每一個(gè)不甘平庸的企業(yè)家都有一個(gè)打敗巨頭的夢想。?巨頭的企業(yè)也都是在這種夢想中成為巨頭的。在葡萄酒這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)突變、規(guī)則重樹、座次重排的時(shí)代，正是一個(gè)打敗巨頭的最佳時(shí)代。只有敢于挑戰(zhàn)巨頭、有野心、有企圖心的企業(yè)家，才能在這場格局演變中扮演舊格局的終結(jié)者和新格局的開創(chuàng)者。

第一大法則：夢想照亮未來

小打小鬧不是先進(jìn)的生產(chǎn)力，不敢做大也不是先進(jìn)的生產(chǎn)力。要做酒必須做到最好。特別是當(dāng)前葡萄酒行業(yè)，從2000年到2011年的11年間，我們的釀酒葡萄種植面積從2000年的2.8萬公頃到2011年7.3萬公頃，增長了2.6倍。產(chǎn)量由2000年的20萬千升到2011年的115萬千升，增長了5.7倍；總產(chǎn)值從2000年的42億元人民幣到2011年為342億人民幣，增長了8倍多。而國產(chǎn)生產(chǎn)型企業(yè)中超過10個(gè)億銷售額的只有張?jiān)?、長城、王朝、威龍4家企業(yè)，這四家企業(yè)的市場占有率已經(jīng)預(yù)計(jì)超過了50%。然而區(qū)域的消費(fèi)及其不平衡，廣東、北京、上海、福建、浙江、江蘇等6個(gè)省市，成為葡萄酒的主消費(fèi)區(qū)。進(jìn)口葡萄酒從2000年的3.5萬千升到2011年的36.16萬千升，增長了10倍多，進(jìn)口額從2000年的2800萬美元到2011年增長到13.93億美元。世界上主要葡萄酒國家的主要企業(yè)與品牌大部分都已進(jìn)入中國。整體市場體現(xiàn)出來的是前景廣闊，市場混亂，假冒偽劣也層出不窮。2002年的驚曝洋垃圾事件、通化假酒案、2007年民權(quán)假酒案、2009年昌黎假酒案、2011年法國波爾多的假酒案等。電子商務(wù)、連鎖專賣等銷售新形態(tài)也不斷涌現(xiàn)。這是競爭最混亂最無序的時(shí)期，品牌化層次比較低，張?jiān)?、長城、王朝都呈現(xiàn)出市場的疲態(tài)，銷量下滑，威龍的有機(jī)戰(zhàn)略能否成功還需觀察。連鎖專賣處于發(fā)展初級(jí)階段，進(jìn)口葡萄酒多雜亂，品牌化嚴(yán)重不足，業(yè)外投資瘋狂進(jìn)入，擴(kuò)張戰(zhàn)、資本戰(zhàn)紛紛開始，政府的主導(dǎo)意識(shí)明顯增強(qiáng)，十二五規(guī)劃也已出臺(tái)，明確進(jìn)行了產(chǎn)區(qū)化布局和對(duì)重點(diǎn)企業(yè)的扶植。亂世出英雄。在當(dāng)前時(shí)期，正是產(chǎn)業(yè)突變、規(guī)則重樹、座次重排的時(shí)代，正是一個(gè)打敗巨頭的最佳時(shí)代。在這種背景下，只有有夢想的企業(yè)家、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人、有野心的投資者，才能在混亂中看到商機(jī)。有夢想才有可能，敢于挑戰(zhàn)巨頭，破冰上位，才能擁有明天的輝煌。

第二大法則：破解突變基因

歷史已經(jīng)證明，每一輪的經(jīng)濟(jì)改革就是一場觀念革命，帶來的是消費(fèi)革命，由此引發(fā)的是產(chǎn)業(yè)變革。在此時(shí)期，唯一正確的選擇是洞悉行業(yè)本質(zhì)，抓住歷史機(jī)遇。農(nóng)夫山泉進(jìn)入水行業(yè)，面臨著大致的背景，然而通過全新的品牌打造，利用千島湖的水源地，做了大量的工作，并通過主張生產(chǎn)礦泉水、不生產(chǎn)純凈水，從而引發(fā)了中國的第一次水仗；通過強(qiáng)調(diào)弱堿性、小分子團(tuán)進(jìn)一步引領(lǐng)市場?！稗r(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的形象已經(jīng)深入人心，不僅挑戰(zhàn)了當(dāng)時(shí)的老大娃哈哈，而且奠定了在中國水市場的地位。突變的基因源于消費(fèi)需求，誕生的是新消費(fèi)觀念、消費(fèi)形態(tài)，但又必須符合行業(yè)特性、行業(yè)本質(zhì)。卡斯特的突變基因是和張?jiān)?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，借力上位，迅速打開了中國市場的知名度，從而在千軍萬馬中脫穎而出。突變基因的破解必須要找出市場的空白點(diǎn)和巨頭企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。如果娃哈哈當(dāng)時(shí)也有礦泉水，農(nóng)夫山泉的拳頭力量將不會(huì)這么強(qiáng)，效果也不會(huì)這么好。如果當(dāng)時(shí)張?jiān)Ｒ呀?jīng)建立了高端酒莊或者沒有這種計(jì)劃，卡斯特也無法獲得借力。澳洲的黃尾袋鼠并不是一家大企業(yè)，但通過策略的調(diào)整，制定了藍(lán)海戰(zhàn)略，反常規(guī)的方式進(jìn)行理念訴求，借助澳大利亞在美國的歷史性機(jī)遇，跳出了市場傳統(tǒng)的、常規(guī)的做法，體現(xiàn)品牌個(gè)性、突出產(chǎn)品的差異化，符合了美國人的“簡單、方便”的訴求，經(jīng)過幾年運(yùn)作，成為美國市場的佼佼者，也成為澳大利亞品牌的代表。黃尾袋鼠的突變基因在于把握了美國市場的消費(fèi)心理，突出了澳洲酒的特色，反常規(guī)地進(jìn)行品牌價(jià)值觀表達(dá)，加之大眾化的價(jià)格，搶眼的形象，異軍突起。反觀中國市場，千軍萬馬過獨(dú)木橋，很多企業(yè)已經(jīng)走入死胡同，彷佛戰(zhàn)場當(dāng)中與強(qiáng)勢敵人面對(duì)面的硬碰，肯定沒有什么機(jī)會(huì)。每一個(gè)企業(yè)都有弱點(diǎn)，巨頭企業(yè)也一樣，船大不好調(diào)頭，有兩種力對(duì)付巨頭企業(yè)最有效：一種是借力，一種是對(duì)力。農(nóng)夫山泉是站在對(duì)立面來破解，而卡斯特是借力來破解。

第三大法則：打破市場邊界

偉大的商業(yè)需要偉大的想象力。打破心智屏障，打破市場邊界，重新想象，重新建構(gòu)，一切皆有可能。?固有的模式和固有的認(rèn)識(shí)，往往是企業(yè)發(fā)展的障礙。這需要企業(yè)家大膽構(gòu)想，小心求證。沒有大膽設(shè)想，人類無法登上月球；沒有大膽設(shè)想，電腦也不會(huì)如此發(fā)達(dá)；每一次的思想變革引發(fā)的消費(fèi)革命，都會(huì)催生新一批財(cái)富英雄。王老吉上百年的產(chǎn)品，一直還是那個(gè)產(chǎn)品，一旦打破了消費(fèi)心智，面對(duì)的是廣闊的市場發(fā)展前景，可10年以前，王老吉說要挑戰(zhàn)可口可樂，很多多會(huì)笑話她不知天高地厚，但10年后的今天，人們已經(jīng)相信：巨頭是可以挑戰(zhàn)的，涼茶已經(jīng)不僅僅是涼茶。打破市場邊界主要是跳出傳統(tǒng)思維，用創(chuàng)新的角度來思考市場與消費(fèi)。例如中國東北山葡萄酒，原本給人以印象低檔的產(chǎn)區(qū)，不打破人們這種認(rèn)識(shí)，整個(gè)產(chǎn)區(qū)的企業(yè)都沒有發(fā)展出路。山葡萄酒有自己的特色，這不是檔次高與低的問題。當(dāng)初法國博若萊由于產(chǎn)區(qū)土質(zhì)及其他自然環(huán)境的限制，無法生產(chǎn)出高質(zhì)量的酒，但他們沒有放棄，而是打破了市場邊界，做出了在法國乃至全世界最具特色的概念產(chǎn)品—新酒。博若萊是法國著名的紅葡萄酒產(chǎn)區(qū)之一，博若萊新酒又是一種世界上獨(dú)一無二的葡萄酒，非常受人喜愛。對(duì)全球愛酒族來說，博若萊新酒節(jié)是法國葡萄酒世界流行的時(shí)尚標(biāo)志。每年11月的第3個(gè)星期四，博若萊新酒在全球統(tǒng)一開瓶。這一天，無論是巴黎、倫敦、紐約還是北京、首爾，全球各大城市的消費(fèi)者都在翹首企盼飛機(jī)空運(yùn)而至的博若萊新酒上市。這種習(xí)俗至今已有55年的歷史，是傳統(tǒng)也是時(shí)尚，其醉人之美不僅在酒，更在于喜慶的氣氛。向博若萊學(xué)習(xí)，做出自己的特色，是山葡萄酒的重大出路。打破市場邊界是弱勢企業(yè)像巨頭挑戰(zhàn)的重要戰(zhàn)略。

第四大法則：重構(gòu)競爭模式

戰(zhàn)略不僅是做什么，更重要是不做什么。競爭的本質(zhì)是差異化。每一個(gè)成功的企業(yè)背后都有一個(gè)不可替代的競爭模式。這種模式無法復(fù)制，只能參考。企業(yè)無論大小，都有自己的優(yōu)劣，找到自己的競爭基因，構(gòu)建獨(dú)一無二的競爭模式，這是成功的必由之路，更是挑戰(zhàn)巨頭的必由之路。?當(dāng)前葡萄酒行業(yè)的銷售形態(tài)正由單一化走向多元化，正由產(chǎn)品競爭向品牌化競爭轉(zhuǎn)變，新的推廣方式正在孕育。例如像中國彩電業(yè)，隨著全球彩電產(chǎn)業(yè)技術(shù)更迭速度不斷加快，當(dāng)前彩電業(yè)正發(fā)生著深刻變革：在三網(wǎng)融合、3D等趨勢不斷加強(qiáng)的情況下，彩電業(yè)傳統(tǒng)的規(guī)模放大型競爭模式已難以適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭，未來全球彩電產(chǎn)業(yè)的競爭更多的是基于品牌與技術(shù)之上的、滿足消費(fèi)需求的價(jià)值供應(yīng)競爭。在這一過程中，全球彩電業(yè)將處于同一起跑線上，中國彩電業(yè)迎來提升產(chǎn)業(yè)話語權(quán)、重塑產(chǎn)業(yè)格局的有利契機(jī)。當(dāng)前全球彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展愈發(fā)呈現(xiàn)出三大發(fā)展趨勢：一是智能化，二是立體化，三是傳輸方式無線化。葡萄酒是一個(gè)復(fù)合型商品，既要有好葡萄才能釀造出好酒，又和釀酒技藝有關(guān)，但消費(fèi)時(shí)又不局限于技藝，更多的是情感。這樣的一種商品注定不是單純所謂的質(zhì)量取勝的，也不是靠規(guī)模取勝的。而且這種商品種類繁多、銷售渠道五花八門，這種商品最重要的便是突出特點(diǎn)和品牌。這是決定未來成長的關(guān)鍵。所以，企業(yè)必須結(jié)合自身特點(diǎn)構(gòu)建自己的商業(yè)模式。例如在90年代末開始，主流企業(yè)采用的都是“大客戶代理”的商業(yè)模式。大家都愿意尋找大客戶代理，一方面大客戶在當(dāng)?shù)赜袃?yōu)勢資源和渠道控制力；另一方面是企業(yè)省事。這時(shí)企業(yè)只管做好生產(chǎn)工作，市場的工作基本都是由大客戶自己去完成，企業(yè)的政策也是一切為大客戶服務(wù)。這種情況在那個(gè)年代還很管用，但隨著發(fā)展企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大客戶也不可靠，一方面因?yàn)橥罂蛻粢材_踩兩只船；另一方面大客戶不會(huì)真正進(jìn)行品牌化建設(shè)，而更多關(guān)注的是企業(yè)的扶持，相反品牌化建設(shè)比較弱。于是在2004年開始，很多企業(yè)開始重構(gòu)這種模式，例如張?jiān)?，盡量砍掉大客戶，而將渠道下沉，由原先的大客戶演變區(qū)域化的小客戶獨(dú)家代理，所有的支持必須到市場，而品牌建設(shè)工作由企業(yè)自己來做。當(dāng)然，商業(yè)模式的構(gòu)建不是一朝一夕的，更不是簡單拍腦袋出來的，他是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，凸顯自身特色，提高運(yùn)營效率非常重要的策略。

第五大法則：出位奠定地位

由于葡萄酒是一種情感商品，產(chǎn)品種類多，企業(yè)品牌多，渠道雜亂，所以競爭顯得很無序。又由于產(chǎn)品之間的差異化很小，包裝形象又很趨同，所以局面不好打開。例如當(dāng)前很多中小企業(yè)，想投入廣告卻資金實(shí)力不夠或者即使夠也不敢，因?yàn)槠放撇皇菃渭儚V告打出來的；招商往往因?yàn)槠放菩蜗笃放频匚徊粔蚨貌坏酱砩痰那嗖A；自己直接操作市場又不現(xiàn)實(shí)；基本上主流市場是進(jìn)不去的。在中國，畢竟當(dāng)前依然是渠道驅(qū)動(dòng)品牌的時(shí)代，沒有渠道控制力很難有市場表現(xiàn)，銷量上不去，企業(yè)沒有利潤就不敢投入，如此循環(huán)，非常痛苦。一個(gè)中小企業(yè)或者品牌在市場上面對(duì)強(qiáng)勢企業(yè)與品牌，這是無法避免的，也是逃不開的。這一點(diǎn)不像其他行業(yè)例如娃哈哈的非常可樂可以主攻三四線市場，葡萄酒的主流消費(fèi)主要在主流城市產(chǎn)生的。因此，很多中國小企業(yè)不得不成為市場的邊緣化產(chǎn)品，甚至很多以價(jià)格取勝。其實(shí)，對(duì)于大量企業(yè)來說，真正挑戰(zhàn)巨頭的品牌方法便是“出位”。出位體現(xiàn)在三點(diǎn)：1、與眾不同的差異化；2、區(qū)域市場的聚焦化；3、品牌傳播的個(gè)性化。差異化是指企業(yè)在與巨頭挑戰(zhàn)中，制定自己明確的戰(zhàn)略定位，例如和大企業(yè)之間并不去比誰大誰小，而是比誰更明確更直接更簡單，張?jiān)Ｊ蔷C合實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)，但不意味著每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)，例如張?jiān)Ｆ鹋菥?，如果你是真正的起泡酒專業(yè)企業(yè)，在戰(zhàn)略上就避開了張?jiān)５?20年歷史。當(dāng)然差異化不僅僅是這些。區(qū)域市場的聚焦也是避開鋒芒，大企業(yè)不會(huì)在每個(gè)城市都那么強(qiáng)勢，即使再發(fā)達(dá)的地區(qū)。所以，必須在大企業(yè)相對(duì)薄弱的區(qū)域市場進(jìn)行突圍。品牌傳播的個(gè)性化非常重要，不排除很另類，最忌諱的是千篇一律，大家都差不多。既然市場品牌眾多，形象都差不多，才需要我們必須與眾不同。無論是形象還傳播理念，這樣才能脫穎而出。美國“怪物”是個(gè)小公司的新產(chǎn)品，但它用了幾年時(shí)間，竟從老大“紅?！钡氖种袚尩?7%的市場份額。和紅牛相同的是，它是一種功能飲料；和紅牛不同的是，它提供的不僅是功能，而是一種人們心底里的瘋狂：“釋放野性”。從2002年締造了“怪物”能量飲料以來，漢森天然飲料公司的股價(jià)，就像火箭發(fā)射一樣，在短短3年間狂漲近60倍，市值則從不到5000萬美元，迅速膨脹到34.9億美元，成為納斯達(dá)克耀眼的明星。“怪物”的外包裝非?？植?，在黑底上一個(gè)“M”形怪物手爪抓過的痕跡。但現(xiàn)在，它幾乎成了人們心目中“活力”的代名詞。從年輕的大學(xué)生，到辦公室里的IT人士，乃至一身汗臭味道的卡車司機(jī)，“怪物”在美國青年男性中可謂炙手可熱?！肮治铩痹趶V告中宣稱“向平凡宣戰(zhàn)”，試圖引起消費(fèi)者挑戰(zhàn)自我極限的情感共鳴。

在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，在形象同質(zhì)化的時(shí)代，在渠道無法打破的時(shí)代，在巨頭企業(yè)壟斷的時(shí)代，只有出位營銷才有可能真正奠定地位。

市場永遠(yuǎn)沒有定式思維，但我們卻一直被定式思維所限制。敢于夢想、敢于挑戰(zhàn)、敢于突破傳統(tǒng)，才能成就一番偉業(yè)！

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