隨著團購營銷的不斷發(fā)展，隨著交換觀念深入人心，隨著招商信息的無孔不入，隨著眾多投資、投機機構(gòu)的拉郎配對，不同行業(yè)的市場營銷一下子互動起來：局長的老婆賣起了白酒，行長的女兒賣起了珠寶，做房地產(chǎn)的賣起了茶葉，做醫(yī)院的賣起了奶粉……這一系列的市場現(xiàn)象都美其名曰：資源整合。

但是：

權(quán)力＋產(chǎn)品＝成功嗎？

人脈＋產(chǎn)品＝成功嗎？

品牌＋渠道＝成功嗎？

據(jù)筆者二十年的市場浮沉觀察，資源整合，特別是跨行業(yè)資源整合，成功者不足5成。

資源整合的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)化、再生和發(fā)展，資源加在一起不叫生產(chǎn)力，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)才叫生產(chǎn)力。而那些資源整合失敗的營銷，大都因為沒有組織化運作的保障。

某小名氣的茶葉品牌，找到某局長的兒子張某做代理，局長家族在當?shù)乇P踞多年，有很深的人脈社會關(guān)系，張某自己也在國稅局上班，在當?shù)卣l都給點面子。

張某找來自己的一個中學(xué)同學(xué)做經(jīng)理，也招了兩個女孩子做團購。開始兩個月很順利，各單位、朋友都給面子，打了招呼都買了幾件貨，首單20萬元產(chǎn)品很快售完。但第一批貨出去后，卻不見返單。

張某再打招呼，人家就回答說：“上次拿的貨還沒用完呢，用完了一定找你”。張某也不好意思老是打電話。隨著深入了解，他發(fā)現(xiàn)茶葉市場競爭激烈，銷量并沒有自己想象的那樣大，而且他自己也很忙，就這樣，張某的經(jīng)銷熱情隨著銷量的下降而逐漸減退。一年下來，煙消云散，廠家又換了一家經(jīng)銷商。

案例1中，表面看雙方都投入了資源，是強強聯(lián)合，但實際上張某一開始就沒全力以赴，做商貿(mào)只是他的一個副業(yè)，或只是想讓資源發(fā)揮作用，至于怎樣才能讓資源發(fā)揮作用缺乏考慮。

這個案例告訴我們兩個問題：

一是調(diào)動資源人的精力，讓資源人全力以赴，比資源本身更重要；

二是簡單的資源累加，是不能夠發(fā)揮作用的。

怎樣解決這兩個問題呢？組織化推進。

只有組織化，才能把雙方資源凝聚起來產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，只有以組織的方式才能把雙方的精力調(diào)動起來。本案中如果雙方成立一個單獨的公司，聘請職業(yè)經(jīng)理人，制定合理的經(jīng)營管理機制，也許就不會失敗。本案中局長兒子張某雖然也成立了商貿(mào)公司，但它不獨立，其同學(xué)來“幫助打理”，并不是獨立的職業(yè)經(jīng)理人，而是依附于張某。

特別強調(diào)一點的是，資源人（張某、某品牌）不能等同于經(jīng)營管理人，很多失敗就是資源人把自己當作經(jīng)營管理人了。你想，張某時間不充足（自己有工作）、專業(yè)不足（不懂營銷），能不失敗嗎？很多廠家去做直銷，不也是把資源人當作經(jīng)營管理人了嗎？

如果張某成立了獨立的公司，聘請了職業(yè)經(jīng)理人，公司作為獨立的法人就有很強的生存欲望，因為公司效益不好，職業(yè)經(jīng)理人團隊就沒法生存。就像獵狗追兔子，對獵狗來說只是一頓午餐，而對兔子來說關(guān)乎生命，誰的動力更大呢？因此我們要用兔子去管理，而不能讓獵狗去管理。可見組織化能夠崔生內(nèi)在動力。

有了組織化，這個“組織”才是整合資源的主體，它會全力以赴去發(fā)掘張某及局長的人脈資源，他也會極力爭取廠方給予更多的市場投入。他會制定目標，分配任務(wù)，自發(fā)自動，按市場規(guī)則來運營管理。本該一個系統(tǒng)運作的工作，系于張某一人身上，耽誤了效率，增加了眾多不確定性。

某二線紅酒品牌，在某市找了一家實力很強的白酒經(jīng)銷商做總代理。

按說這是強強聯(lián)合：你有品牌，我有渠道、有網(wǎng)絡(luò)、有團隊，成功應(yīng)該是大概率事件。然而一年下來，這個聯(lián)合卻做成了夾生飯。

原來該客戶經(jīng)營的白酒在當?shù)厥堑谝黄放?，銷量大，利潤高。白酒的業(yè)務(wù)人員本來都有自己的任務(wù)，白酒已經(jīng)是成熟產(chǎn)品，打個電話，發(fā)個短信，溝通、接單、送貨，輕車熟路，任務(wù)容易完成，工資提成都能足額發(fā)放。

新接手的紅酒雖然也是小有名氣的品牌，但剛來到市場，一家家鋪貨要費很多口舌，有老客戶看面子要了幾瓶也不給現(xiàn)款，銷量小，拿不到提成，業(yè)務(wù)員也就不上心了——反正白酒也能拿不少工資。半年下來，鋪貨率還沒達到廠方要求呢。

紅酒品牌看重的是經(jīng)銷商的渠道資源和綜合實力。經(jīng)銷商真擁有渠道資源嗎？如果哪個經(jīng)銷商說他擁有渠道資源，那么市場上就不存在鋪貨難的問題了。

所謂的擁有渠道資源，只不過是有的經(jīng)銷商與渠道比較熟，溝通成本更低些。渠道是否接招還是要看品牌、利潤和運作模式。

經(jīng)銷商總認為我有現(xiàn)成的團隊、現(xiàn)成的渠道，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源價值，順便就把紅酒也做成了。所有的資源整合失敗的案例，都有態(tài)度輕率的影子。

擁有了資源，必須加上專業(yè)化的運作才能成功。經(jīng)銷商讓做白酒的業(yè)務(wù)人員同時做紅酒，他忽視了業(yè)務(wù)員的心理，業(yè)務(wù)員追求“收益最大化”，同樣的時間，同樣的精力，他會選擇那個更容易做、收益價值最大的產(chǎn)品。即使老板有命令，他們也會應(yīng)付，一有機會就會轉(zhuǎn)移精力。

經(jīng)銷商只有成立單獨的組織（如事業(yè)部），建立有效的機制才有可能操作成功。那么經(jīng)銷商會問，我成立單獨的事業(yè)部，原來的資源不就浪費了嗎？

其實資源整合，不是榨取原來的資源價值，而是讓資源再生。

而且，經(jīng)銷商的資源是自己多年來的信譽、管理水平和與渠道較低的溝通成本，成立新組織，這些資源同樣能發(fā)揮效用。那么我不是多費人力成本了（哪怕是多招一個人）？其實新增的團隊既是成本，也是資源，一個新項目的上馬，人員成本、管理成本是必須承擔的，如果這個項目的利潤連幾名專職的人員工資都不能承擔，這個項目又有什么前途呢。

企業(yè)發(fā)展就是利用自身積累的勢能不斷吸引項目，擴大組織、升級管理的過程，沒有組織化推進，何談資源整合呢？

中國的市場競爭已經(jīng)進入規(guī)?；偁庪A段，資源的撬動已經(jīng)不是一人或幾個人的事，也不是“利用多余的精力，發(fā)揮原有資源的剩余價值”，而是要利用組織化推進，建立有效的機制才能保證資源整合成功。

你有資源，和你能把資源轉(zhuǎn)化為貨幣并讓資源再生、重復(fù)使用，這完全是兩碼事。

資源是浮在水面的荷花，組織設(shè)計是水下的根系，是根系的運作分配，才能讓荷花產(chǎn)生果實、生生不息。

下面的一個案例正是因此而成功。

有一家白酒企業(yè)是省內(nèi)最著名的企業(yè)，該省的幾家大的白酒運營商也都想經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品，整合本省優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源就成了該企業(yè)營銷部門的頭等大事。

最初，該企業(yè)采取了傳統(tǒng)的營銷模式，選擇了三家主要的經(jīng)銷商分產(chǎn)品代理。由于每家經(jīng)銷商分得的產(chǎn)品都較少，所以這三家經(jīng)銷商并沒有全力以赴做該公司產(chǎn)品，而其它沒有拿到產(chǎn)品的經(jīng)銷商更是選擇了競品合作。該白酒企業(yè)用品牌撬動市場渠道資源的策略并沒有取得很好的效果。

兩年以后，該白酒企業(yè)采取大膽的組織變革：拿出全部產(chǎn)品，與省內(nèi)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商一起成立新營銷公司，重新組建團隊。這一革命性的舉措一次性加入了十多家該省最好的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商既是股東，也是經(jīng)銷商，他們互相監(jiān)督價格，互相比拼銷量，僅兩年的時間，該白酒企業(yè)在省內(nèi)實現(xiàn)了絕對的優(yōu)勢地位。

當然組織化撬動資源，不是簡單的新成立一個機構(gòu)，而是要通過新組織建立獨立的法人治理機制，建立專業(yè)的營銷管理團隊。通過新組織強大的求生欲望，來激活、調(diào)動資源；通過各方資源與專業(yè)營銷的對接，來實現(xiàn)資源的再生和發(fā)展。

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