一提起中國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化，就和企業(yè)的多元化聯(lián)系在一起，這可能與中國(guó)人的思維有很大關(guān)系。在中國(guó)，一個(gè)在實(shí)力，規(guī)模和合并報(bào)表上更引人注目的公司也可以獲得更多的機(jī)會(huì)，獲得當(dāng)?shù)卣酥烈恍C(jī)構(gòu)的青睞，從而具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)者愈強(qiáng)。在成熟或?qū)ΨQ的市場(chǎng)，使用集中化戰(zhàn)略，很大程度也就是為高度的專業(yè)化服務(wù)，當(dāng)然還有面對(duì)市場(chǎng)的集中化。任何投資者都可以進(jìn)行多元化投資，但為了具有起碼的競(jìng)爭(zhēng)力，其投資的每一個(gè)具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因?yàn)樗脑瓌t是相信該公司的董事會(huì)和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅(jiān)持一個(gè)判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。（如想了解趙梅陽(yáng)在企業(yè)管理的最新觀點(diǎn)，請(qǐng)更多關(guān)注管理咨詢專家趙梅陽(yáng)《專家大論壇》）

但是在發(fā)展中市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是完全的市場(chǎng)行為：眼光、機(jī)遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實(shí)是對(duì)該企業(yè)在其勢(shì)力范圍內(nèi)影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個(gè)成功的選擇之路，但非必經(jīng)之路。特別是受到東方文化影響的國(guó)家表現(xiàn)尤為突出，韓日、東亞諸國(guó)乃至中國(guó)都在呈現(xiàn)這么一個(gè)現(xiàn)象，研究專家指出，這可能東方文化強(qiáng)調(diào)中庸之道，東邊不亮西邊亮，投資多元化可以做到風(fēng)險(xiǎn)分散。

在中國(guó)市場(chǎng)的初期發(fā)展階段，中國(guó)很多企業(yè)是在縱深發(fā)展遇到阻力，紛紛投機(jī)廣撒其他行業(yè)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最后卻因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。

中國(guó)的諸多大型企業(yè)，均將金融、地產(chǎn)作為自己的主業(yè)，最終都交了巨額的學(xué)費(fèi)，但地產(chǎn)除外。三九集團(tuán)搞多元化，1997年兼并了50個(gè)企業(yè)，從原來的1個(gè)主業(yè)擴(kuò)大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級(jí)的子公司一共有五個(gè)層次，總資產(chǎn)上去了，資產(chǎn)收益率下來了，風(fēng)險(xiǎn)增大，管控難度倍增。

在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個(gè)單體公司只要人治或條線管理即可。一個(gè)集團(tuán)型公司哪怕專業(yè)得不能再專，它也要有個(gè)中心指揮部，這時(shí)就出現(xiàn)了至少兩個(gè)層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融眼光。多元化的管理更要用相對(duì)強(qiáng)有力的企業(yè)管理來進(jìn)行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時(shí)，搭建出強(qiáng)有力的事業(yè)部或子集團(tuán)也成為必備條件。

顯赫一時(shí)的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財(cái)經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有實(shí)質(zhì)意義上的產(chǎn)業(yè)整合。即公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司的有效管控。 德隆即缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的集團(tuán)有效管控卻沒有跟進(jìn)，卻陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。

企業(yè)高速發(fā)展憑借的是原來的行業(yè)、管理、模式與人才優(yōu)勢(shì)等。隨著產(chǎn)業(yè)多元化格局的形成，企業(yè)原有模式與發(fā)展規(guī)律等營(yíng)造原有企業(yè)成功的要素，有可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。經(jīng)營(yíng)多元化一方面要求管理專業(yè)化，另一方面需要對(duì)整體經(jīng)營(yíng)具備的掌控能力。因此，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管控體系的過程中，我們首先要對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略作全面審視和梳理，對(duì)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行深入剖析，就集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)（核心業(yè)務(wù)）、輔助業(yè)務(wù)（參考業(yè)務(wù)）及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向與客戶達(dá)成共識(shí)。

集團(tuán)公司在確立了整體戰(zhàn)略之后，緊接著的工作就是對(duì)影響企業(yè)管理體系設(shè)計(jì)的因素考慮，另外行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展機(jī)遇也直接影響企業(yè)管理體系的設(shè)計(jì)。????

一般來說，可以通過強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部對(duì)其核心業(yè)務(wù)的有效管控，而對(duì)非核心業(yè)務(wù)采取相對(duì)松散的管控體系。

對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)可以采用直接參與業(yè)務(wù)運(yùn)作管理的管控體系。由集團(tuán)總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及相應(yīng)預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，實(shí)行投資管理并融資；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t落實(shí)與實(shí)施集團(tuán)總部的各項(xiàng)規(guī)劃與決策。

對(duì)于輔助業(yè)務(wù)及那些管理相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控體系，而不直接參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部組織業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，決定業(yè)務(wù)單元高層管理人員的任免及薪酬考評(píng)體系，審批所有的投資項(xiàng)目并參與重大項(xiàng)目的管理；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t制定各項(xiàng)規(guī)劃上報(bào)集團(tuán)總部審批并執(zhí)行。

對(duì)于那些未來發(fā)展業(yè)務(wù)，有些甚至是問題業(yè)務(wù)，集團(tuán)基本采取財(cái)務(wù)控制為主的管控體系，只對(duì)業(yè)務(wù)單元提出財(cái)務(wù)投資的回報(bào)要求，不參與業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理。由集團(tuán)總部設(shè)定財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，提供完成該目標(biāo)所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對(duì)高層管理人員的任免及薪酬進(jìn)行決策；而業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t自行制定、實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)作計(jì)劃。

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