愛(ài)華網(wǎng)???? 杰克8226;特勞特憑借他的定位理論，一直以來(lái)都被營(yíng)銷(xiāo)界推崇為最了不起的戰(zhàn)略家。定位理論也幾乎成為了營(yíng)銷(xiāo)界的真理，深深地影響了商業(yè)世界，尤其是像中國(guó)這樣活力十足，而又競(jìng)爭(zhēng)慘烈的市場(chǎng)。在這里，價(jià)值差異化機(jī)會(huì)成為了逃離窒息紅海世界的最后一班船。 但是，我們這里要來(lái)一個(gè)轉(zhuǎn)折。定位是一個(gè)偉大的理論，經(jīng)常被我們用來(lái)理解企業(yè)戰(zhàn)略，或者是品牌策略，顯然是太可惜了。壹串通黃洲認(rèn)為，定位不應(yīng)該僅僅是一套理論，一個(gè)工具，它更應(yīng)該是一種價(jià)值觀，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略定位才能夠真正落地，不再是口號(hào)，也不再停留在品牌形象層面，而是滲透到了產(chǎn)品、渠道、終端，最后傳遞到了消費(fèi)者那里。 在這個(gè)價(jià)值傳遞的過(guò)程中，最容易被忽視的就是渠道。電子商務(wù)的出現(xiàn)，給企業(yè)開(kāi)了另一扇窗，但是現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)還是一個(gè)渠道為王的市場(chǎng)。尤其是相對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)而言，品牌還不夠強(qiáng)勢(shì)，爭(zhēng)奪渠道，攻城略地，成為了站穩(wěn)腳跟的唯一出路。 道理雖然很明白，但是渠道缺乏策略指導(dǎo)卻成為了成長(zhǎng)型企業(yè)最容易犯的毛病。為什么？成長(zhǎng)型企業(yè)往往就好比地方軍閥，往往都處于野蠻生長(zhǎng)階段，在這個(gè)時(shí)候，哪里有地盤(pán)，就侵占哪里，哪里有兄弟，就拉幫結(jié)派，歃血為盟，這個(gè)時(shí)候要做策略性的規(guī)劃，顯然是有點(diǎn)困難的。成長(zhǎng)型企業(yè)感受到對(duì)于渠道策略的強(qiáng)烈需求，一定是在企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段。從區(qū)域性的市場(chǎng)走向全國(guó)市場(chǎng)，從1個(gè)億到10個(gè)億，從非上市公司到上市公司，等等，這樣的轉(zhuǎn)折性階段。 這也就是為什么，一個(gè)企業(yè)在從小到大，由弱至強(qiáng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略可以逐漸清晰，品牌可以逐步優(yōu)化提升。但是渠道的每一次變革，必定是艱難無(wú)比，有巨變，有陣痛，搞不好還有流血沖突乃至玉石俱焚。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，如果缺乏對(duì)渠道的策略規(guī)劃，只要突破了一個(gè)臨界點(diǎn)，就馬上會(huì)面臨這種致命沖突。 而實(shí)際上，渠道策略定位并不是一件非常困難的事情。一些有天賦的商業(yè)領(lǐng)袖，他們很多時(shí)候是憑自己的直覺(jué)來(lái)做渠道策略。比如，在進(jìn)攻一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，靠大幅度的渠道促銷(xiāo)來(lái)拉攏渠道，很快就能侵占不夠強(qiáng)勢(shì)的對(duì)手的領(lǐng)地。先搞價(jià)格戰(zhàn)，壓死對(duì)手，再來(lái)慢慢收拾殘局，幾乎成了渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)的不二法門(mén)。 但價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)只是渠道策略的非?；A(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)，還稱(chēng)不上是戰(zhàn)略層面。成長(zhǎng)型企業(yè)在銷(xiāo)售額達(dá)到一個(gè)億的時(shí)候，如果不是碰上特別好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，基本上就很難突破了。因?yàn)檫@套戰(zhàn)術(shù)是有時(shí)限的，長(zhǎng)期搞，誰(shuí)都會(huì)油枯燈盡。 所以，壹串通黃洲認(rèn)為，任何一個(gè)有事業(yè)理想的成長(zhǎng)型企業(yè)，除了要有自己的戰(zhàn)略定位，還必須為這套戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來(lái)鋪設(shè)渠道策略的紅毯。一般企業(yè)往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定3-5年的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，這套規(guī)劃如果能夠順利實(shí)施，很容易就將企業(yè)帶到轉(zhuǎn)型的關(guān)口。這個(gè)時(shí)候如果沒(méi)有渠道策略的引導(dǎo)，企業(yè)就會(huì)開(kāi)始陷入無(wú)休止的渠道利益爭(zhēng)奪戰(zhàn)當(dāng)中。 嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，渠道只能叫策略，而不能叫戰(zhàn)略。因?yàn)樗鶑?qiáng)調(diào)靈活性，跟隨企業(yè)戰(zhàn)略，但是必須時(shí)時(shí)關(guān)注市場(chǎng)的變化，做戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。 而渠道的戰(zhàn)術(shù)其實(shí)只有兩種，要么是進(jìn)攻型戰(zhàn)術(shù)，要么是防御型戰(zhàn)術(shù)。進(jìn)攻的時(shí)候?qū)幙纱騼r(jià)格戰(zhàn)，渠道讓利、補(bǔ)貼，再配合大規(guī)模的品牌推廣，以席卷之勢(shì)來(lái)摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣做不能簡(jiǎn)單地說(shuō)是有用還是沒(méi)用。理論家都很討厭這種粗暴的手法，但是實(shí)踐家往往屢試不爽。這種殺敵一萬(wàn)自損八千的作戰(zhàn)手法，既需要強(qiáng)大的資金后盾，也需要全盤(pán)運(yùn)籌，否則，很可能就等同于自殺。 選擇防御型戰(zhàn)術(shù)的人，要么是出于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人求穩(wěn)的個(gè)性，要么是出于企業(yè)資金、資源等方面的限制，打不了大戰(zhàn)役，只能打游擊。防御型戰(zhàn)術(shù)，雖然名字叫防御，但是也有風(fēng)險(xiǎn)，那就是，如果外部市場(chǎng)處于劇烈的變化期，突然膨脹或者急劇萎縮，對(duì)手開(kāi)始搞大動(dòng)作的時(shí)候，就會(huì)變成是“被攻擊”的一方，這樣的“無(wú)為而治”其實(shí)也等同于自殺。 這兩種戰(zhàn)術(shù)孰是孰非，孰好孰壞，就像先有雞還是先有蛋那樣的爭(zhēng)論，是不會(huì)有一個(gè)明確結(jié)論的，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何意義。那么，對(duì)企業(yè)有意義的是什么呢？壹串通黃洲認(rèn)為，其實(shí)是三個(gè)問(wèn)題：第一，我什么時(shí)候該進(jìn)攻，什么時(shí)候該防守療養(yǎng)？第二，從進(jìn)攻到防守的轉(zhuǎn)變，如何安撫渠道成員？第三，進(jìn)攻的時(shí)候應(yīng)該怎么進(jìn)攻，防守的時(shí)候應(yīng)該怎么防守？這三個(gè)問(wèn)題，就組成了一套完整的渠道策略，讓?xiě)?zhàn)術(shù)有策略規(guī)劃，而不是隨意流血犧牲，這就是渠道策略的功能所在。而渠道策略的意義，則是讓這些懷揣夢(mèng)想的企業(yè)，離夢(mèng)想更近。
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