專營(yíng)店渠道快速發(fā)展，市場(chǎng)份額連年攀升，三分天下獨(dú)占其一，使其由邊緣躋身主流，上演了一出屌絲逆襲的大戲。江山如此多嬌，引無數(shù)品牌競(jìng)折腰。一時(shí)間，業(yè)內(nèi)熱議的話題是：眾國際品牌紛紛渠道下沉，爭(zhēng)相進(jìn)軍專營(yíng)店；本土專營(yíng)店一線品牌進(jìn)一步高空發(fā)力，地面搶灘，意圖不斷做大做強(qiáng)……

　　風(fēng)云巨變的熱門話題之外，一個(gè)被忽略的變化是：一些做流通、做商超的中小品牌，在“三漲一跌”（原料漲、人工漲、營(yíng)銷費(fèi)用漲、利潤(rùn)跌）的壓力之下，為減輕現(xiàn)有渠道的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，正在扎堆進(jìn)入專營(yíng)店渠道?？梢哉f，實(shí)力雄厚的國際品牌在謀劃渠道擴(kuò)張，實(shí)力弱小的商超、流通品牌在謀求渠道轉(zhuǎn)移，都殊途同歸地把目光投向了專營(yíng)店渠道。不同之處在于，前者引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，后者則波瀾不起，羞答答的玫瑰靜悄悄地開。

　　這些原本做商超或流通的中小品牌，向?qū)I(yíng)店進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)移的基本思路大多是，不做大投入，不玩“大富翁”，主要借助現(xiàn)有客戶的多渠道資源，以終端品牌的方式小范圍招商，進(jìn)行專營(yíng)店網(wǎng)絡(luò)布局，從而實(shí)現(xiàn)小圈子生存，鳥籠式發(fā)展。因此，不妨稱之為“鳥籠品牌”。

　　從本人所了解的情況來看，“鳥籠品牌”對(duì)未來的中短期規(guī)劃一般野心不大，有的是希望多渠道發(fā)展，把雞蛋分放在不同的籃子里，有的則對(duì)現(xiàn)有渠道失去信心，希望通過渠道轉(zhuǎn)移，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)騰籠換鳥。

　　這些不為業(yè)界關(guān)注的“鳥籠品牌”，它們的渠道轉(zhuǎn)移勝算幾何？又能給渠道帶來什么樣的改變？

　　想想小的好處　　

　　“鳥籠品牌”沒有大投入，有部分甚至不請(qǐng)代言人（哪怕過氣明星），不打電視廣告，在專營(yíng)店進(jìn)入門檻日益抬高，品牌化運(yùn)作已成常規(guī)，競(jìng)爭(zhēng)加劇馬太效應(yīng)凸顯的情形下，生存機(jī)會(huì)看似不大，前景似乎堪虞。但是，由于專營(yíng)店渠道的特殊性，以及正在經(jīng)歷的深刻而復(fù)雜的變化，鳥籠品牌仍然可以像野百合一樣擁有自己的春天。

　　首先，專營(yíng)店情況參差不齊，連鎖店、大店有之，單店、小店更是多如牛毛，大品牌重形象要銷量，小店難入其法眼。小店即便引進(jìn)三兩個(gè)終端名品，也難獲廠家重視和扶持。且隨著專營(yíng)店超市化，小店為聚客，除了引進(jìn)名品，增加補(bǔ)缺產(chǎn)品來豐富產(chǎn)品品類，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也是一招，“鳥籠品牌”的生機(jī)自在其中。

　　其次，一些終端名品的網(wǎng)絡(luò)低價(jià)傾銷、過度壓貨漲任務(wù)、任意增加區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)等廠大欺店行為令終端店極為反感，雖為聚客拉人氣不致貿(mào)然撤柜，但降低推銷力度勢(shì)所必然，這也為“鳥籠品牌”實(shí)現(xiàn)終端動(dòng)銷提供了機(jī)會(huì)。

　　再次，雖然一方面船小難開紅斗帳，但另一方面，船小也有好掉頭的優(yōu)勢(shì)，“鳥籠品牌”大多采取鳥籠策略，胃口不大要求不多，只想在鳥籠中求生存，甚至只是希望轉(zhuǎn)移和緩解一點(diǎn)現(xiàn)有渠道的經(jīng)營(yíng)壓力，因此，市場(chǎng)空間雖然有限，但生存機(jī)會(huì)還是大大的有。

　　當(dāng)然，在整個(gè)專營(yíng)店渠道都在往外踢品牌，終端資源愈發(fā)稀缺的新周期背景下，企業(yè)實(shí)力有限的“鳥籠品牌”，如果不想以流通品牌的身份和操作模式混跡于專營(yíng)店，則還需在市場(chǎng)策略上狠下功夫，如果僅僅因?yàn)榱魍ㄎs，商超難做而被動(dòng)轉(zhuǎn)移，缺乏可行的營(yíng)銷思路和相應(yīng)策略，那么其生存難度將可想而知。所以，市場(chǎng)上不乏一兩場(chǎng)招商后，隨即偃旗息鼓，無疾而終的小品牌、新品牌。

田忌賽馬的啟示　　

　　“鳥籠品牌”最大的制約因素在于實(shí)力弱小、資源不足，無論資金、渠道、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)等，均無法與老品牌、大品牌相提并論。因此，如何使資源利用最大化，是鳥籠品牌制訂營(yíng)銷策略的核心要素。

　　為了說明這個(gè)問題，不妨舉一個(gè)大家耳熟能詳?shù)睦印锛少愸R。

　　從上駟到下駟，田忌的馬都不如齊王，所以場(chǎng)場(chǎng)皆敗，孫臏何以能幫田忌扭轉(zhuǎn)乾坤？妙就妙在他以己方之下駟對(duì)彼方之上駟，再以己方之上駟對(duì)彼方之中駟，己方之中駟對(duì)彼方之下駟，最終以一負(fù)兩勝贏得比賽。如果說孫臏贏在充分以長(zhǎng)克短，那么齊王輸就輸在資源的巨大浪費(fèi)上——他的上駟完全沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，徒然浪費(fèi)在與對(duì)方下駟的較量上了?？梢?，哪怕整體實(shí)力優(yōu)于對(duì)手，如果不懂得善用資源，一樣可能落敗，更遑論在企業(yè)資源上先天不足的“鳥籠品牌”！

　　有一個(gè)實(shí)例。曾聽某商超品牌老總說，他們起步時(shí)與丹姿差不多同樣規(guī)模、同一時(shí)間，后來，丹姿采取了先做品牌，后建廠房的策略，把資金主要用于投廣告，他們則采取了相反的策略，先建廠房，然后再考慮做品牌，結(jié)果因?yàn)橘Y金無力兼顧而暫時(shí)放棄做品牌，幾年發(fā)展下來，現(xiàn)狀是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于丹姿，“別人上了高速，自己還在國道上?！?

　　所以，“鳥籠品牌”挺進(jìn)專營(yíng)店，采用聚焦戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)擁有的各種資源，切忌資源浪費(fèi)，當(dāng)是重中之重。必須做到好鋼用在刀刃上，或者如奧卡姆剃刀所闡述的那樣：如無必要，勿增實(shí)體?！　?

　　放風(fēng)箏和地道戰(zhàn)

　　從資源效用最大化的核心戰(zhàn)略出發(fā)，“鳥籠品牌”可以采取放風(fēng)箏和地道戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。

　　一、品牌規(guī)劃放風(fēng)箏。

　　放風(fēng)箏的秘訣就在一收一放。“鳥籠品牌”的渠道管控也像風(fēng)箏，收放之間，要能抓住主脈，一條線貫穿到底。

　　首先，要對(duì)品牌做系統(tǒng)的多層次定位，僅僅只做消費(fèi)者定位是不夠的，還要有清晰的渠道定位，尤其是終端店定位，究竟是終端補(bǔ)缺產(chǎn)品，還是留客品牌，或是利潤(rùn)產(chǎn)品，絲毫不能含糊。多重定位之間，要協(xié)調(diào)一致，相輔相成，才能同時(shí)滿足代理商、零售商和消費(fèi)者三個(gè)層面的需求。

　　所謂放風(fēng)箏，另一層含義是，學(xué)會(huì)逆風(fēng)跑，切忌跟風(fēng)走。專營(yíng)店渠道產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，眾多終端名品為了覆蓋各類需求，產(chǎn)品系列往往大而全，明星產(chǎn)品有不少也只是停留在概念差異的層面上?！傍B籠品牌”自身品牌弱，更要品類強(qiáng)。以品類和特色制勝，做強(qiáng)品類，做出差異化產(chǎn)品，切忌大而全，以及盲目跟風(fēng)專營(yíng)店大品牌。當(dāng)年本土品牌跟風(fēng)國際品牌之所以往往能夠成功，主要緣于渠道的錯(cuò)位和消費(fèi)市場(chǎng)的區(qū)隔。時(shí)至今日，同一渠道的簡(jiǎn)單模仿則無異于自殺。

　　二、終端推廣地道戰(zhàn)

　　“鳥籠品牌”說到底是在市場(chǎng)的夾縫中求生，是尋找利基市場(chǎng)來求得生存空間。市場(chǎng)推廣方案僅僅落地還不夠，要能直接鉆地道，地面打不贏，就打地道戰(zhàn)、埋伏戰(zhàn)，集中爆破，培養(yǎng)旺點(diǎn)。抓住終端對(duì)廠大欺店的顧慮，制定長(zhǎng)期的、友好的合作政策，以保證雙贏為突破口，以落地執(zhí)行為切入點(diǎn)，贏得終端店的芳心。市場(chǎng)管理簡(jiǎn)單、直接，終端培訓(xùn)注重實(shí)效和機(jī)動(dòng)，駐店培訓(xùn)是重點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)銷售是要點(diǎn)。

　　泰山不讓土壤，河海不擇細(xì)流，“鳥籠品牌” 只要找準(zhǔn)方向，選準(zhǔn)策略，就不愁沒有生存的鳥籠，大品牌、老品牌也別拿螞蟻不當(dāng)肉，蝴蝶扇翅還能引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)，專營(yíng)店明媚的天空下，說不定明天就有幾只出籠的小鳥在振翅高飛。

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