? ?處理沖突的能力毫無(wú)疑問(wèn)是管理者需要掌握的最重要的技能之一。筆者進(jìn)行了一項(xiàng)對(duì)中層和高層經(jīng)營(yíng)管理人員的調(diào)查表明，管理者平均花費(fèi)20％的時(shí)間處理沖突；對(duì)于管理者認(rèn)為在管理發(fā)展中什么方面最為重要的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)或溝通技能之前，這進(jìn)一步支持了沖突管理的重要性。

　　以沖突對(duì)組織的作用性質(zhì)為依據(jù)，著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，沖突可以分為兩種類型：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突是指對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助的沖突，對(duì)組織是一種有利的力量。破壞性沖突指對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有害的沖突，常常給組織帶來(lái)一些消極的影響。

　　隨著社會(huì)的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善，許多企業(yè)的規(guī)模逐漸增大，為了追求企業(yè)價(jià)值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來(lái)，但一些企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來(lái)，如領(lǐng)導(dǎo)人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門(mén)與員工之間的沖突、部門(mén)與部門(mén)之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個(gè)困擾許多領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，許多企業(yè)在考慮：

　　如何進(jìn)行沖突管理？

　　如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機(jī)制？

　　如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)？

　　如何運(yùn)用有效溝通來(lái)處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突？

　　有一個(gè)禪宗故事，講的是一個(gè)人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過(guò)之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中，她將地毯掀了起來(lái)，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語(yǔ)境中來(lái)解讀這個(gè)故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時(shí)（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問(wèn)題，但這條隱藏在地毯下的蛇(沖突的主要原因)仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來(lái)并對(duì)其進(jìn)行處理，否則它將挫敗我們?cè)谔岣呓M織效率方面的諸多努力！

　　就像那位與地毯凸起作斗爭(zhēng)的女士一樣，太多的管理學(xué)者都在工作場(chǎng)合中秉承一種機(jī)械的人生觀，他們更多地注意表面現(xiàn)象(地毯上的凸起)而不是深層的結(jié)構(gòu)。同樣的，商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無(wú)意識(shí)，也常常將問(wèn)題都?xì)w結(jié)于一種神話：“唯一重要的問(wèn)題是我們所看到的和所知道的”但著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，對(duì)于組織中的沖突，有時(shí)并非如此。

　　近期，譚老師組織了幾場(chǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，訓(xùn)練結(jié)束后學(xué)員們都問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題——“如何解決團(tuán)隊(duì)沖突？”為了方便學(xué)員回顧沖突管理課程方面知識(shí)，我總結(jié)了一小部分關(guān)于解決團(tuán)隊(duì)沖突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國(guó)的習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭(zhēng)論、各執(zhí)己見(jiàn)、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來(lái)，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突，強(qiáng)調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧”。在一個(gè)貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見(jiàn)者，要看到"一團(tuán)和氣"決不是真正的團(tuán)結(jié)。

　　一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突往往會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，很多企業(yè)就是由于對(duì)這方面沖突的解決不利，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，最后分道揚(yáng)鑣。那么團(tuán)隊(duì)沖突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那么，首先，我們應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。

　　著名企管專家譚小芳老師同時(shí)表示，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧，這種分歧就可能會(huì)引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧，分歧導(dǎo)致沖突。一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段，它們是潛伏階段、被認(rèn)識(shí)階段、被感覺(jué)階段、處理階段和結(jié)局階段。

　　1、潛伏階段

　　潛伏階段是沖突的萌芽期，這時(shí)候沖突還屬于次要矛盾，對(duì)沖突的存在還沒(méi)有覺(jué)醒。在這個(gè)階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會(huì)消失，也可以被激化。

　　2、被認(rèn)識(shí)階段

　　在這個(gè)階段，已經(jīng)感覺(jué)到了沖突的存在，但是這時(shí)還沒(méi)有意識(shí)到?jīng)_突的重要性，沖突還沒(méi)有對(duì)員工造成實(shí)際的危害。如果這時(shí)及時(shí)采取措施，可以將未來(lái)可能爆發(fā)的沖突緩和下去。

　　3、被感覺(jué)階段

　　在這個(gè)階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響?？赡軙?huì)對(duì)不公的待遇感到氣憤，也可能對(duì)需要進(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個(gè)人對(duì)沖突的感覺(jué)是不同的，這與當(dāng)事人的個(gè)性、價(jià)值觀等因素有關(guān)。

　　4、處理階段

　　需要對(duì)沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對(duì)于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對(duì)沖突的處理，集中體現(xiàn)了個(gè)人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值體系和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。

　　5、結(jié)局階段

　　沖突的處理總會(huì)有結(jié)果。不同的處理方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的，也可能不利于當(dāng)事人。當(dāng)沖突被徹底解決時(shí)，該結(jié)果的作用將會(huì)持續(xù)下去。但很多情況下，沖突并沒(méi)有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突，又會(huì)帶來(lái)其他幾個(gè)沖突。

　　比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對(duì)面的溝通，與員工進(jìn)行辯論，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)管理，從而使通用電氣成為市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)，也使他成為最有號(hào)召力的企業(yè)家。美國(guó)著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“沖突是一個(gè)過(guò)程，這種過(guò)程始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞，導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。曾任國(guó)際沖突管理課程協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”，他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突，沖突和暴力、爭(zhēng)吵是兩碼事。

　　隨著管理學(xué)的發(fā)展，人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了變化，國(guó)外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個(gè)階段，即傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)三個(gè)階段。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是與生俱來(lái)的，是無(wú)法避免的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)鼓勵(lì)沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。

　　西方理論界對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探討在公司成長(zhǎng)的發(fā)展中，是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者(CEO)在發(fā)揮作用，還是高層管理團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實(shí)踐表明，高層管理者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績(jī)效管理、利益相關(guān)者管理和高級(jí)人才評(píng)估等一系列問(wèn)題管理的階層，站立于高瞻遠(yuǎn)矚的地位，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對(duì)于業(yè)績(jī)提升有著重要的作用。

　　那么到底何為高層管理團(tuán)隊(duì)?目前理論界界定高層管理隊(duì)的構(gòu)成有多個(gè)角度，主要有:高層管理團(tuán)隊(duì)是由公司的創(chuàng)建者組成的集體;高層管理團(tuán)隊(duì)是指至少掌握公司10%普通股權(quán)的一批人的集合;高層管理團(tuán)隊(duì)是由CEO、總經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì);高層管理團(tuán)隊(duì)就是積極參與問(wèn)題討論并做出決策的管理人員。在我國(guó)，高層管理團(tuán)隊(duì)一般是指負(fù)責(zé)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，包括總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理等管理人員。

　　讓企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)了解沖突、對(duì)沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理。克服溝通障礙，降低組織沖突，以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最佳效益，進(jìn)而事先防范沖突，塑造最佳工作情境。譚老師還建議各位對(duì)自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面做全面體檢，找出不足，找出差距，借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，找到提升和改善的辦法。提升中高層干部及各部門(mén)主管的領(lǐng)導(dǎo)力，使自己努力成為企業(yè)公司乃至商業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的聚焦點(diǎn)?？傊?，對(duì)沖突進(jìn)行管理，是組織的領(lǐng)導(dǎo)者特別是人事管理者一項(xiàng)十分緊迫的工作。對(duì)沖突的管理工作是一項(xiàng)政策性、操作性、藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，譚小芳老師希望各位領(lǐng)導(dǎo)者重視起來(lái)，做好它！

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