作為生產(chǎn)企業(yè)的班組長，想要班組工作執(zhí)行到位，必須找出可能制約班組的核心問題，無可非議，生產(chǎn)型企業(yè)班組最重要的肯定是產(chǎn)品的質(zhì)量問題，不良率高低、內(nèi)外返的比例高低是考察一個班組長是否勝任工作的主要指標。本文不談任何理論框架，單純從班組長角色定位和關于不良率處理辦法的角度來說明如何做一個合格的班組長。

　　生產(chǎn)企業(yè)造成拖貨的原因有兩個，周期內(nèi)訂單量過大、產(chǎn)品內(nèi)返率過高。產(chǎn)品內(nèi)返率過高是跟質(zhì)檢部的質(zhì)量管控有緊密關系的，關于質(zhì)量管理部分本文會有詳細說明，我們先談下如何處理因產(chǎn)量增大而拖貨的問題。

　　每種產(chǎn)品都有固定的出貨周期，班組長必須知道本周期內(nèi)訂單的數(shù)量，并結合本班組人員配備情況，做出生產(chǎn)調(diào)度計劃；如果產(chǎn)量過大，班組長要自行制定工期進度安排，合理排定本班組的加班計劃來趕工期；值得注意的是，如果連續(xù)三個周期內(nèi)產(chǎn)量都是完全超出最大飽和量，班組必須向生產(chǎn)主管提出班組人員增加的需求說明，由人力資源部進行調(diào)配。

　　在這要著重強調(diào)一下定制式生產(chǎn)企業(yè)的拖貨處理，因為定制式企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于完全不重復的單品，各班組長在本組加工量過大時，要根據(jù)產(chǎn)品盈利率、客戶重要性進行區(qū)別對待，單價高、盈利高的產(chǎn)品和重點客戶、新客戶的產(chǎn)品要優(yōu)先安排，確保此類產(chǎn)品的正常交工時間，不會對企業(yè)的市場業(yè)務產(chǎn)生危害。

　　[例]趙華是家定制式生產(chǎn)企業(yè)的班組長，對生產(chǎn)工期的安排非常嚴謹，合理的安排工期加班，班組員工調(diào)休等，生產(chǎn)沒有遇到過拖延周期的現(xiàn)象。趙華向市場部索取了公司重要客戶名單，每年的1-3月是企業(yè)的生產(chǎn)旺季，生產(chǎn)線人員配備數(shù)量已經(jīng)飽和，每天的加工量壓力巨大，在這種情況下，趙華每天的工作安排嚴格按照高毛利產(chǎn)品、重點客戶優(yōu)先的原則執(zhí)行，確保了公司的效益與市場的穩(wěn)定，獲得公司高層與市場人員的一致好評。

　　班組長角色定位要定準

　　很多生產(chǎn)型企業(yè)的班組長都是從一線工人提起的，欠缺班組管理經(jīng)驗，當班組的不良率過高時，班組長往往選擇無為而治的行為，很多班組長幾乎沒有威信力；這一點要糾正的是，班組長必須明白“在其位謀其政”的道理，當你處在班組長的位置時，要明白你是向誰負責？在生產(chǎn)型企業(yè)里，班組長需要強硬的執(zhí)行力，在工作中，必須狠抓班組產(chǎn)品質(zhì)量，實行對事苛刻的風格，如果不能做到這一點，班組的質(zhì)量管理肯定會受影響，最終必然會被企業(yè)決策層更換。要知道，不管什么企業(yè)，領導看的永遠是結果，沒有好結果，即使工作再辛苦也沒有任何意義。

　　執(zhí)行本班組質(zhì)量考核

　　生產(chǎn)型企業(yè)都有一套固有的質(zhì)檢標準，由質(zhì)檢部同時執(zhí)行，班組長應根據(jù)公司質(zhì)量要求，貼合本班組實際的工藝流程，制定出一份重點問題的罰款制度，提交公司備案后在本組實施，班組長對觸犯者進行相關處罰，處罰措施必須做到嚴格執(zhí)行，不講任何情面，根據(jù)我們的經(jīng)驗，措施執(zhí)行最多兩個星期，班組的細節(jié)錯誤便會得到顯而易見的改變。

　　嚴控入檢與出檢

　　生產(chǎn)企業(yè)的班組長必須做好產(chǎn)品的入檢工作，檢查上一班組流到本班組的產(chǎn)品，常規(guī)來說定制式產(chǎn)品實行全檢、訂單式產(chǎn)品采取不低于20%的抽檢份額，若上一班組流入的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，則必須退回原班組；很多企業(yè)的質(zhì)檢部都具有過程檢驗的職能，但作為班組長要不怕繁瑣親自抽檢，這樣會有效降低本班組的產(chǎn)品不良率。

　　正規(guī)生產(chǎn)企業(yè)，班組長基本實行脫產(chǎn)制，除了協(xié)助生產(chǎn)部分超出本班組飽和量的產(chǎn)品外，班組長的重要職責就是嚴抓本組出貨檢驗，當產(chǎn)量較小時的進行全檢，產(chǎn)量較大的實行抽檢，并記錄重點問題，對相關員工進行懲處。

　　部分企業(yè)的質(zhì)量與員工的經(jīng)驗曲線有直接關系，技術經(jīng)驗不足的員工往往會使整個班組的質(zhì)量效率低下，一般來說，班組長可以要求企業(yè)的人資部對員工進行培訓后再到崗，這樣可以避免因生手操作帶來的質(zhì)量下滑。

　　對經(jīng)過公司基礎培訓但技術不嚴謹?shù)膯T工，班組長可以為其做出標準產(chǎn)品示范（模型或標準技術理論闡述），并明確告訴員工同一問題只給其3次犯錯機會，錯誤在3次以內(nèi)的班組長可給予指導修正，超過3次立刻處罰，絕不讓員工有僥幸心理；辦內(nèi)很多企業(yè)的班組長由于管理方式偏弱，淪落成為員工不良品的修理師；記住，如果不讓員工養(yǎng)成自行解決問題的意識，班組的整體經(jīng)驗技能提升根本就無從談起。

　　關注生產(chǎn)計劃與成本

　　一個合格的班組長，必須是一名優(yōu)秀的計劃員，要對本班組生產(chǎn)材料了如指掌，單件產(chǎn)品使用哪個材料，每種材料單件產(chǎn)品的用量必須要熟，當班組生產(chǎn)任務下達后，班組長要立刻測算出產(chǎn)量需要多少材料的投入，在正常損耗的情況下，材料量上下浮動有多大比例。

　　對班組人員配備也是一個要做的職能，人力成本也是企業(yè)的一項重要支出成本，在國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)，由于人力資源部的不完善，班組長對人力成本也沒有太強意識，反正成本的支出與自己無關，班組人越多越好，結果就造成了有的班組人員編制明顯臃腫，企業(yè)支出的成本也是居高不下。一個好的班組長必須具備成本意識，根據(jù)本班組每月的生產(chǎn)量，結合淡、旺季推算各季度本組需要的各類別人員數(shù)量，有意識的為企業(yè)減掉不必要的人力成本支出。

　　[例]王偉是一家企業(yè)的加瓷環(huán)節(jié)組長，從上任不到半年就被公司提升為更高級別的生產(chǎn)管理崗位，王偉的提升與其對成本的管控意識有很大關系；在當班組長時，王偉用兩個周時間就完全了解了本班組單件產(chǎn)品的原材料使用量，并根據(jù)每天的訂單量，按照他計算的單顆成本進行材料的領取控制，嚴格要求班組員工做好防損減耗的細節(jié)，自他上任組長后，其班組的材料成本使用較之前每個月省了近40%，給企業(yè)帶來的成本節(jié)省為近2萬元每月。

　　同時王偉在生產(chǎn)過程中，通過產(chǎn)品成本的核算，結合部門產(chǎn)品的市場訂單情況，給企業(yè)提交了一份建議，建議企業(yè)砍掉三種單品，因為通過成本核算這三種單品企業(yè)幾乎是不盈利的，并且占用了大量的人力成本來進行生產(chǎn)，卻使一些盈利產(chǎn)品的工期不能保證，造成部分客戶的抱怨；企業(yè)經(jīng)研究后采納了王偉的建議；并進行嘉獎，同時迅速將其提升為高級生產(chǎn)主管。

　　王偉的工作行為是一個非常標準的職業(yè)行為，班組長的職位看起來很微小，但一旦將工作做扎實了，可以從中發(fā)現(xiàn)很多管理的絕竅，抓住核心用心工作，將班組的管理做到井井有條，為企業(yè)帶來可觀的收益或好的建議，企業(yè)的決策層必然給予更重要的崗位。

　　做好看板管理與培訓

　　生產(chǎn)型企業(yè)大部門班組都有管理看板，班組長要合理利用看板信息，將本班組重點因素進行填寫，并分析前一環(huán)節(jié)的產(chǎn)量情況，對本班組未來幾天的人員值守安排進行計劃。

　　至于班組員工培訓，班組長要每三天匯總重點問題，并結合企業(yè)質(zhì)檢部匯總的質(zhì)量問題，安排時間進對全組員工進行培訓，并制定培訓后的獎懲措施，提交生產(chǎn)廠長，逼迫員工進步。一個好的班組長，產(chǎn)品質(zhì)量是崗位的首要命脈，不能強硬的抓好質(zhì)量，企業(yè)自然就會對其失去信心。

　　班組長管理的工作其實遠沒有多么深奧，現(xiàn)在國內(nèi)很多專家都在提供相關培訓，作為班組長來說，其實用不著學會多少理論工具，抓住核心問題，知道哪些工作是自己要做的，哪些工作是需要別的職能部門配合的就可以，班組長的發(fā)展空間無限大，用心管理好一個小組，才能機會管理更多的職能部門。

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