-----文化----

1、 聚----------這是一個有趣的現(xiàn)象，在中國人的性格描繪中，常常講中國人是“個人主義者”，注意不是英雄主義者，因為在中庸主義盛行的東方文化中，英雄也常常意味著出頭鳥，也常常處于挨打的份；盡管都有出人頭地的人生理想，亦常常為環(huán)境所累，既然大環(huán)境總是那么不如意，更多的人亦愿意偏安一隅，醉心于營造小環(huán)境，當個地頭龍。所以在中國的歷史上“收編”這個詞，整體來說是個偏貶義的詞，因為常常意味著雙方的相互妥協(xié)。在“收編”這個詞的上下有不同含義的兩個意境演變就是“整和”和“聚合”，前者偏重于手段，后者偏重與意識；前者偏重于短期效果，目的性更強；后者偏重于長期結(jié)果，方向性更強；在公司早期的發(fā)展史中，我認為大家更偏重于聚，聚在一起干事，干事業(yè)，干番大事業(yè)。因為大家看的是方向，看的是趨勢，注重的是聚合一起的共識，有惺惺相惜的感覺，所以大家能夠在比較惡劣的經(jīng)濟環(huán)境里打拼，總有使不完的干勁。在我接觸的相關資料和企業(yè)中，像公司這種以區(qū)域性商家聚合在一起，從老板轉(zhuǎn)為經(jīng)理人的成功的企業(yè)是非常少的。我認為成功的關鍵是就是“聚”，從“聚”到“聚合”，從“聚合”到“聚核”，從“聚核”產(chǎn)生裂變。

2、 核----------有可以聚在一起的機會，在歷史和經(jīng)濟機遇中，企業(yè)并不缺乏這種例子。關鍵在于是否有可以有能長期聚合在一起的核心。核心可以是領導的魅力，共同的價值觀，共同的經(jīng)濟目標述求，強大的事業(yè)心，清晰的商業(yè)機會，抱團取暖，也包括實現(xiàn)目標的指路牌等。在公司的歷史中，是什么力量支撐了這么多不同人緊緊的凝在一起，這是我們需要不斷地思考的問題。也是我在不斷觀察和思考的問題，包括我在想，是什么吸引了我加入這個團隊，而且還將繼續(xù)下去？以上講的很多理由都有，可能最核心是“共享”，因為“共享”，所以我們就要“共擔”。因為需要“共擔”，可能我們需要更多人來“共事”。因為是大家的事，我們需要更開放，而且只有更開放的心態(tài)，具有包容心的，真正愿意分享的人也是與吉峰一起共進退的人。然后就是“共成功”，這個成功，既包括經(jīng)濟的，也包括經(jīng)驗與能力。行為模式最后表現(xiàn)為“共事業(yè)”，用意識的力量將團隊凝成一體。如果沒有這個核心，我認為正是這個核心，支撐了公司的成功，也是其他企業(yè)難以模仿和復制的核心。

　　　　 新時期團隊有新的價值需求，不同的價值誘惑也會有讓核心價值觀裂變的危險。公司現(xiàn)有人員構成相對公司初創(chuàng)期成分更復雜，價值訴求差異更大，體現(xiàn)在經(jīng)濟訴求、個人價值訴求、事業(yè)訴求，仿佛在公司難以表現(xiàn)為一種合力。以上面的核心觀來衡量，我認為都是正?，F(xiàn)象和階段性產(chǎn)物。既不能打壓這種訴求，也不能放任各種思潮形成互相隔閡和不相融的價值觀，因為這樣就會將團隊人員割裂為不同的利益團隊和階層，這是與上述核心相違背的，如果成功的道路不能復制和持久，企業(yè)的成功也是應景之物。我的感受是應該經(jīng)濟訴求≦個人價值訴求≦事業(yè)訴求，是一個不斷包括和涵蓋的過程，只不過是不同階段成長的隊員在不同階段的主訴求的占比不一樣而已；我們要給我們的員工有清晰的可以追求事業(yè)的愿景---------明白企業(yè)的愿景和目標，也要讓他們有可以清晰的可以追求個人價值的舞臺-------明白自己想干什么，還要讓他們有可以清晰的可以實現(xiàn)物質(zhì)增長的通道--------自己的怎樣表現(xiàn)自己。我們在企業(yè)文化中要非常清楚地讓我們的團隊都清楚地知道公司對員工的規(guī)劃，也要清楚地闡述企業(yè)對員工實現(xiàn)路徑的標準和榜樣，并且這種辦法和榜樣是可以實現(xiàn)和非特例的。

3、融----------在我第一次與公司見面溝通的時候，我跟一個領導講過一個觀點：兼并最難的是文化的融合；特別是兼并企業(yè)文化的輸出性不強的時候；文化的輸出有2個方面：一是核心價值觀，即心智模式；二是核心行為觀，即行為模式；“道不同不相與為謀”，在大量企業(yè)兼并過程中，卡位策略是比較普遍的一種，檢討我們在兼并的過程中實際也沒有全部是按照公司最核心的價值觀來考量的，也有不少是階段性和短期目的性的。但凡是應景之策 的合作，質(zhì)量相對都不太理想。完全不能認同核心價值觀的待合作企業(yè)最好不選；部分認同的企業(yè)一定要大力輸入企業(yè)文化，這里待輸入的對象即是企業(yè)也是員工。在革命年代，革命者是最沒有統(tǒng)一外在形象標準的，可以是農(nóng)民、工人、知識分子、商人等，可以有知識、可以是文盲；男女老少都可以；但他們都有統(tǒng)一的信仰，有統(tǒng)一的行動綱領，這個是相當重要的。當然心智模式的輸出這個過程是比較漫長和需要持之以恒的工作。這個價值觀就相當于調(diào)和劑里面的母劑，經(jīng)過融和后可以發(fā)生稀釋，發(fā)生的是物理反應，而不是劇烈的化學反應；所以在企業(yè)發(fā)展的過程中，如果沒有很好的比較持久的價值觀輸出模式，則兼并的結(jié)果是不太理想的。最實際和緊迫的還有核心行為觀的輸出------------也即標準流程的固化，在傳統(tǒng)行業(yè)中，流程和標準化是相當多企業(yè)缺失的，在相當?shù)钠髽I(yè)中，這個也是企業(yè)感覺比較緊迫的工作，特別是提升性企業(yè)。關于行為模式的問題，在下面的管理項目將比較分析。

4、溝通　　　因為相關的文化背景影響，公司在溝通方面的工作我認為是相當寬泛的，甚至有時候是溝通有過頭的方面。上下、左右奉行是協(xié)商文化，什么事都要協(xié)商，所以常常出現(xiàn)議而不決的情況。這種情況的發(fā)生文化基因里面的表現(xiàn)我認為并無不妥之處，應該講并沒有什么實質(zhì)的傷害。主要是我司的人員的核心價值觀和人員背景所決定的。但溝通與執(zhí)行力是一個相對矛盾的兩面，過多的溝通就影響執(zhí)行力，什么事項需要溝通，什么事項需要馬上執(zhí)行，在公司里面是沒有比較清晰的界限的。是否是事事都需要溝通還是重在執(zhí)行？比如蘇寧的文化基因里面，首先是執(zhí)行，溝通的目的也是為了執(zhí)行，所以你會發(fā)現(xiàn)整個公司的執(zhí)行力很強，對結(jié)果的追求有時候到了比較苛刻的地步，甚至有時候會忽略了個人感受，感覺是人文氣氛缺乏。但這個現(xiàn)象的出現(xiàn)也跟他的企業(yè)特質(zhì)和核心價值觀、行業(yè)特點有關系，并不能簡單類比。就我司而言，“溝通”本來就是我們的特質(zhì)，但我們用得太泛，有時候加上“融”后，再一步降低了信息和命令傳導的必要性和有效性，這個也能解釋“熊貓”現(xiàn)象等3種現(xiàn)象的表癥了。但需要指出的是我們在溝通的深入度方面還有待加強，在公司針對不同的人員層級溝通方面我認為不系統(tǒng)，也沒有形成慣例制，人員的溝通相對來講是比較隨機和非正式的。我們沒有定期溝通制；沒有分層級的專項溝通制；不能解決問題的溝通多；感受關懷和重視的溝通少；所以盡管公司領導沒有架子，但更多的人感到?jīng)]有關懷，感覺不到重視，甚至感到方向性迷茫；我們不是不能溝通，而是沒有將溝通進行到底！

5、抱怨　　　 在任何公司都時時存在，這個跟個人的企業(yè)地位、經(jīng)濟收入、發(fā)展愿景都有關系，但并不是唯一原因。關于這一點，我想講的是與企業(yè)的定位有關。每個企業(yè)都希望成為一個完美的企業(yè)，每個人都希望在一個完美的企業(yè)里面工作，但實際上我們都知道是不可能的。按理來講我們的文化基因能比較好地化解抱怨，但恰恰我們公司的人員抱怨是比較多的，而且來自的抱怨涉及的內(nèi)容和層次不盡相同，我認為完全杜絕抱怨是沒有道理的，但一定要利用好抱怨，因為后面總隱藏著故事，因為每一項抱怨說不定就是一項事故，也可能是一項建議。我們是否開通建議平臺，專用投訴箱？設立建議箱,建議獎?保護抱怨者的隱私？是否能認真地對待員工的抱怨內(nèi)容？公司的高層能否開放溝通接待日？公司領導平易近人，能否更親民？表現(xiàn)優(yōu)秀的員工組織一些榮耀之旅，節(jié)日的問候祝福？員工不僅僅需要金錢，也需要關懷和認可。員工是企業(yè)的基石，漠視是企業(yè)的活力之縛！

6、活力　　　活力來自點滴，亦來自日常。活力會帶來創(chuàng)新，活力并非只是年輕人的產(chǎn)物。。盡管我們是傳統(tǒng)行業(yè)，但我們有個最大的優(yōu)勢是我們在這個行業(yè)里面我們在創(chuàng)新上面是領先的！但我們做得還遠遠不夠，我們沒有將創(chuàng)新和活力融入到我們的日常，沒有形成慣例，沒有形成下意識行為動作。日常中我們的高管應該與基礎員工互動，可以心得交流，可以運動互動；看板更多的只是口號，是否更多的交流？是否，在員工生日的時候也可送上一份祝福？我們應該更多的注入活力的基因，方案和表現(xiàn)一定會隨時涌來?；バ旁跍厍橹嗅j釀，力量在互信中成長??！

-----管理----

1、完美　　　 完美的管理是沒有的！管理中可以致力于追求完美的管理，但一定不可因噎廢食。管理的正反饋和負反饋總是相影隨行的。體育里面的健美運動員是個典型代表，完美的健身運動員的每一塊肌肉必須均衡發(fā)達。展示的效果是非常完美的，但從運動的角度來看是失敗的，完美的大腿肌肉爆發(fā)力比不上短跑運動員；完美的小腿跳不過骨瘦的跳高運動員　　 實際上均衡的完美就是平衡，就是力量的相互制約，從活力的角度上來講，是沒有活力的。所以不同的組織結(jié)構一定是優(yōu)勢與劣勢同時并存的。最接近健美運動員的組織管理結(jié)構是機械性組織，但這種組織結(jié)構比較適用于大型組織，而且是工廠。這種企業(yè)的活力和創(chuàng)新是非常難的，生產(chǎn)效率非常高，但決策效率也是相當?shù)偷?。我講這個例子是想講的是過分注重管理細節(jié)的規(guī)范和流程的程式化并不適用于所有企業(yè)。我司處于的行業(yè)并不是一個高頻次波動的行業(yè)，我認為他是一個外部波動較大，內(nèi)部波動較小的行業(yè)。決策的實效性可以較一般的流通企業(yè)更長，但他的決策風險度更大，糾錯的機會成本更高，所以我還是覺得在管理上還是要關注管理的動態(tài)復雜性，而不是管理的細節(jié)復雜性。在我們的企業(yè)中，千萬要避免一種情況就是自己患大企業(yè)??！我們的企業(yè)絕對不適用于機械性組織結(jié)構的！

2、分權　　　我們在發(fā)展史中，股權和分子公司制是業(yè)務的主要形式，同時在集團的層面又是實行的多元化經(jīng)營，實際上是適用的更多是有限授權的分權模式，分權這種模式比較適合多元化經(jīng)營，注重的是有限單位的獨立運營，自主做主；如果多元化企業(yè)不是在各業(yè)務單元以創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)來做事的話，多元化不是真正的多元化；管理的核心是用業(yè)績的指標來管理，因此會存在內(nèi)部多元化企業(yè)的管理手段和經(jīng)營方式出現(xiàn)差異的情況，同時難免存在諸如“諸侯文化”等等，同時也存在總部管理感覺失控的情況。我認為只要實行多元化、多實體企業(yè)模式，要做得好，必然要有限分權，必然出現(xiàn)不能實行中央集權的情況，這個時候就是對關鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)收權的范圍的問題以及怎樣在關鍵考核指標的設計上面了。同時還有我們的分公司模式，即縱向有限單元獨立經(jīng)營模式也在其中存在，同時我們又致力于標準化模式，這其中是有相沖突的地方，比較相近的連鎖企業(yè)如家樂福和沃爾瑪?shù)谋容^可以發(fā)現(xiàn)不同的結(jié)論。在早期，家樂福是實行的門店自主采購模式，門店的權利相當大，集中采購和決策相當小，管理主要是靠績效的手段來控制；沃爾瑪延續(xù)其一貫的經(jīng)營風格，實行的是統(tǒng)一采購，統(tǒng)一物流配送的方案，門店的自主性相對??；家樂福不僅僅利用商品的順差毛利，更多采用的是向工廠收取其他費用的方式來獲取利潤，而沃爾瑪較多采用的是商品的毛利差；按理來講，沃爾瑪比家樂福管理更規(guī)范，同時更易被供應商所接納，但恰恰相反，沃爾瑪在中國的發(fā)展速度遠遠趕不上家樂福，不僅僅是門店數(shù)量，還有銷售額，毛利狀況，知名度等等，更處于落后階段；當然家樂福早期也暴露了如貪腐、零供關系緊張等的負面影響，但這是其模式?jīng)Q定的相生產(chǎn)物，不可避免；現(xiàn)在家樂福也開始大面積收權，但不可否認的是，早期的放權，極大地助推了家樂福在中國的發(fā)展!究其原因，分權后帶來的自主性，同時帶來了活力，也更適應當時更紛繁復雜的早期競爭環(huán)境，同時也有效地避免了中國物流不成熟的短板，更短兵相接的競爭手段帶來的是局部戰(zhàn)爭的有效性。

3、集權　　　集權與分權永遠是個矛盾！在中國的發(fā)展歷史上，但凡是繁榮的時代，如康乾盛世，貞觀之治，漢武中興等等莫不是中央集權體制。發(fā)生混亂的年代，如七王之亂，安史之亂等等也都是地方諸侯的唯中央不尊，自主權太大的結(jié)果！比較有意思的是一般比較發(fā)達的朝代一般都經(jīng)歷過分權（包括分封），然后集權，然后再分權。集權一般都發(fā)生在該朝代的發(fā)展期，然后迎來的是繁榮期。作為連鎖企業(yè)來講，標準化是其主要核心標志，沒有標準化也就談不上連鎖，標準化程度也就決定了其核心競爭力的高低。在不同的行業(yè)實現(xiàn)連鎖化的低成本復制是每個企業(yè)領導人努力實現(xiàn)的目標。有標準就涉及到管理的集權。盡管每個企業(yè)都致力于標準化的一致性，但在發(fā)展過程中，就有個度的問題。首先，在比較容易固化的管理形式標準是需要第一時間標準化，一類是外在形式比如標識、顏色等、裝修標準、服飾、標準用語等第二類是管理的內(nèi)在形式如文件、管理項目、會議等等，這里面就涉及到管理的軟性內(nèi)容和剛性文件表述等這些形式上的東西；這個統(tǒng)一是比較容易的，但恰恰就是這個基礎也不是所有的“連鎖企業(yè)”所能做到的。其次是管理內(nèi)容的標準，包括管理流程、組織架構、績效考核等等，這方面是比較難的，因為任何的管理項目都有個適應性和反應速度的問題，這個標準的建立最好以各業(yè)務單元的標準化制定來建立，同時要加上一部分的輔助性管理系統(tǒng)來固化；最核心但也是最重要的是經(jīng)營標準，因為任何企業(yè)的根本都是創(chuàng)造利潤，怎樣達成統(tǒng)一的經(jīng)營標準是連鎖企業(yè)需要與時俱進，不斷修正。

　　　　回到集權的問題，在連鎖企業(yè)來講，也是一個標準的問題，建立什么樣的標準？是分階段建立還是一蹴而就？是由表而里還是由內(nèi)而外？什么樣的方案效果好，這個沒有定論的。關鍵就是在選定標準面后一定要深入和固化，通過模塊化的方式，建立更大的模型，同時根據(jù)每個標準面的發(fā)展階段來優(yōu)化。連鎖標準化不是一天建成的！

我們的企業(yè)在哪些方面需要集權？首先形式上的標準需要盡快建立，形式服從于內(nèi)容，沒有形式，內(nèi)容也是蒼白的。其次在管理上，在管理的關鍵指標上面要建立集權，并且要建立比較一致的標準，不是書面上的形式標準，而是具有實際意義的，要以一把尺子量到底。這個方面就像古代的3部9卿一樣，一定要建立自己部門的標準，按章辦理。管理標準的缺失就是行為方式和價值標準的多樣化，就會帶來法度的廢弛。最好一定要建立業(yè)務層面的供應商評判標準。

分權和集權是個相對概念，歷史上在集權比較成功的時期實際上是機構集權，比如九部的吏部、禮部、刑部，是一個結(jié)構的集權，在每個內(nèi)部，中央政府是放權的，即有限分權的。出現(xiàn)暴政或崩潰的時代都是權力集中于個人手里。西方的邦聯(lián)制也是成功的例子，但他也有憲法的核心原則條款的約束。完全的分權和完全的集權都同樣危險，不管是分權下的核心集權還是集權下的有限分權同樣可以稱道。度的把握值得考量，集權更多用于機構，分權更多用于個人。

4、審批　　　分權與集權最主要體現(xiàn)在審批權限的正式確立后在日常工作中的審批表述形式。我認為審批共有3種：表決式、會商式、和終審式。這也體現(xiàn)了權利分配的不同層級關系。在部門日常工作中，特別是非決策因素的關鍵項目可以采用表決式；決策項目都可以采用會商式和終審式。在我司，更多的采用的是會商式。會商式的最大好處是比較照顧多方的利益，但壞處也顯而易見，就是容易妥協(xié)。終審式和表決式對決策者的難度更大，表決式直接一刀切，終審式則需要在否決一批人、肯定一批人中做選擇，非常難。我們對審批方式的不明確實際也是分權和集權的不明確（非人文標準不清晰），更多的是依靠個別決策者的判斷力。明確-------不是領導的口頭宣布，也將解決集權與分權的界限；并將解決權責的問題。權利應該放在部門，放在崗位。

5、定位　　　　這里講的定位是講的企業(yè)定位。本來這個方面應該是放在戰(zhàn)略層面來講，但我覺得這個是公司在管理和經(jīng)營過程的基石，有承上啟下的作用，所以放在了管理項目下來思考。

　　　　　　　 不同階段的企業(yè)定位可以是不一樣的，也可以從一而終，但關鍵的就是這一定是可以持久思考和前進的行為準則。上市前我們企業(yè)的定位更多的是從企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的發(fā)展方面思考得更多，更多的是從自身的方面來思考得更多。如在上市后從企業(yè)和個人不可否認的是都會發(fā)生變化，從企業(yè)層面講，可能我們還是干的那些事，還是那樣干，但我們發(fā)覺可能會受到外界的責難，還有可能還有些事情更難辦了，比如供應商貨款授信支持，可能你的融資渠道更好后，或許你獲得的授信或許會減少，因為供應商對我們的期望值發(fā)生了變化，對我們的承受力感知發(fā)生了變化。為什么會這樣？？？問題就出在定位上面，以前我們自己跟自己定位，擺在相對比較理性、務實甚至是比較低調(diào)的位置上，但現(xiàn)在有社會公眾給我們定位，兩者而且還可能不一樣。上市后我們在收獲的同時，我們也承擔了管理規(guī)范方面的經(jīng)濟成本，最關鍵的是我們還要承擔社會賦予我們的價值成本。因為上市在現(xiàn)階段來說，公眾賦予了這個企業(yè)更多的社會責任和價值觀，而且偏正面。對于后者，我們的準備應該是不足的，特別是員工，有很多沒有做到跟上企業(yè)角色的劇烈變化速度，這也能反映我們員工表現(xiàn)出來的各種不被人理解的行為模式，感覺有比較浮躁的情緒在蔓延。現(xiàn)實狀況對于我們來說，天可能還是那個天，但人就不應該是那個人，企業(yè)也不應該是這樣的企業(yè)了，既要符合自身的定位也要滿足社會對我們的要求。但我們可能在很多方面，還是停留在以前的行為模式，價值觀，甚至不如以前，有時候不自覺地丟掉了勤儉、樸實、虛心和和諧；時不時表現(xiàn)出自大、浮躁、甚至傲慢，所以我們發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營過程中，實際上我們的環(huán)境是向更好和更壞方向拉動，社會經(jīng)營大環(huán)境變得更好，但企業(yè)經(jīng)營微環(huán)境更壞了。別人可以干的，比如擦邊球，我們不能打了。以前行得通的，比如以前可以口頭為約，現(xiàn)在不行了，不管用了。我們應該反省，我們應該檢驗我們的行為，上市后，我們更要約束自己的行為，而不是縱容自己。我們只能做得更符合大家的期望，才能獲得認同，這只是剛剛達到大眾的及格線而已。今年出現(xiàn)的好孩子形象被破壞不是偶然，因為我們沒有認識到好孩子的標準對于我們來講，已經(jīng)提高了！

　　　　 社會已經(jīng)對我們提出了新的要求，但我們還沒有全面行動。盡管我們沒有變壞（實際上也是），但我們?nèi)绻挥X醒，將失去一次躍升的機會，因為公眾的價值觀會隨著我們的表現(xiàn)，回到公眾的認可值，就是將下調(diào)對我們的期望值，然后我們會發(fā)覺是微環(huán)境又變好了，我們又開始歡欣鼓舞了，終于又上了我們的軌道，但同時不幸的是我們的大環(huán)境變壞了，我們正在失去軌道。

我們將做的一定要比別人認可的更好?。。?/p>

蘇寧與國美都是相似度很高的企業(yè)，但在企業(yè)外在市場品牌定位方面就有所區(qū)別：國美將價格訴求放在首位，所以常常可以看到什么“低價風暴、低價奇跡、橫掃”等等，比較具有侵略性和攻擊性，整體訴求是放在短期銷售的促進上，商場也呈現(xiàn)大量的彈性商品訴求；蘇寧做價格，但明令禁止直接價格的宣傳方式，反而認為人文才是企業(yè)的長久，首先，目光放在了80后，致力于培養(yǎng)新一代消費者，“時尚”是07年開始的未來定位，大量門店轉(zhuǎn)型時尚化，標準化。積極引進時尚數(shù)碼商品和延展類生活用品；所以有了孫儷、潘瑋柏的時尚代言；接著跟進“將幸福帶回家”，代言人換成王珞丹、黃曉明，包括后期的“科技蘇寧”等等，還是市場定位結(jié)合了企業(yè)的定位的延續(xù)。所以可以看到，在早期，國美的市場沖擊力和市場銷售業(yè)績明顯要好于蘇寧，但隨著行業(yè)競爭的白熱化和同質(zhì)化，價格已經(jīng)難以形成排他性的核心競爭力的時候，相對比較短期的市場定位在缺乏企業(yè)定位掩護的情況下，長期的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)勝了短期的市場戰(zhàn)略這可以從兩者的企業(yè)經(jīng)營指標可以得到比較明確的答案。

上市后，企業(yè)還將偏離企業(yè)固有的價值觀。資本市場對投資回報率的瘋狂追求，將綁架企業(yè)的價值觀 。方太廚具是國內(nèi)小家電企業(yè)的龍頭企業(yè)，但企業(yè)掌門人茅理翔曾經(jīng)講過，方太將不上市，象方太一樣的非上市知名企業(yè)，在全球非常多。他講了幾個好處：他可以按照企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃前進，可以實現(xiàn)更穩(wěn)健的發(fā)展，可以真正沉淀下來。2002年至今方太增長目標只有20—30%，這是一個近乎于低于行業(yè)標準的數(shù)字。對于這個戰(zhàn)略，可能業(yè)界有不同的看法和觀點，但我認為結(jié)果是理想的，方太實現(xiàn)了品牌價值行業(yè)第一，高端市場占有率第一，單品價格領先行業(yè)，市場美譽度遙遙領先，在人員隊伍素質(zhì)培養(yǎng)，企業(yè)文化建設，技術開發(fā)力度方面穩(wěn)步上升，企業(yè)并沒有因為浮躁和大躍進的發(fā)展而大起大落。令人稱道的是這是一個以“儒”為核的文化體系，非常有力的詮釋了文化的力量-------沉淀。

面對資本市場，我們不要一味迎合，保持更清晰的頭腦。我們更要設計企業(yè)的發(fā)展定位，建立更高，更持久的目標。審視自己的行為，提高我們的企業(yè)愿景和員工操守，固守企業(yè)的高瞻遠矚和深厚積淀，追求企業(yè)的上升的長線通道，最終自然收獲資本市場的大牛市。

-----經(jīng)營----

本質(zhì)　　　企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)就是贏利，管理是為經(jīng)營服務。在業(yè)務部門和業(yè)務規(guī)劃時，盈利經(jīng)營行為活動的核心。在零供關系博弈中，一切的協(xié)商基礎都是為了獲得利益，只不過這個利益是來自長期還是短期。

新時期的經(jīng)營目標，我們不能狹隘地理解為會計期賺了多少錢！

這個是比較重要的。在經(jīng)營過程中，越小的單元，反映的經(jīng)營指標越單一化，特別是在收入和利潤上面，這是可以理解的。同時反映的周期越短。隨著單元的逐步放大，反映的經(jīng)營指標的長期性和多樣性就不斷延展，長期性可以理解，就是把周期拉長，放到一個更長的周期來看待經(jīng)營指標，如收入和利潤等等。多樣性主要是提升性指標，就是優(yōu)化性指標，比如存貨周轉(zhuǎn)、增長、壞賬、資金周轉(zhuǎn)等等，實際這些指標就是管理性經(jīng)營指標，都是為實現(xiàn)銷售和盈利服務的；在不同管理層級業(yè)務單元，一定要不同設計。這也就能反映不同層級業(yè)務單元的工作方向。同時也就決定了各業(yè)務單元的糾錯方向。

　　　　 這個問題跟上面講的很多問題是相匹配的。

　　　　　　 我們一定要有所為，有所不為！

實際上不同的公司從事的業(yè)務范疇應該是不一樣的，同一個企業(yè)在不同的時期從事的范疇也是不一樣的。關注經(jīng)營指標就可以發(fā)現(xiàn)，不同的業(yè)務單元的經(jīng)營價值趨向是不同的?？紤]的面和時效性也不一樣。上面講過經(jīng)營標準化的問題，他也同時涉及到企業(yè)定位和伙伴關系選擇的問題等等。|!---page split---|

　　　　　實際上在我司不同的業(yè)務單元和層級領導考慮的經(jīng)營指標比較一致，同時趨于簡單化和短期化--------銷售額和利潤的簡單疊加。

　　　　　短期利益、投機利益要放在短期來做，要放在較小單元做。要放在較小額度內(nèi)做。核心利益不能丟。

　　　　　長期利益要培育，要在更大的業(yè)務單元范圍內(nèi)長期考慮。

　　　　　什么樣的業(yè)務是我們的主流業(yè)務，什么樣的業(yè)務可賺錢，是別人可以做但我們不能做的？什么樣的業(yè)務是我們的核心排他性業(yè)務？什么樣的業(yè)務是未來的發(fā)展方向的培育型業(yè)務？什么樣的業(yè)務是概念性業(yè)務？什么樣的業(yè)務是競爭性業(yè)務？

　　　　　比如業(yè)務？我們是以市場占有為目的還是以利潤為目的？不同的層級有不同的觀點，一定要統(tǒng)一，并且要持久！

關于采購業(yè)務操作關注，在不同的企業(yè)關注的核心要點不一樣，在不同的經(jīng)濟理論也有不同的流派，個人理解在我們現(xiàn)有的業(yè)務結(jié)構可以近似按五環(huán)結(jié)構來表示，上面3個、下面2個，緊緊相連，從上面依此為：價格、客戶、資金、產(chǎn)品、模式。5者緊緊中心為客戶，關聯(lián)因素以價格、產(chǎn)品、模式、資金來緊密配合，形成有機的環(huán)狀結(jié)構，當其中一個要素發(fā)生變化的時候，其他構件也要相應的發(fā)生變化，不斷的形成正反饋和負反饋，流暢的時候形成齒狀鏈傳，推動整體結(jié)構有序和高速的運轉(zhuǎn)。當無序的時候，就會形成空轉(zhuǎn)的打滑，甚至形成反向的咬齒，破壞經(jīng)營活動的完整性。在這5個業(yè)務環(huán)上面沒有單獨來闡述商業(yè)中最重要的利潤。是因為利潤我認為是在5個環(huán)狀作用下的結(jié)果產(chǎn)物，盡管他可以設計，但往往會偏離設計，所以應該把重點放到這5個環(huán)的科學設計和有機結(jié)合上。

1、客戶　　　一切的經(jīng)營活動核心是客戶，他是整個業(yè)務活動的動力源，也是整個業(yè)務運轉(zhuǎn)有機體的中軸，在業(yè)務層面有兩個方面的客戶，一個是事業(yè)客戶—伙伴-，一個是我們的終端客戶---用戶-

伙伴---的定義就相對比較清楚了，古語有云“讀萬卷書，不如行萬里路；行萬里路，不如閱人無數(shù)；閱人無數(shù)，不如與成功者同步。”這個能很好地詮釋關于伙伴的重要。在我們的經(jīng)營過程中，關于供應商評價標準是比較欠缺和混亂，在不同的層級和業(yè)務單元都有自己的標準。什么樣的供應商是核心供應商？是能給我們更高利潤？是能給我們資金支持的？聽我們話的？合作歷史長的？從大的面來講，就一條：成功企業(yè)。就是我們的核心供應商，為什么這樣講？原因一，成功企業(yè)一般具有較好的市場開發(fā)能力和管理能力，成功供應商往往更能把握該行業(yè)的發(fā)展趨勢，有助于提高我們的管理水平提升和行業(yè)市場脈搏把控度，零供雙方的品牌雙向疊加會提升我們在區(qū)域和行業(yè)的軟實力。二，可能能影響國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。三，能提高我們的行業(yè)進入門檻，提升具有排他性的行業(yè)競爭力。四，可以給企業(yè)帶來不太豐厚但持久的利潤。五，成功企業(yè)一般具有完備的服務理念和體系管理能力，良好的售后服務不僅讓我們的利潤屬化，同時會提升企業(yè)的品牌服務張力。

　　　　　核心供應商并不一定是利益主力商，利益主力商，他的標準我認為也只有一條就是具有成功基因的趨勢企業(yè)。這是一個技術活。掌握起來有比較多的技術手段，比如這個企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)濟實力、團隊素質(zhì)、行業(yè)地位，技術基礎、甚至第三只眼能力等等，不一而足。但核心就是提問：他能成功嗎？他能成功多久？他能成為成功企業(yè)嗎？答案自明。

　　　　　 還有就是基礎供應商和角色供應商

這幾者之間是比較容易混淆的，在集團的層面必須對核心供應商和利益主力商有比較一致的標準，并且作為公司集權管理的要素；而基礎供應商和角色供應商則可以賦予較小業(yè)務單元較大的經(jīng)營選擇權力。

　　　　　 比較難的是確定相關的供應商角色定位，更難的是頂住來自內(nèi)部系統(tǒng)壓力，最難的是糾正不符合公司價值定位帶來的供應商角色定位曲解。

　 在操作層面比較常用的是《供應商評價體系》，比較難的評價體系的項目和權重設置，實際這個體系也反映了我們自身的發(fā)展需求和價值標準，最核心是需求，包括的是短期和長期的，在我們所使用的《供應商評價體系》中，比較欠缺的是對需求的長期性和短期性的目標定位的權重分析，導致在實現(xiàn)市場戰(zhàn)略企圖的時候，出現(xiàn)了一些混亂。因為這個體系是一個綜合性指標體系，考慮的面比較大，在這個過程中更多的是衡量出來核心供應商，但同時會忽略掉掉其他類型的客戶，特別是一些潛力客戶，因為在不同的評價標準中有一些權重會被認為縮小或放大。因此除了綜合性指標評價體系之外，還應該有個《供應商專項指標體系》，這樣就會梳理出未來之星，結(jié)合4類供應商正太分布原則和戰(zhàn)略布局，就會形成比較豐滿的伙伴（供應商）群?！?/p>

用戶　　　追求目標受眾的需求是企業(yè)經(jīng)營的永恒手段。用戶的鎖定也就是銷售方向的鎖定，也是手段和服務的鎖定，從大了來講，也就是企業(yè)市場定位的鎖定。相當多的企業(yè)考慮用戶的需求的方向主要還是從比較低層次的方面來考慮。采用的是比較粗放的方式，比如價格，好一點的考慮提供綜合價值，更高的可能考慮用戶感受。不同的考慮角度就會帶來不同的結(jié)果，也會帶來用戶受眾的延展和斷層變化。比如：宜家和百安居都是建超，但兩者的的受眾涵蓋度是不一樣的。迪卡農(nóng)和勁浪都是體育用品店，迪卡農(nóng)專注于運動器械，打造的是運動全產(chǎn)業(yè)鏈和用戶體驗，所以可以看到賣場里面客戶的年齡跨度差異是很大的，用戶對產(chǎn)品的性能需求也非常不一樣。勁浪體育更多是追求運動品牌感受，用戶更多是年輕、時尚人士，除了追求專業(yè)性還更多滿足心理需求。因為受眾的感受不盡相同，未來的市場延展和生命力也會在未來的發(fā)展中出現(xiàn)不同的路徑。當然在商品組合、市場宣傳、經(jīng)營績效、外展形象方面也就帶來不同的行為模式和結(jié)果。

　　　　 比如農(nóng)業(yè)企業(yè)的目標受眾是什么?在現(xiàn)在主要還是農(nóng)業(yè)個體從業(yè)者，但是否是永恒？回答：是！是否永遠沒有變化？答案是：否！----------是新型大農(nóng)業(yè)從業(yè)者。我們可以在現(xiàn)階段將主要精力投入到個體農(nóng)業(yè)從業(yè)者身上，但我們也要思考未來什么是新型大農(nóng)業(yè)從業(yè)者？

　　　　 聯(lián)產(chǎn)承包責制，有人講過是社會分工的倒退。姑且不論這樣的觀點是否正確。從歷史發(fā)展來講，這個制度在當時的時期解放了生產(chǎn)力，創(chuàng)造了令人矚目的成績。歷史的車輪還將滾滾向前，未來農(nóng)業(yè)什么的主力軍將發(fā)生怎樣的變化？這是所有中國人、中國農(nóng)業(yè)企業(yè)都會或多或少都會思考的問題。

新型大農(nóng)業(yè)從業(yè)者，可能將會包括個體農(nóng)民，農(nóng)村合作組織，專業(yè)公司（農(nóng)莊），生產(chǎn)加工一體化公司，技術輸出輔助者，設備租賃商，信息平臺商，產(chǎn)業(yè)政策制定者等等，人員涵蓋的文化層次、資金技術、社會階層、年齡性別、甚至國籍都會呈現(xiàn)多元化，如果我們還認為農(nóng)業(yè)的受眾都還是沒有文化，經(jīng)濟基礎差，好糊弄的，那么將在未來走彎路。新型大農(nóng)業(yè)從業(yè)者正在徐徐走來，農(nóng)業(yè)企業(yè)，大家準備好了嗎？！

2、模式　　 模式包括了市場模式、商業(yè)模型。這里講的適應是指的適應性問題。以連鎖企業(yè)為例，經(jīng)營強調(diào)的是簡單化和可復制化，這就涉及到經(jīng)營手段的適應性。以前面所講，沃爾瑪在中國的失利我認為并不是管理的問題，而是適應性問題，即在當時情況下的經(jīng)營手段的適應性。

　　　　　　綜合性企業(yè)體現(xiàn)在經(jīng)營的平均水平高，單項不突出。適應性是以整體受眾感受為考量，不突出個性需求。強調(diào)的是品類的綜合均衡發(fā)展，難以顧及個別品牌的有效運作；而且很容易以一個品類的成功來涵蓋所有模式，即簡單類比。

　　　　　　連鎖是現(xiàn)代商業(yè)流通企業(yè)比較常用的一種業(yè)態(tài)，一般分為連鎖加盟，一種是連鎖直營。這是比較清晰的兩者模式，實際現(xiàn)在還有一種比較模糊，介于二者之間的一種模式，我稱之為第3種連鎖。話是這樣講，其實也不是什么新鮮事物，就是一種以股權方式（資本）綁定的合作股份制連鎖模式，同時在不同的區(qū)域分部還是不同的法人結(jié)構，就是內(nèi)部的股東還不一樣，按照俗語來講就是合伙企業(yè)（股份企業(yè)），合伙企業(yè)相對來講是一種比較容易但退出成本比較高的一種企業(yè)形態(tài)，也是一種發(fā)展比較迅速但發(fā)展持久度要求比較高的一種企業(yè)形態(tài)。較常使用的領域往往是來自于業(yè)態(tài)比較松散的領域，也就是非標化比較嚴重，或者是地域差異比較大的行業(yè)，比較容易采用的模式。

我們企業(yè)雖然也講連鎖企業(yè)，但因為行業(yè)的不均衡發(fā)展和上游企業(yè)價值趨向，以及政策影響，我們的連鎖化還處在比較初級的水平。有人在懷疑公司的連鎖化，實際上是將連鎖化的表癥簡單化和類比化。

在經(jīng)營的商品上來看，如果用一種商品的經(jīng)營模式來涵蓋所有商品的經(jīng)營模式是不負責和想當然的表現(xiàn)。比如我們的部分產(chǎn)品在不同的市場銷售手段可能有所區(qū)別，那是不是不標準呢？實際上也是標準的，因為本來就有兩個模式，只是兩個模式的兩兩組合而已。比如A類商品可能在四川就是需要采用項目部制而非市場網(wǎng)絡式，但在西北可能就是市場網(wǎng)絡式。那是不是就在連鎖模式里面就只能有一種銷售模式？否則就不是連鎖？可復制的核心模式就可以采用連鎖模式，與幾種無關，當然模式越多，采用連鎖的模式難度就越大。

實際這就是困擾業(yè)界最大的地方，就是在連鎖企業(yè)里面，到底什么是需要簡單重復的復制模板，什么是需要因地制宜的區(qū)域市場模型，往往在市場操作中，這是最容易發(fā)生分歧的地方，也就造成了總部和分部不斷收權放權的核心。

分部和總部的市場戰(zhàn)略不應該有分歧，有的應該是市場短期經(jīng)營結(jié)果，打個不恰當?shù)谋扔?，就像以前?jīng)濟學上面講的價值和價格，是個比較繞腦殼的問題，好像比較容易理解，實際在執(zhí)行中還是容易發(fā)生混淆。如果要用一個比較清晰的話來描述的話，就是總部應該制定公司在經(jīng)營模式也就是整體戰(zhàn)略的制定上，偏向于綱領、價值觀、紅線方面的思考和研究，并形成清晰的、可描述的、有路徑的戰(zhàn)略，這是虛的方面；同時還應該有實的方面，過程中還應該匹配有短期目標的經(jīng)營任務書，執(zhí)行區(qū)域可以是局部市場，也可以是整體市場，當然因為是任務書，所以總部管理團隊既是經(jīng)營團隊也是執(zhí)行團隊，從計劃、目標、執(zhí)行、考核、反饋、修正都應該由這個團隊來推動，考驗總部的可以是來自市場的判斷，也有管理決策能力、也有執(zhí)行能力，在最重要的一點是體現(xiàn)到怎樣實現(xiàn)經(jīng)營指標利潤上，比如這個業(yè)務單元的“進銷存”、“利潤”等等。分部（分子公司）因為更貼近市場，應該更多是追求資本回報，當然應該在總部的戰(zhàn)略和經(jīng)營價值紅線之內(nèi)，更多體現(xiàn)是資產(chǎn)負債方面的指標呈現(xiàn)。

如果發(fā)生戰(zhàn)略與資本回報在區(qū)域市場的沖突怎么來調(diào)和？我認為就是一個站位的問題，區(qū)域市場因為戰(zhàn)略帶來的回報損失，應該大部分由總部來承擔。區(qū)域市場因為回報帶來的戰(zhàn)略傷害，總部應該有個紅線控制；分部可以追求短期利益目標，但同時應該有義務來修復和彌合戰(zhàn)略利益體關系聯(lián)盟。

對第3種連鎖企業(yè)來講，因為是資本的結(jié)合和推動體，管理和資本成為企業(yè)戰(zhàn)略的兩只手，缺一不可，抱掌成拳！可能在推動效率上面，資本的力量更應該會成為企業(yè)的習慣手?。。。P于第3種連鎖我會另文專述）

3、價格　　價格是把市場利器，價格競爭是連鎖企業(yè)比較常用和有用的工具，價格有兩個方面的含義，一個是供應價格，一個是銷售價格。

　　 低價采購是企業(yè)市場競爭實力的重要體現(xiàn)，但在怎樣實現(xiàn)上面，不同的領軍人物有不同的評判標準和路徑，但我認為就應該跟伙伴（供應商）組合相匹配。不管是追求性價比路線，還是品牌路線或是絕對價格路線，都沒有完全可以公式套用的標準，因為在不同的區(qū)域市場往往呈現(xiàn)出不同的價格競爭表現(xiàn)，也就需要有不同的價格競爭組合策略，反映到采購上面就有不同的市場預判和布局。實際上在供應商選定之后，供應鏈體系的價格布局就基本定型，但并沒有結(jié)束，這里我們就做一個《商品價格評判標準體系》，為什么這樣講呢，在一般商超、快消、便利店包括工業(yè)品領域每個企業(yè)都有一個除了供應商評判以外的，對商品的判斷標準，這個標準應該盡量與用戶的標準趨于一致或通過市場運作可以趨于一致。因為每件商品特別是市場化程度越高，品牌溢價率越低的商品，他的價值體系是相對比較固化的，修正的是其要素權重，也就是講，每件商品的價格中樞是一致的，有的是不同構成要素的彈性，也就是變得率是不一樣的，如果我們對每類商品計算出其彈性比率，也就是偏離于價格中樞的乖離率，根據(jù)不同商品的分布位置，那么我們可以更好的實現(xiàn)跨區(qū)域單品的采購紅線管理。同時也就會有一個相對比較好的跟蹤機制，因為并非是我們設計的標準是完全跟市場表現(xiàn)一致的，當出現(xiàn)市場趨勢線與價格定位線不一致的地方，就是我們需要重點關注的地方，因為有可能是我們的標準不合理，這包括了未來市場的變動反映到商品上面的構成要素發(fā)生了位移。那么就是一個重大信息，包括會對供應商評價體系都會發(fā)生結(jié)構性變化?！?/p>

低價銷售是我們常常采用的市場宣傳和商品組合要素的重要因子，我應該怎樣做？就是向下拉大銷售價格與中樞價格的乖離率，向上縮小與中樞價格的乖離率。　

4、資金　　 某商品供價100元，售價99元，可以嗎？　

在現(xiàn)代企業(yè)中，資金就是生命線-----現(xiàn)金為王！據(jù)2012年中報顯示，上半年五糧液貨幣資金高達231.91億，而茅臺209.82億的貨幣資金有209.79億。對連鎖企業(yè)來講更是如此，行間講好的連鎖企業(yè)就是金融企業(yè)，至少是類金融企業(yè)。比如國美、蘇寧，因為其對供應商有一個賬期，而其零售終端又是現(xiàn)款交易，就能形成大量資金沉淀。但現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，供應商對現(xiàn)金流的關注程度前所未有的高，壓力也非常之大，已經(jīng)沒有供應商能隨便占款的美好時光了！據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》最新報道，根據(jù)國美電器半年報，國美電器上半年來自供應商的收入只有3.76億元，而2011年同期則為10.88億元。實際是在現(xiàn)有經(jīng)濟形勢下，供應商的款越來越不好占了。既然都不好占了，能夠出來的現(xiàn)金更要用好。有一種觀點-----現(xiàn)在的電商大戰(zhàn)，實質(zhì)是現(xiàn)金流之戰(zhàn)，成立與否？還未可知，但連鎖的類金融模式要引起重視和反思，是回到商業(yè)經(jīng)營本身的時候到了？?。?/p>

上面極端的例子成立的基礎是現(xiàn)金能在其他方面產(chǎn)生效益，并且能夠足以彌補相應回報，但這是一種刀口舔血的做法。

堅決盯住現(xiàn)金流量表！！在現(xiàn)有情況下，我們要對不同的品類跟蹤不同的資金流轉(zhuǎn)率，以前可能更多的是關心整體的現(xiàn)金流量，現(xiàn)在應該關注各個業(yè)務單元，各個業(yè)務品類，跟蹤現(xiàn)金流量狀況，要將現(xiàn)金流量表跟蹤到各個業(yè)務末端，并跟考核結(jié)合起來

慎做現(xiàn)金流衍生業(yè)務！現(xiàn)在是經(jīng)營性現(xiàn)金流在現(xiàn)有情況下獲取來之不易，應該把經(jīng)營性的現(xiàn)金要投入到高流轉(zhuǎn)率業(yè)務上面去，少投低流轉(zhuǎn)，哪怕是高毛利業(yè)務！堅決不要投到非主營業(yè)務或非關聯(lián)業(yè)務上面。

致力于開拓高現(xiàn)金流業(yè)務！

5、產(chǎn)品　　一般企業(yè)容易把產(chǎn)品理解為商品，感覺是能夠做進銷存報表的商品就是產(chǎn)品，這只是產(chǎn)品的一個部分?，F(xiàn)代商業(yè)里面，圍繞著商品還有產(chǎn)業(yè)鏈的附屬品-----比如服務、衍生品等；連鎖企業(yè)容易在致力于品牌或品類壟斷的路徑上面發(fā)力，希望以銷量來降低邊際成本以提高競爭力，希望以市場占有率來提高市場地位，這種方式比較容易在快消品里面實現(xiàn)；在非標化或生產(chǎn)性工業(yè)品以及銷售只是一個半成品的領域就不是唯一途徑-----還有一種路徑是破鏈。因為這個商品在實現(xiàn)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到達消費環(huán)節(jié)的過程中，有多個環(huán)節(jié)要素，銷售只是其中一個而且，因此要達到行業(yè)的領導地位和競爭力最大化，有必要在商品的路徑環(huán)節(jié)上下功夫，在關鍵環(huán)節(jié)上進行設計，設計模型，用市場和可量化的方式推出產(chǎn)品設計，初期階段是實體化運作，當達到一定數(shù)量級和基礎之后，就會形成標準化管理，其反向效應就是進一步提高企業(yè)的整體實力和競爭力。比如工廠的售后服務是廠商都比較看重的價值資源，有的商家還號稱服務是唯一資源，讓工廠完全開放是不可能，那是否能夠獲取比如服務中的快修業(yè)務？實際這也是鏈條的唯一資源。

　　 人往高處走，錢往熱處流，經(jīng)營的產(chǎn)品是不是也應該這樣？我們不能只盯住熱銷品！熱銷品往往代表銷量、利潤、人氣，但同時也往往代表過度競爭、風險、庫存！在整個賣場的商品布局，任何一個品類涵蓋商品，任何一個領域的供應商都應該保持適度留白。過于飽滿的卡位競爭都會帶來內(nèi)耗！我們應該在領域、品牌、產(chǎn)品、模式培育上面加大力度！

　　　我們不僅僅是要趕“錢塘”大潮！

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未來的道路既充滿了坎坷又充滿了希望

未來的路任重而到遠，我們將克己修身。

未來的路任重而到遠，我們將兢兢業(yè)業(yè)。

未來的路任重而到遠，我們將充滿自信。

未來的路任重而到遠，我們將滿懷豪情。

未來，我們來了??！

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