、營銷、銷售或產(chǎn)品規(guī)劃；

●確信決策是建立在系統(tǒng)的了解之上，并且這種了解降低了模糊性和復雜性。

進行績效分析的目的在于能夠更好地了解你所在的產(chǎn)業(yè)、你所處的環(huán)境以及你的競爭者，從而能夠更好地進行決策。提高決策質(zhì)量應該有助于提高提供競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的質(zhì)量，而這將帶來優(yōu)于競爭者的績效結(jié)果。

任何分析結(jié)果都應該能夠付諸實施，也就是說，是著眼于未來的，應該幫助決策者更好地制定富有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。此外，分析結(jié)果也應該使你能夠比競爭者更好地了解競爭環(huán)境，認清現(xiàn)在和未來的競爭者，特別是他們的計劃和戰(zhàn)略。分析的最終目標是帶來更好的經(jīng)營效果！

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