? 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)第一批留存下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了第一個(gè)十五年的發(fā)展歷程，并且也已經(jīng)初步完成了自己的原始積累。為了謀求進(jìn)一步的發(fā)展，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)紛紛開(kāi)始組建集團(tuán)公司，從原來(lái)的一家單體公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F(tuán)母公司為主體，下轄多家分、子公司的格局。然而在這種格局的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，對(duì)于相應(yīng)的人才儲(chǔ)備，民營(yíng)企業(yè)老板卻沒(méi)有作出充分地準(zhǔn)備。到整個(gè)集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)出來(lái)以后，回頭一看，現(xiàn)有的人才幾乎還是只能停留在原來(lái)的子公司層面：這一方面源于現(xiàn)有人才的能力水平，無(wú)法有效適應(yīng)集團(tuán)化的管理要求；另一方面在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化初期，子公司的運(yùn)作相對(duì)比總部更為重要，為了維持子公司的高效運(yùn)作，現(xiàn)有的子公司核心人才也不能一下子提升到總部來(lái)。這事實(shí)上造成了集團(tuán)化管理的真空，于是企業(yè)老板責(zé)成人力資源部馬上進(jìn)行集團(tuán)化核心人才招聘，但這談何容易。因此，懷著滿腔熱情進(jìn)行的集團(tuán)化戰(zhàn)略，卻因人才儲(chǔ)備的不到位而被擱置。慶幸的是，由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特殊發(fā)展歷程，一般是先有“兒子”（子公司），后有“老子”（母公司），因此，在實(shí)現(xiàn)以分/子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理為重心的模式轉(zhuǎn)向以集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控為重心的模式，還需要一個(gè)時(shí)間過(guò)程，這也就為民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化核心人才儲(chǔ)備留出了一段發(fā)展時(shí)間。為了實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)化管理，企業(yè)必須未雨綢繆，在確定好集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略之后，立即著手準(zhǔn)備集團(tuán)化核心人才的規(guī)劃和儲(chǔ)備。

　　一、集團(tuán)化核心人才規(guī)劃的戰(zhàn)略意義

　　所謂集團(tuán)化核心人才規(guī)劃是指，以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)集團(tuán)核心人才的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)情況制定相應(yīng)的核心人才管理政策，使核心人才在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程的各個(gè)階段都能達(dá)到供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心人才的最佳配置過(guò)程。

　　從上述定義我們可以看到：

　?。?）集團(tuán)化核心人才規(guī)劃的兩個(gè)前提：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)。

　　集團(tuán)化核心人才規(guī)劃以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，以組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，是連接戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的必由之路。因此，它至少?gòu)娜齻€(gè)層面來(lái)提升組織實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的能力：

　　一是將核心人才的管理與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解，將對(duì)核心人才的吸引、保留、培育和激勵(lì)納入到人力資源的日常管理中，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略的實(shí)施推進(jìn)；

　　二是通過(guò)分析組織未來(lái)面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化，在對(duì)核心人才的培育和儲(chǔ)備方面做到未雨綢繆，提前制定相應(yīng)的對(duì)策措施，從而確保集團(tuán)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中可以獲取持續(xù)的核心人才供給保障，而對(duì)核心人才的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)未來(lái)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉；

　　三是通過(guò)對(duì)核心人才規(guī)劃中的投入產(chǎn)出分析，可以提前進(jìn)行人力資源成本的控制，提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性。

　?。?）集團(tuán)化核心人才規(guī)劃的兩項(xiàng)核心內(nèi)容：核心人才配置規(guī)劃和核心人才管理規(guī)劃。

　　核心人才配置規(guī)劃主要是指企業(yè)對(duì)未來(lái)核心人才的需求和內(nèi)外部核心人才的供給狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)核心人才的需求預(yù)測(cè)主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的內(nèi)外部條件，對(duì)核心人才需求的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、類型、質(zhì)量等進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)核心人才的供給預(yù)測(cè)，一方面通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有核心人才進(jìn)行“有用性”核查，對(duì)可提升的人員進(jìn)行鑒別，明確核心人才的需求補(bǔ)充計(jì)劃，并做出人才發(fā)展培育計(jì)劃；一方面通過(guò)對(duì)區(qū)域和全國(guó)人才市場(chǎng)，特別是與企業(yè)所處行業(yè)相關(guān)的人才市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，明確未來(lái)區(qū)域和全國(guó)對(duì)企業(yè)核心人才的供給情況，以便企業(yè)及早進(jìn)行招聘、培育和保留工作。核心人才配置規(guī)劃是對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)從人才保障的角度進(jìn)行分解落實(shí)。

　　核心人才管理規(guī)劃主要是指為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)核心人才的配置規(guī)劃，需要重新審定企業(yè)自身的人力資源管理理念、人力資源管理職能定位和人力資源部門工作職責(zé)，以便更為有效地提升對(duì)核心人才的識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)作用。它是為實(shí)現(xiàn)核心人才配置規(guī)劃進(jìn)行的策略層面分解和落實(shí)。

　　二、集團(tuán)核心人才的界定

　　在進(jìn)行集團(tuán)化核心人才規(guī)劃的時(shí)候，企業(yè)首先遇到的一個(gè)問(wèn)題就是，誰(shuí)是集團(tuán)公司最需要關(guān)注的人才？誰(shuí)是集團(tuán)公司需要提前儲(chǔ)備的人才？換一句話說(shuō)，誰(shuí)是集團(tuán)公司的核心人才？

　　依據(jù)新華信正略鈞策多年的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們提出對(duì)于集團(tuán)化核心人才的界定，可以分二個(gè)層面來(lái)考慮：一是該員工所處的崗位是否是企業(yè)的核心崗位，即對(duì)核心崗位的界定，二是該員工是否勝任該崗位的職責(zé)要求，即對(duì)員工勝任力（程度）的界定。當(dāng)且僅當(dāng)滿足上述兩個(gè)條件的前提下，該員工才可以被真正地認(rèn)定為企業(yè)的核心人才。

　?。?）核心崗位的界定

　　對(duì)于核心崗位的界定，新華信正略鈞策構(gòu)建了以崗位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)緯度進(jìn)行判斷的“核心崗位界定模型”。

　　對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值的界定，新華信正略鈞策從該崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。

　　對(duì)于可替代性的界定，新華信正略鈞策從該崗位所要求的專業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。

　　通過(guò)對(duì)某崗位的戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性雙緯度的分析，我們可以對(duì)集團(tuán)公司所有的崗位進(jìn)行一個(gè)判斷。如下圖1：集團(tuán)公司核心崗位界定模型。

　　圖1：集團(tuán)公司核心崗位界定模型

　　在圖1中，我們可以看到，A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可。

　　（2）員工勝任力的界定

　　對(duì)于員工勝任力的界定，目前，學(xué)術(shù)界（包括咨詢公司）普遍的做法是通過(guò)對(duì)崗位任職者進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)，并結(jié)合以往的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)判。但由于素質(zhì)測(cè)評(píng)一方面對(duì)企業(yè)專業(yè)人力資源工作者的要求比較高，需要其具有很強(qiáng)的測(cè)評(píng)專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和能力，另一方面實(shí)際操作起來(lái)也比較復(fù)雜，需要高層的支持與參與，并實(shí)施一整套專業(yè)測(cè)評(píng)方法、流程。另外也要求測(cè)評(píng)人員保持較高的客觀性和良好的公平、公正心態(tài)。因此，對(duì)于我國(guó)集團(tuán)化初期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施素質(zhì)測(cè)評(píng)具有較高的難度。

　　因此，如何尋找一種相對(duì)客觀、簡(jiǎn)單的操作方式，便成為集團(tuán)化初期企業(yè)需要迫切解決的一個(gè)問(wèn)題。新華信正略鈞策經(jīng)過(guò)多年的專業(yè)人力資源咨詢實(shí)踐，初步建立了一個(gè)符合國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)實(shí)際操作的、簡(jiǎn)單宜行的“員工勝任力界定模型”。具體見(jiàn)表1：?jiǎn)T工勝任力界定模型和表2：?jiǎn)T工勝任力判斷標(biāo)準(zhǔn)。以員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)、知識(shí)技能儲(chǔ)備和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度三個(gè)緯度系統(tǒng)評(píng)價(jià)員工對(duì)崗位的勝任程度，并對(duì)每一個(gè)緯度抽取相應(yīng)的分解評(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予相應(yīng)的權(quán)重。對(duì)每一位核心崗位在職員工按照評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行打分，最后計(jì)算等分。對(duì)照勝任力判斷標(biāo)準(zhǔn)，便可以得出該員工是否勝任該崗位，是否可以成為企業(yè)的核心人才了。

　　三、集團(tuán)化核心人才規(guī)劃實(shí)施流程

　　集團(tuán)化核心人才規(guī)劃以企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以提升集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效為目標(biāo)?？茖W(xué)地制定集團(tuán)化核心人才規(guī)劃可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)化初期及未來(lái)的核心人才配置提供保障，也可以有效地指導(dǎo)集團(tuán)公司人力資源部門下一步部門具體工作的開(kāi)展，并為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終的戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持。

　　科學(xué)的集團(tuán)化核心人才規(guī)劃流程包括明晰集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控模式，核查現(xiàn)有的人力資源的狀況，核心人才的配置規(guī)劃（包括核心人才的需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)）以及核心人才的管理規(guī)劃。具體流程如圖2：集團(tuán)化核心人才規(guī)劃流程。

　　圖2：集團(tuán)化核心人才規(guī)劃流程

　?。?）明晰集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控模式

　　集團(tuán)化核心人才規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，因此，也只有在明晰集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的條件下才可能進(jìn)行科學(xué)地核心人才規(guī)劃。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃包括集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、各階段的發(fā)展目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)各階段發(fā)展目標(biāo)而制定的主要戰(zhàn)略舉措。清晰的集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃可以為核心人才規(guī)劃提供在人才配置規(guī)劃中的結(jié)構(gòu)、類型、數(shù)量和質(zhì)量等方面的引導(dǎo)，以及在核心人才管理規(guī)劃中的方向性、策略性指導(dǎo)，明確各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措對(duì)人才配置和人才管理的要求。

　　集團(tuán)管控模式可以清晰地定位集團(tuán)公司總部與各分、子公司之間的權(quán)責(zé)劃分和職責(zé)分工，從而為核心人才規(guī)劃提供配置的原則和要求。依據(jù)母子公司集分權(quán)的不用，集團(tuán)管控模式可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本的管控模式，不同的管控模式對(duì)應(yīng)不同的母子公司權(quán)責(zé)劃分和職責(zé)定位。詳見(jiàn)表3：集團(tuán)管控模式及其核心人才配置原則。

　　表3：集團(tuán)管控模式及其核心人才配置原則

　?。?）現(xiàn)有人力資源核查

　　對(duì)現(xiàn)有人力資源的核查，我們主要從員工隊(duì)伍的數(shù)量與結(jié)構(gòu)、人力資源成本、員工效益和員工流動(dòng)性四個(gè)緯度進(jìn)行分析。具體內(nèi)容參見(jiàn)表4：現(xiàn)有人力資源核查指標(biāo)及其意義。

　　表4：現(xiàn)有人力資源核查指標(biāo)及其意義

　　為了有效提升現(xiàn)有人力資源核查的效果，對(duì)于每一項(xiàng)指標(biāo)，我們都可以從“橫向”和“縱向”雙緯度進(jìn)行比較。橫向比較即指集團(tuán)公司可以選取行業(yè)內(nèi)的標(biāo)竿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，從與標(biāo)竿企業(yè)的對(duì)比過(guò)程中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?？v向比較即指集團(tuán)公司可以選取企業(yè)至少三年的歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)在進(jìn)行比較，從與歷史數(shù)據(jù)的比較中發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司已經(jīng)在轉(zhuǎn)變的和一直未變動(dòng)的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)人力資源的工作成效。

　　通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人力資源的核查，我們可以明確集團(tuán)公司在人力資源方面哪些具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，哪些還處于弱勢(shì)，哪些是近年來(lái)在逐步改善的，哪些還是一直處于低谷等，從而為核心人才配置規(guī)劃和管理規(guī)劃提供改進(jìn)的依據(jù)。對(duì)現(xiàn)有人力資源核查質(zhì)量的好壞直接影響后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，因此，必須給予高度的重視。

　?。?）集團(tuán)化核心人才配置規(guī)劃——供需預(yù)測(cè)

　　集團(tuán)化核心人才配置規(guī)劃是指依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式定位，對(duì)集團(tuán)公司的核心人才進(jìn)行需求和供給預(yù)測(cè)。核心人才配置規(guī)劃是集團(tuán)化核心人才規(guī)劃的核心內(nèi)容之一，它包括對(duì)核心人才的需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)兩項(xiàng)內(nèi)容。

　　一是核心人才的需求預(yù)測(cè)，即對(duì)企業(yè)未來(lái)所需的核心人才類別、數(shù)量、學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)測(cè)。對(duì)于核心人才的需求預(yù)測(cè)方法有很多，按照定性和定量的方式區(qū)分，定性方法主要有經(jīng)驗(yàn)估算法、德?tīng)柗品ǎ▽＜視?huì)議預(yù)測(cè)法）和崗位分析法；定量方法主要有數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)法，即運(yùn)用各種數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)模型，在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)核心人才做出測(cè)算。這是一種趨勢(shì)分析法，主要是基于對(duì)核心人才投入產(chǎn)出的歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。每一種預(yù)測(cè)方法都有一定的適用范圍。對(duì)預(yù)測(cè)方法的選擇受企業(yè)的戰(zhàn)略定位、未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、現(xiàn)有信息資料的完備性、可靠程度和精確度以及預(yù)測(cè)費(fèi)用的預(yù)算等因素的影響。

　　對(duì)于我國(guó)集團(tuán)化初期的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一種有效的需求預(yù)測(cè)方法是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈將企業(yè)的核心人才劃分為核心業(yè)務(wù)人才和核心支持職能人才兩大類。以新華信正略鈞策曾咨詢服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，如圖3：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈。

　　圖3：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈。

　　對(duì)于核心業(yè)務(wù)人才，由于其工作業(yè)績(jī)可以直接量化為具體的銷售、財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，可以采用數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)法，利用歷史數(shù)據(jù)，建立核心人才數(shù)量、質(zhì)量與銷售額、財(cái)務(wù)值之間的數(shù)學(xué)對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)預(yù)測(cè)這種投入產(chǎn)出比的變化趨勢(shì)，得出新的投入產(chǎn)出比，最后，按照未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)算出核心人才的需求量和需求結(jié)構(gòu)。對(duì)于核心支持職能人才，由于其工作業(yè)績(jī)很難量化，因此，預(yù)測(cè)的重點(diǎn)將主要根據(jù)基礎(chǔ)管理提升的目標(biāo)，提高管理效率的角度進(jìn)行。具體的預(yù)測(cè)方法可以采用需求調(diào)查問(wèn)卷的方式進(jìn)行，詳見(jiàn)表5：部門/分、子公司核心人才需求調(diào)研表。

　　表5：部門/分、子公司核心人才需求調(diào)研表

　　采用問(wèn)卷調(diào)查法，首先由各部門（包括下屬各分、子公司，下同）負(fù)責(zé)人依據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略舉措，確定本部門的核心人才配置需求目標(biāo)。接著，由集團(tuán)公司人力資源部門對(duì)各部門提交的部門核心人才需求調(diào)研表進(jìn)行匯總分析，同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心人才費(fèi)用預(yù)算等情況，對(duì)匯總信息從專業(yè)化角度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，最后確定集團(tuán)公司總的核心人才需求預(yù)測(cè)。

　　二是核心人才的供給預(yù)測(cè)，包括內(nèi)部擁有量的預(yù)測(cè)和外部人才市場(chǎng)供給量的預(yù)測(cè)。對(duì)內(nèi)部擁有量的預(yù)測(cè)方法主要有內(nèi)部核心人才核查法，具體方法同上一節(jié)“核心人才的界定”，以明確內(nèi)部現(xiàn)有人力資源可以提升、培育為核心人才的擁有量。對(duì)外部人才市場(chǎng)供給量的預(yù)測(cè)主要通過(guò)對(duì)全國(guó)核心人才市場(chǎng)和區(qū)域核心人才供給狀況進(jìn)行調(diào)研、分析和預(yù)測(cè)。對(duì)全國(guó)核心人才供給的預(yù)測(cè)可以通過(guò)對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)行業(yè)發(fā)展的規(guī)模和趨勢(shì)、行業(yè)核心人才的需求程度、相關(guān)院校畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、相關(guān)專業(yè)國(guó)家教育制度和模式變革以及國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策等影響因素的分析進(jìn)行。對(duì)區(qū)域核心人才市場(chǎng)的預(yù)測(cè)可以通過(guò)對(duì)區(qū)域人口密度、區(qū)域核心人才爭(zhēng)奪的激烈程度、區(qū)域就業(yè)水平和就業(yè)觀念、區(qū)域行業(yè)發(fā)展的規(guī)模和成熟度、區(qū)域科技文化教育水平、區(qū)域?qū)诵娜瞬诺奈?、公司本身?duì)核心人才的吸引力、區(qū)域住房/交通/生活條件等影響因素的分析進(jìn)行。

　?。?）集團(tuán)化核心人才管理規(guī)劃

　　為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司核心人才的配置規(guī)劃，我們必須對(duì)核心人才的選、用、育、留工作進(jìn)行相應(yīng)的管理規(guī)劃，包括對(duì)人力資源部門工作職能的重新定位、核心人才管理現(xiàn)狀評(píng)估和核心人才管理提升工作計(jì)劃。

　　一是集團(tuán)公司人力資源部門工作職能的重新定位。人力資源部門工作職能按照職能角色定位、工作內(nèi)涵、工作范圍、工作內(nèi)容和工作重心的不同可以分為行政功能、服務(wù)功能和戰(zhàn)略功能。具體內(nèi)容參見(jiàn)表6：人力資源部門工作職能定位。

　　表6：人力資源部門工作職能定位

　　隨著集團(tuán)化戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)人力資源部門的職能也必須進(jìn)行重新地定位。從新華信正略鈞策十多年來(lái)對(duì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理咨詢實(shí)踐來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)大部分民營(yíng)企業(yè)的人力資源部門70-80%的精力還停留在行政職能上，人力資源部門經(jīng)理每天忙于日常的人事、薪資、考核等事務(wù)性工作，20-30?%用在培訓(xùn)、選拔等服務(wù)功能上，而對(duì)于戰(zhàn)略功能基本沒(méi)有開(kāi)展。為了實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，未來(lái)的集團(tuán)公司人力資源部門必須進(jìn)行部門職能的重新定位，降低行政功能，提升服務(wù)功能和戰(zhàn)略功能。

　　二是核心人才管理現(xiàn)狀評(píng)估。對(duì)當(dāng)前核心人才管理水平的分析和評(píng)估可以為有效提升集團(tuán)公司未來(lái)核心人才管理水平打下基礎(chǔ)。

　　管理現(xiàn)狀評(píng)估對(duì)象為人力資源部門涉及的各項(xiàng)工作內(nèi)容，包括行政職能、服務(wù)職能和戰(zhàn)略職能。評(píng)估的方法為對(duì)每一項(xiàng)人力資源部門涉及的工作內(nèi)容從制度完備性、技能成熟性和執(zhí)行實(shí)施過(guò)程中員工觀念的成熟度三個(gè)緯度進(jìn)行。同時(shí)，結(jié)合人力資源部門工作職能的重新定位，明確企業(yè)未來(lái)核心人才管理水平的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。以新華信正略鈞策曾咨詢服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，如表7：某集團(tuán)化企業(yè)核心人才管理現(xiàn)狀分析和評(píng)估。

　　表7：某集團(tuán)化企業(yè)核心人才管理現(xiàn)狀分析和評(píng)估　　示例

　　三是核心人才管理提升工作計(jì)劃。在明確了集團(tuán)公司人力資源部門未來(lái)的職能定位和管理現(xiàn)狀之后，我們的工作重心便轉(zhuǎn)向了如何落實(shí)企業(yè)的核心人才配置規(guī)劃，如何實(shí)現(xiàn)人力資源部門的職能定位轉(zhuǎn)變和管理水平的提升目標(biāo)，這便是本節(jié)我們探討的如何制定集團(tuán)公司核心人才管理提升工作計(jì)劃。

　　首先，我們按照職能的重要程度和緊要程度對(duì)人力資源部門待提升職能進(jìn)行分類，劃分為四個(gè)等級(jí)：需立刻進(jìn)行改革實(shí)施的職能、進(jìn)入改革實(shí)施準(zhǔn)備階段的職能、進(jìn)行專業(yè)人才招聘儲(chǔ)備階段和進(jìn)行專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備階段。它們分別對(duì)應(yīng)了重要程度和緊要程度的：雙高的職能、一高一中的職能、二中或一高一低的職能和一中一低或雙低的職能。以新華信正略鈞策曾咨詢服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，如表8：某集團(tuán)化企業(yè)核心人才管理職能提升分類矩陣圖示例。

　　表8：某集團(tuán)化企業(yè)核心人才管理職能提升分類矩陣圖　示例

　　其次，對(duì)各項(xiàng)提升職能提出相應(yīng)的策略舉措，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，從策略舉措的戰(zhàn)略意義、實(shí)施難度、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)人才的儲(chǔ)備等評(píng)價(jià)緯度進(jìn)行評(píng)價(jià)、篩選，從而確定企業(yè)核心人才管理提升實(shí)施計(jì)劃。

　　最后，對(duì)選中的各項(xiàng)職能提升策略舉措，編制相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表。

　　至此，集團(tuán)化核心人才規(guī)劃階段宣告結(jié)束，人才規(guī)劃工作進(jìn)入實(shí)施階段。集團(tuán)公司人力資源部門將依據(jù)核心人才管理提升實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表進(jìn)行具體管理舉措的推行與實(shí)施。當(dāng)然，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，如果發(fā)生集團(tuán)公司戰(zhàn)略的重大調(diào)整、外部環(huán)境的巨大變遷、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等的重大變動(dòng)等，集團(tuán)化核心人才規(guī)劃也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以符合集團(tuán)公司的發(fā)展。

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