? ? 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治·斯蒂格勒曾經(jīng)說過，沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長(zhǎng)起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來的！這一至理名言獲得了許多企業(yè)家的追捧，于是中國(guó)和世界掀起了一波波的并購浪潮，聯(lián)想、百度、阿里巴巴、海爾集團(tuán)等一大批中國(guó)企業(yè)嶄露頭角。也帶動(dòng)中國(guó)的并購市場(chǎng)持續(xù)爆發(fā)性增長(zhǎng)，并購活躍度不斷攀升，企業(yè)家樂此不疲。資本運(yùn)營(yíng)先驅(qū)東方集團(tuán)的張宏偉有一句話：“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等于是在做加法，資本經(jīng)營(yíng)卻在做乘法。如果加法和乘法一同做，企業(yè)自然會(huì)像滾雪球般做大做強(qiáng)?！贝搜钥蔀橹袊?guó)企業(yè)家的這股資本運(yùn)作的熱潮做一個(gè)注腳。

　　近期的企業(yè)并購熱點(diǎn)不是多少企業(yè)參與和被并購，而是一個(gè)個(gè)被并購企業(yè)的維權(quán)消息：2011年10月26日，杭州華潤(rùn)雪花啤酒有限公司發(fā)布通告稱，截至昨日，華潤(rùn)杭州已停產(chǎn)和停供貨七天，公司遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失，今天公司要恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)，若未能按期恢復(fù)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，公司將被迫關(guān)閉。

　　2011年11月16日《人民網(wǎng)》報(bào)導(dǎo)，百事可樂正面臨進(jìn)入中國(guó)30年以來最嚴(yán)峻的勞資關(guān)系考驗(yàn)。11月14日，百事中國(guó)位于重慶、成都、南昌、福州、長(zhǎng)沙的五家瓶裝廠的員工集體停工，要求公司針對(duì)并購案給予合理賠償。

　　2011年11月25日，據(jù)報(bào)道，由于諾西收購摩托羅拉無線部門之后的員工薪資和福利存在問題，進(jìn)入諾西后遭遇降薪的摩托羅拉無線部門中國(guó)區(qū)的部分員工向公司提出了抗議。從11月25日起，摩托羅拉杭州公司、北京公司以及天津公司不約而同地爆發(fā)了員工薪資糾紛事件。

　　2012年1月10日，據(jù)報(bào)道，因不滿福利待遇，百威英博旗下的大連大雪啤酒股份有限公司員工近日舉行罷工維權(quán)，全公司近千人都在罷工。2008年底民營(yíng)鋼鐵企業(yè)河北建龍?jiān)诓①徏滞ㄤ撫劤裳?，……?/p>

　　這些事件用深刻的教訓(xùn)告訴我們：達(dá)成合作、簽署協(xié)議、進(jìn)駐企業(yè)并不是并購的結(jié)束，而只是一個(gè)新的開始。“相愛總是簡(jiǎn)單相處太難”，能否將并購的資源與原有的資源有效整合將最終決定并購的成敗。收購方不僅要對(duì)雙方企業(yè)文化沖突、利益抵觸等方面成功地進(jìn)行協(xié)調(diào)，而且需要對(duì)目標(biāo)公司所在行業(yè)及目標(biāo)公司本身有更為深入的了解，能夠?yàn)槠渲贫ㄗ吭降慕?jīng)營(yíng)管理計(jì)劃。這不僅需要資本運(yùn)營(yíng)上的努力，更需要工商管理的專業(yè)能力，這也是張雪奎教授常說的：成功的并購不在于是不是并購雙方達(dá)成合作協(xié)議，能不能完成企業(yè)整合，關(guān)鍵還在于并購雙方是不是完成了人力資源整合，企業(yè)是不是形成了合力，員工對(duì)新的企業(yè)文化有沒有認(rèn)同感才是最重要的。

　　企業(yè)并購不僅僅需要金戈鐵馬、財(cái)大氣粗的氣勢(shì)，更需要的是企業(yè)文化的勢(shì)能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)殊途同歸，并購別家企業(yè)首先要做到打鐵先需自身硬，要整合目標(biāo)企業(yè)，并購方需要首先構(gòu)筑自身的經(jīng)營(yíng)勢(shì)能與文化勢(shì)能。遺憾的是很多企業(yè)掌門人卻篤信“金戈鐵馬”，認(rèn)為只要“財(cái)大氣粗”就可以無所不能，這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)是眾多并購失敗案例中的首要原因。百威英博確實(shí)財(cái)大氣粗，但是大雪啤酒員工不買賬的時(shí)候照樣舉行罷工維，讓你企業(yè)停產(chǎn)、流產(chǎn)甚至破產(chǎn)。所以，企業(yè)整合首重文化整合，人力資源整合，這才是最終企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。張雪奎教授認(rèn)為企業(yè)并購的整合的關(guān)鍵點(diǎn)，主要有以下幾個(gè)方面構(gòu)成：

　　1.并購之初就要做好整合計(jì)劃

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)于整合而言，并購之前的溝通和完整的整合計(jì)劃是基本的準(zhǔn)備工作。并購后，新設(shè)公司是否能夠出現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接決定并購?fù)顿Y的成敗。對(duì)于并購公司而言，控股子公司管理實(shí)際上是在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，努力維護(hù)股東權(quán)益的一種行為。規(guī)范與監(jiān)督，這是我們?cè)诓①弻?shí)踐中常常感到最棘手的問題。并購后的整合宜“先緊后松”，要把握住董事長(zhǎng)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。待被并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正軌后，再逐步放權(quán)。

　　在派出整合團(tuán)隊(duì)上，也要注意策略。整合經(jīng)理應(yīng)該是復(fù)合型人才，不僅要對(duì)業(yè)務(wù)和管理領(lǐng)域充分了解，而且要有人格魅力、感召力和人際交往能力，容易使人產(chǎn)生信任感。對(duì)文化差異敏感，具有全局意識(shí)。整合經(jīng)理要在并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間充當(dāng)橋梁作用，并購方應(yīng)對(duì)整合經(jīng)理有充分的授權(quán)。當(dāng)整合經(jīng)理站在目標(biāo)企業(yè)的立場(chǎng)考慮問題時(shí)，不能狹隘的指責(zé)其“胳膊肘往外拐”－這是整合工作的客觀需要。如果目標(biāo)企業(yè)員工排斥心理很重，可先派一任過渡性團(tuán)隊(duì)，工作重點(diǎn)不是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而是交流溝通，穩(wěn)定軍心。等到被并購企業(yè)局面穩(wěn)定后，再派駐業(yè)績(jī)導(dǎo)向性的管理團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)并購紅星企業(yè)，先期進(jìn)駐的兩個(gè)人不是財(cái)務(wù)、不是管理、不是業(yè)務(wù)，而是帶去的海爾企業(yè)文化，結(jié)果是獲得巨大的成功。

　　2.整合的核心是“人”

　　有位管理大師曾講過,拿走我的工廠留下我的人,我會(huì)重建一個(gè)工廠,帶走我的人,留下我的工廠,我的工廠將長(zhǎng)滿野草。可見人才對(duì)于企業(yè)的重要性。人力資源管理理論也揭示,現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),人才是企業(yè)的生命,人才是企業(yè)的根本。如果沒有一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍,是肯定無法長(zhǎng)久立足于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的。這句話用在企業(yè)并購中再合適不過。一項(xiàng)并購是否真正成功，很大程度上首先取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。相對(duì)而言，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、流程的整合偏重技術(shù)性，取舍比較容易，但人力資源和文化等的整合卻是最為艱難的，實(shí)踐中也是最容易倍忽視的。思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5～10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人?！?如果并購造成企業(yè)員工的大量流失，那么所購買的企業(yè)無異于是一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。不成功的交易在整合期間就會(huì)露出端倪。

　　企業(yè)在并購過程中，面臨的重要問題就是核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定－千軍易得，一將難求，核心人才穩(wěn)定后會(huì)帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入正常工作。整個(gè)并購過程中，人力資源部的努力應(yīng)貫徹始終。在盡職調(diào)查階段，關(guān)注戰(zhàn)略人力資源評(píng)估，在整合階段，要著力制定相應(yīng)的人力資源方案。中國(guó)有句古語“一朝天子一朝臣”，中國(guó)處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，不穩(wěn)定因素較多，如果措施過于強(qiáng)勢(shì)，甚至?xí)l(fā)事端。

　　“嫁雞隨雞嫁狗隨狗”對(duì)于現(xiàn)代人來說已經(jīng)是癡人說夢(mèng)，被并購企業(yè)的員工有排斥心理是必然的，也是正常的，關(guān)鍵在于處于主動(dòng)位置的并購方如何妥善的處理相關(guān)事宜。誠然，“薪甘情愿”不失為一種現(xiàn)實(shí)的選擇，但光靠錢留人是很危險(xiǎn)的。對(duì)員工來說，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)好的工作氛圍于工作條件乃至公司發(fā)展前景是留人的重要因素－留人根本上還是留心。整合不是可以標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)流程，而是一種需要因地制宜的藝術(shù)，從諸葛亮的“七擒孟獲”到鄧小平的“一國(guó)兩制”，都蘊(yùn)含著這種“收復(fù)人心”的藝術(shù)。

　　目標(biāo)企業(yè)被并購后，員工往往會(huì)有失落感，擔(dān)心企業(yè)的發(fā)展空間被弱化。他們通常會(huì)有以下疑問，并購方應(yīng)該給出明確的回答：（1）公司和我能夠從并購中得到或失去什么？（2）我還有工作嗎？（3）在新環(huán)境中，我如何才能成功？（4）薪酬和獎(jiǎng)金的變化？（5）工作和職位的變化？（6）下崗人員的待遇和離職人員的補(bǔ)償金？（7）公司名稱和產(chǎn)品品牌的變化？倘若河北建龍?jiān)诓①復(fù)ㄤ摷瘓F(tuán)時(shí)考慮過上述議題，就不至于釀成后來的血案。

　　3、敏感角色的使用和控制

　　俗話說“一朝天子一朝臣”，有的并購者認(rèn)為在整合進(jìn)程中，并購方是“刀俎”，目標(biāo)企業(yè)是“魚肉”。張雪奎教授認(rèn)為這種理解有偏頗之處。“海納百川有容乃大”，并購方首先需要的是胸懷。這一點(diǎn)應(yīng)該向三顧茅廬的劉備學(xué)習(xí)。搞公司不是搞政治，有作為則有地位。實(shí)踐中，以收購對(duì)象為中心，整合收購者的現(xiàn)象，并不鮮見。特別是在并購方控制目標(biāo)公司是立足于多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，更需要考慮這個(gè)問題。

　　目標(biāo)公司中可能有“敏感角色”，在公司中有很高聲望，對(duì)并購持排斥態(tài)度。電視連續(xù)劇《亮劍》中的李云龍就是這樣的角色，在獨(dú)立團(tuán)已經(jīng)成為“撤不掉”的團(tuán)長(zhǎng)。并購中如果遇到這樣的人物可因勢(shì)利導(dǎo)，讓其繼續(xù)領(lǐng)軍被并購企業(yè)，也可“調(diào)虎離山”，易職為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)者，弱化其影響，再推進(jìn)整合舉措。畢竟敏感角色的影響力很大，如果處理不好，他們領(lǐng)頭鬧事將會(huì)極大的阻礙整合進(jìn)程。

　　4、一些應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)

　　對(duì)于業(yè)務(wù)型的骨干，一般可繼續(xù)任用。對(duì)員工要表明態(tài)度，做大（或做強(qiáng)）新公司，穩(wěn)定軍心（員工及客戶），好的企業(yè)愿景可以激勵(lì)員工現(xiàn)新的企業(yè)目標(biāo)奮進(jìn)。公平對(duì)待被并購公司的員工，吸引他們留下來，慎重裁員。企業(yè)并購對(duì)于員工來講是個(gè)敏感話題，裁員又是一個(gè)敏感話題，面對(duì)雙重敏感問題，一個(gè)不慎重就會(huì)激起不該發(fā)生的事情。問題要在發(fā)展中解決，非關(guān)鍵議題可不處理或者緩處理。要注意培育寬舒和諧的溝通氣氛、渠道和信任關(guān)系，溝通和信任是企業(yè)凝聚員工信心，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。在宣傳、宣布并購結(jié)果時(shí)，在措辭上盡量不說“并購”這些敏感字眼，多說“合作”這樣溫暖人心的話，少一些居高臨下，多一些平易近人，才好處理各方面關(guān)系。

　　履行諾言至關(guān)重要：許多企業(yè)并購之初，為了贏得目標(biāo)企業(yè)員工的贊同，并購方可能拋出橄欖枝，對(duì)員工和管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干做出一些友善性的承諾。并購?fù)瓿珊?，一定要切?shí)履行并購之前對(duì)被并購企業(yè)員工的承諾。張雪奎教授在本文開頭舉出的失敗案例、鬧市案例，大部分都是并購之初給與承諾，并購過后不再履行諾言所造成的。

　　有些被并購企業(yè)由于體制等原因，是缺少競(jìng)爭(zhēng)力的。部分員工觀念落后，難以接受新的體制和管理理念，習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，求勝、競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、忍耐苦難的意識(shí)脆弱，對(duì)打破原有分配格局有一定的顧慮，缺乏變革的緊迫感，對(duì)于變革存在抵觸情緒。有的員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與市場(chǎng)接軌的管理運(yùn)作方式。對(duì)于這種情況，應(yīng)該通過建立公開的流程制度和考核激勵(lì)體系，輔之企業(yè)文化建設(shè)，讓員工轉(zhuǎn)變思想觀念，端正工作態(tài)度。

　　5、整合人力資源的七種武器

　　整合本身就是并購中的難題，整合一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更是難上加難。雖然難度很大，但如果能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。

　　第一種武器：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對(duì)被并購方進(jìn)行詳盡的文化調(diào)查。藍(lán)領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。藍(lán)領(lǐng)文化的特點(diǎn)是可復(fù)制性強(qiáng)、自主性差，這是較為容易整合的團(tuán)隊(duì)。但管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺(tái)之上，不可控因素多，并且源于管理者的特性，“要面子”、“攀比心”等特點(diǎn)，產(chǎn)生變化的可能性比較大，因此更要小心。

　　第二種武器：保留創(chuàng)始人。企業(yè)并購中對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進(jìn)行的必要條件。對(duì)于并購方，自下而上的裁員遠(yuǎn)比自上而下的清洗風(fēng)險(xiǎn)要小得多。

　　第三種武器：提前培訓(xùn)。對(duì)于執(zhí)行裁員的人員，一定要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，讓其從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個(gè)與人溝通的過程。這個(gè)過程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購主導(dǎo)者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的逆反心理。

　　第四種武器：1對(duì)1原則。無論是裁員決定的下達(dá)，還是補(bǔ)償措施的協(xié)商，一定要堅(jiān)持1對(duì)1原則，對(duì)每一個(gè)被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對(duì)于員工的尊重，同時(shí)也可以保證補(bǔ)償措施不一致時(shí)的保密工作。

　　第五種武器：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠?yàn)楸徊脝T工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。

　　第六種武器：與政府溝通。我國(guó)法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動(dòng)部門進(jìn)行報(bào)備。并且勞動(dòng)與社會(huì)保障部門，會(huì)幫助企業(yè)準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的預(yù)案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。不事前報(bào)備，有可能受到社會(huì)保障部門的懲處。

　　第七種武器：安撫宣傳。對(duì)于留下的員工，要有足夠的安撫措施，宣傳并購后企業(yè)的前景，可以保證員工和企業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

　　6.尊重法人治理結(jié)構(gòu)，重視非正式溝通

　　規(guī)范與監(jiān)督，這是并購方在控股公司管理實(shí)踐中常常感到最棘手的問題。對(duì)于并購方公司而言，子公司管理實(shí)際上是在現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，努力維護(hù)股東權(quán)益的一種行為。然而，公司日程經(jīng)營(yíng)不可能一事一議，天天召開董事會(huì)。并購方可以要求子公司按月度提交財(cái)務(wù)報(bào)表，但財(cái)務(wù)信息往往是“事后諸葛亮”，缺乏前瞻性。很多并購方在投資后會(huì)派駐一名經(jīng)理到子公司擔(dān)任高管，如財(cái)務(wù)總監(jiān)或副總經(jīng)理，通過這種方式增加信息的對(duì)稱性。派出人員的薪資由并購方?jīng)Q定，子公司發(fā)放。這種做法還算中性，張雪奎教授曾經(jīng)見過一些“過激”的做法：并購方的經(jīng)理雖然擔(dān)任了公司的董事或監(jiān)事，但對(duì)業(yè)務(wù)并不熟悉，自身也缺乏公司治理理念，經(jīng)常到控股企業(yè)“檢查工作”。特別是當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)遇到問題時(shí)，這種關(guān)心更是到了“無處不在”的程度，結(jié)果往往是“想幫忙卻添亂”。這里需要特別提請(qǐng)并購方注意：尊重法人治理結(jié)構(gòu)，切忌直接到企業(yè)指手畫腳！

　　單純通過正式的溝通渠道（董事會(huì)等）獲取經(jīng)營(yíng)信息的確是不夠的。在這種情況下，非正式溝通的方式就顯得很重要。當(dāng)然這需要一個(gè)前提，并購經(jīng)理個(gè)人與子公司的管理層建立尊重和互信?？陀^上，股東之間、老板和管理團(tuán)隊(duì)之間都會(huì)有矛盾，并購經(jīng)理應(yīng)該利用好“中性”的角色，做好“潤(rùn)滑劑”，擔(dān)當(dāng)會(huì)議的發(fā)起人，沖突的協(xié)調(diào)人，和各方成為朋友。大家經(jīng)常聚餐、喝茶、打高爾夫球，增進(jìn)互信。作為朋友，日常的交流溝通順理成章，要及時(shí)掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)自然水到渠成。

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