愛華網(wǎng)???? 企業(yè)從創(chuàng)立開始就是為了社會需要而存在，整個市場就是客戶的需求。包括員工的成就感、投資股東的報酬率、上下游合作伙伴的利益、社會責(zé)任及對環(huán)境的保護，都要充分考慮，多贏企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。 山東大學(xué)特聘營銷傳播學(xué)專家王廣偉老師認(rèn)為，企業(yè)都有成長的極限，原來的成長要素消失了，又需要突破一些新的成長極限，這就需要變革，過去的成功要素已經(jīng)不能復(fù)制。企業(yè)要發(fā)展，一定要長期地做投資，你在某一個時間里面需要做變革管理，這在學(xué)術(shù)界稱為多S的成長曲線。每一次的變革最后一定是帶動一個高度的成長。 柳傳志（聯(lián)想控股集團公司董事局主席）認(rèn)為企業(yè)要有真正的主人 經(jīng)濟、政治、商業(yè)環(huán)境的變化都迫使企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型的問題，實際是從“蒙著打”到“瞄著打”，再到制定戰(zhàn)略政策的重要組成部分。聯(lián)想在2001年以后，一直主動地、跨行業(yè)地進行轉(zhuǎn)型。 過去沒有聯(lián)想控股，只有一個叫聯(lián)想集團的企業(yè)，就做電腦。2001年我們決定把聯(lián)想集團拆分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。后來又開展了聯(lián)想投資的業(yè)務(wù)，投資時“事為先，人為重”，做得很成功。到2003年，我們做了更大一家PE(私募股權(quán)管理資金)弘毅投資，又做了一個房地產(chǎn)公司，做得非常扎實。 這十年來我們跨行業(yè)、主動跳躍式的轉(zhuǎn)型成功，主要原因是什么？ 第一，轉(zhuǎn)型前確實反復(fù)地想，到底我們憑什么轉(zhuǎn)，有沒有資格轉(zhuǎn)，有沒有必要轉(zhuǎn)。聯(lián)想的管理三要素是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，領(lǐng)導(dǎo)人要建立一個強有力的班子來做決策，要制定新的戰(zhàn)略，這些都要考慮透了才能做。 第二，組織架構(gòu)對于多元化的企業(yè)非常重要。如果用事業(yè)部的方式來進行多元化業(yè)務(wù)的運行，至少我是不行的。我們是完全的子公司獨立架構(gòu)，我在聯(lián)想控股擔(dān)任董事長，絲毫沒有妨礙楊元慶做電腦行業(yè)的領(lǐng)軍人物，也不能否認(rèn)趙令歡、朱立南是PE方面的專家。 然后要選對人，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，能領(lǐng)軍的人可遇不可求，要非常認(rèn)真地觀察培養(yǎng)。 選對人后，要給他一個平臺，不僅是精神的舞臺，還有物質(zhì)的舞臺，要他成為真正的主人。惠普現(xiàn)在的問題，就是從董事會到管理層，已經(jīng)沒有真正的主人了。董事們?nèi)仟毩⒍?，跟企業(yè)的利益沒有直接關(guān)系，作決定很可能不是真的在替企業(yè)負(fù)責(zé)任。 我是聯(lián)想控股的真正主人，子公司里，他們是真正的主人。融科置地在2001年創(chuàng)辦時需要二三十億的資金，但我定的資本就是2億，多的讓股份借給他們，便于骨干購買股份時能夠出更少錢、更加便捷。幾個月前，以楊元慶為主的管理層用近40億從聯(lián)想控股那里購買了聯(lián)想集團8%的股份，是用貸款方式做的，還獲得了一定的折扣。買了股份后，他們一定會把自己作為聯(lián)想集團真正的主人。 另外，雖然各個子公司的核心價值觀未必一致，但文化是一致的，因此聯(lián)想控股集團下的企業(yè)的誠信會受到社會各方面的承認(rèn)。 我們有比較高的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但分階段進行，不會一蹴而就。我有一些大的里程碑—先做一個聯(lián)想投資，基本成功后再做一個弘毅投資，后面還有更大幅度的轉(zhuǎn)型。我們更大的目標(biāo)是，聯(lián)想控股母公司要整體上市。目的有兩個，一個是要投資產(chǎn)業(yè)。上市以后，要籌集資金投資產(chǎn)業(yè)。大概在2014年以前，我們會投出260億人民幣用以奠定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，將來上市更能保證投資的資金源源不斷。 第二個目的也是解決主人問題。2010年聯(lián)想一共600多位員工共同有了35%的股份，中國科學(xué)院占65%。但如果以這樣的股份結(jié)構(gòu)，向聯(lián)想控股整體上市目標(biāo)前進會有問題。其一，退休以后接班的人怎么能真的像主人一樣工作？持股會30%的股份已經(jīng)分完了，新的聯(lián)想控股領(lǐng)導(dǎo)核心有人有，有人沒有，或者很少，要解決他們股權(quán)來源的問題；其二，中國科學(xué)院畢竟是一個國家單位，掌握著65%股權(quán)的時候，后面接班的同事也會忐忑不安，因為科學(xué)院發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有可能不一致。我希望有更合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，來保證后來者穩(wěn)定安全地運行。后來，中國科學(xué)院將29%的股權(quán)賣給了中國泛海，中國泛海和中國科學(xué)院承諾將把90%的股權(quán)賣還給聯(lián)想控股的員工。泛海借錢給我們的員工，泛海相信當(dāng)我們上市之后，獲得的利潤比那20%的利潤大得多。此外，員工持股會35%的股份是不能買賣的，因為沒有上市。現(xiàn)在我們再將持股會35%的股份購買一部分，和原來泛海的29%一起相加，賣給未來的管理層，就保證了四家子公司的管理層都成了主人，聯(lián)想變成一個沒有家族的家族式企業(yè)。 2009年，聯(lián)想又做戰(zhàn)略規(guī)劃，向2014年的終極戰(zhàn)略目標(biāo)挺進。我們設(shè)計時分為兩個梯隊，第一梯隊主要是消費類和現(xiàn)代服務(wù)類行業(yè)領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)，到2014年已經(jīng)有相當(dāng)豐厚的利潤，能保證上市時獲得相當(dāng)規(guī)模的市值。第二梯隊是現(xiàn)在可能不掙錢，但未來盈利空間大的產(chǎn)業(yè)，但要保證上市以后每年不低于30%的增長，這是一個非常重要的目標(biāo)。 上述是聯(lián)想轉(zhuǎn)型的過程。中國的企業(yè)家一方面要自律，注意貧富差距；但也希望國家要保護企業(yè)家的積極性，只有企業(yè)一起努力，這個國家才能往前走的動力，轉(zhuǎn)型才有動力。 拉姆·查蘭（管理大師）：落實轉(zhuǎn)型的九個工具 眼下整個全球經(jīng)濟在不斷轉(zhuǎn)型，而且周期會越來越短，每個企業(yè)都應(yīng)該考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，保證資源的持續(xù)性。在轉(zhuǎn)型的過程中光有想法也是不夠的，需要很好的執(zhí)行力，執(zhí)行，也是你區(qū)別于別人的競爭優(yōu)勢。 在執(zhí)行過程中，有四個方面非常重要：速度、敏捷性、創(chuàng)新和生產(chǎn)力。在我看來，落實執(zhí)行有9種工具，中國企業(yè)可以選擇其中適合自己的工具，幫助你們轉(zhuǎn)型。 工具一：由合適的人做合適的工作，并幫助他們不斷成長。比如過去蘋果公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，后來有新人進來，就發(fā)生了非常新的變化。IBM在1993年也同樣出現(xiàn)了這樣的事情，有了合適的人做合適的工作，幫助企業(yè)邁過了難關(guān)。一些中小企業(yè)尤其有這樣的問題，企業(yè)成長得很快，但一些人并沒隨著企業(yè)一起成長，就可能成為企業(yè)成長的絆腳石。 工具二：要對不同的人做不同的區(qū)分，看看哪些人在完成任務(wù)的時候，能夠把工作授權(quán)給其他人，他們是有領(lǐng)導(dǎo)力的人。有些人非常聰明可以做很多事情，但不懂得怎么用人。要把決策交給這些有領(lǐng)導(dǎo)力的人來做。這兩類人都是我們企業(yè)所需要的，但是不要把他們混淆在一起。 工具三：要建立清楚的責(zé)任體系和考核體系。有時候企業(yè)的轉(zhuǎn)型速度慢，是因為沒有非常清楚的崗位描述和預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)人一定要花一些時間和員工溝通，明確溝通工作預(yù)期、責(zé)任以及考核內(nèi)容。 工具四：里程碑。我們一定要有耐心、有決心把里程碑做好，這樣才能非常清楚企業(yè)到底由誰負(fù)責(zé)什么事情，在什么時候做好什么事情，這點對企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型也非常重要。 工具五：監(jiān)督。我年輕的時候非常強調(diào)這一點，監(jiān)督的頻率到底是怎樣的？我們的監(jiān)督是不是可以非常清楚的被別人了解？監(jiān)督包括內(nèi)部和外部的監(jiān)督和觀察，客戶到底在往哪里走，到底有哪些新技術(shù)，這些對我們的執(zhí)行和轉(zhuǎn)型非常重要。 工具六：發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。每一個人都是有才能的，關(guān)鍵是人才的培養(yǎng)和開發(fā)。這是長期的過程，也是日常工作中每天都要做的事情。
有些領(lǐng)導(dǎo)人非常關(guān)心數(shù)字，但數(shù)字只是一個結(jié)果，關(guān)鍵要看員工做了哪些事情實現(xiàn)這些數(shù)字。培養(yǎng)人才時，可以從小事做起，比如給一個員工設(shè)定一個小的可以實現(xiàn)的目標(biāo)，幫他實現(xiàn)目標(biāo)，這個過程中你會發(fā)現(xiàn)你的收益也非常大，會吸引更多的員工和你一起工作。 工具七：獎勵機制。對做得比較棒的人我們一般都會進行提升，但我們還需要關(guān)注那些非常擅長技術(shù)和強調(diào)協(xié)作的人，獎勵和表彰他們。 工具八：分析員工。企業(yè)是由人組成的。在招聘的時候，第一年時就應(yīng)該對員工徹底分析，看看他們的文化、思維、工作態(tài)度是怎樣的，把他們放到非常合適的崗位上，這樣才能更好地留住人。 讓有的人耐心地聽一點東西非常困難，耐心、細心、好奇心是轉(zhuǎn)型過程中非常重要的因素，我們在開會時要看看有哪些人非常仔細、好奇地聽別人所說，然后要做會后總結(jié)，到底由誰做什么事情，做到什么程度，這樣才能在公司里把事情做得更好。 工具九：后續(xù)的跟蹤。很多工作都是由團隊一起完成的，非常清楚的跟蹤體系很重要。 這些工具大家可以思考一下，看看哪些工具適合中國文化、中國國情，然后再有所創(chuàng)新。
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