愛華網(wǎng)?????近年來，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)崛起及強(qiáng)大后勁，一直為人矚目；其成長(zhǎng)路徑和運(yùn)營(yíng)思路，一直引人探究。而南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略之所以取得成功，根本原因在于它是一個(gè)基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇。?讓我們來看影響南方報(bào)業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境因素。第一，從宏觀層面看，國(guó)家文化體制改革與文化產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整給報(bào)業(yè)帶來挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在不斷推進(jìn)的文化體制改革下，傳媒企業(yè)由“事業(yè)單位、企業(yè)管理”的雙軌制向更加市場(chǎng)化的企業(yè)整體轉(zhuǎn)制方向改變，向建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與公司法人治理結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變。作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的平面?zhèn)髅郊瘓F(tuán)，南方報(bào)業(yè)必須充分利用時(shí)代機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。?第二，從技術(shù)因素看，媒介日趨融合，“大傳媒時(shí)代”呼之欲出，傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容制造需要與新技術(shù)、新渠道的信息發(fā)布的速度和寬度優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)多媒體融合發(fā)展。?第三，從市場(chǎng)因素看，應(yīng)對(duì)傳媒市場(chǎng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，改變過于依賴廣告市場(chǎng)盈利的模式。當(dāng)前社會(huì)結(jié)構(gòu)對(duì)報(bào)業(yè)為代表的平面?zhèn)髅睫D(zhuǎn)型提出了新的要求，而傳媒經(jīng)營(yíng)主體的多樣化、新媒體的替代性和混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使傳統(tǒng)的報(bào)業(yè)平面媒體面臨進(jìn)一步萎縮的趨勢(shì)，只有尋找到合適的轉(zhuǎn)型出路，才能擺脫頹勢(shì)，涅重生。?第四，從傳媒業(yè)商業(yè)模式的國(guó)際趨勢(shì)看，現(xiàn)在的傳媒產(chǎn)業(yè)越來越依靠企業(yè)的品牌增值服務(wù)、產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作，而不是過度依賴廣告來獲得盈利，而我國(guó)的報(bào)業(yè)傳媒、電視傳媒仍然停留在過度依賴廣告實(shí)現(xiàn)盈利的商業(yè)模式中。要想成為傳媒業(yè)的大集團(tuán)，在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就必須改變這種單一的盈利模式，通過品牌、資本、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，提升報(bào)業(yè)集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。?我們?cè)賮砜从绊懩戏綀?bào)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部因素。第一，南方報(bào)業(yè)集團(tuán)過去的“核變”轉(zhuǎn)型為公司的發(fā)展創(chuàng)造了“核”優(yōu)勢(shì)，提升了公司的品牌運(yùn)作和綜合管理能力，但也使公司陷入了品牌無限發(fā)展延伸的“剛性”路徑依賴中，不利于公司向全媒體融合的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，必須探索新的“核變”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略超越品牌裂變，實(shí)現(xiàn)從平面媒體向媒體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。?第二，技術(shù)的變革要求南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)必須用“核聚變”方式抓住新技術(shù)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)新媒體帶來的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通信、戶外電子媒體等新媒體技術(shù)的出現(xiàn)為報(bào)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)展創(chuàng)造了技術(shù)條件，并且為集團(tuán)內(nèi)部資源的戰(zhàn)略整合提供了信息平臺(tái)。同時(shí)，新技術(shù)創(chuàng)造了許多新的媒體形態(tài)和媒體載體，它們成為平面媒體新的“替代者”。?第三，市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化要求集團(tuán)創(chuàng)造品牌傳播、整合品牌傳播、擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。當(dāng)前報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、跨媒體間的競(jìng)爭(zhēng)更加動(dòng)蕩激烈，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)的手段和專業(yè)營(yíng)銷更加復(fù)雜多樣；而客戶和讀者的需求更加個(gè)性化、“分眾化”、碎片化。這要求傳媒企業(yè)既要有多樣化的核心品牌，又要不斷聚合集團(tuán)核心品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷資源和采編資源，通過交叉整合滿足市場(chǎng)和客戶的需要。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略“核變”?從自身的核心能力出發(fā)，在傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的動(dòng)態(tài)復(fù)雜的政策與社會(huì)、市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)、科學(xué)與技術(shù)等戰(zhàn)略環(huán)境中，南方報(bào)業(yè)富有遠(yuǎn)見地預(yù)判報(bào)業(yè)傳媒發(fā)展趨勢(shì)和未來競(jìng)爭(zhēng)高地，采用“戰(zhàn)略核變”的轉(zhuǎn)型模式，深度系統(tǒng)地激發(fā)報(bào)業(yè)集團(tuán)報(bào)業(yè)采編、品牌傳播和商業(yè)運(yùn)作的能量，先后完成了集團(tuán)從“單核競(jìng)爭(zhēng)”到“核裂變競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，集團(tuán)正在全力完成從“核裂變競(jìng)爭(zhēng)”向“核聚變競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（見圖1-1）。圖1-1 南方報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略“核變”轉(zhuǎn)型模式?1.單核競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：?jiǎn)纹放齐A段?在改革開放初期，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)在廣東乃至全國(guó)的平面媒體競(jìng)爭(zhēng)中主要依靠黨報(bào)《南方日?qǐng)?bào)》，但就在這個(gè)時(shí)期，《南方日?qǐng)?bào)》已經(jīng)敏銳地意識(shí)到政府和社會(huì)需要平面媒體進(jìn)行政策普及、精神引導(dǎo)和市場(chǎng)啟迪，《南方日?qǐng)?bào)》也感受到南方商品經(jīng)濟(jì)日益活躍帶來的報(bào)業(yè)機(jī)會(huì)和平面媒體競(jìng)爭(zhēng)的暗流，由思考如何“辦一張有特色的省報(bào)”開始，從新聞采編的創(chuàng)新入手，在國(guó)內(nèi)媒體中較早地引入“品牌”理念，探索并逐步確立單一品牌在傳媒市場(chǎng)的“四輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略。傳統(tǒng)黨報(bào)的運(yùn)營(yíng)模式以采編為主要驅(qū)動(dòng)力帶動(dòng)廣告和發(fā)行，這是典型的“三輪車模式”；現(xiàn)代報(bào)業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，進(jìn)入了品牌為王、整體運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，“采編+品牌”作為聯(lián)合驅(qū)動(dòng)力，幫助實(shí)現(xiàn)“發(fā)行+廣告”兩次銷售的模式，稱之為“四輪驅(qū)動(dòng)模式”。貫徹這一戰(zhàn)略的首要和根本環(huán)節(jié)在于充分利用黨報(bào)的組織資源，做強(qiáng)、做足、做精、做活和做新報(bào)紙的“新聞產(chǎn)品”，樹立品牌，并打造一支高素質(zhì)的“內(nèi)容產(chǎn)品”的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，由此帶動(dòng)發(fā)行和廣告市場(chǎng)?！赌戏饺?qǐng)?bào)》的深度報(bào)道、典型報(bào)道和批評(píng)報(bào)道成為報(bào)紙的名牌產(chǎn)品。由此確立了《南方日?qǐng)?bào)》的主品牌優(yōu)勢(shì)：政治優(yōu)勢(shì)──主流新聞、權(quán)威報(bào)道、深度分析；權(quán)威優(yōu)勢(shì)──高層動(dòng)向、輿論導(dǎo)向、輿論監(jiān)督；南方優(yōu)勢(shì)──熱辣新鮮、靈活開放、生活真實(shí)。集團(tuán)做貼近讀者的有高度的新聞，使《南方日?qǐng)?bào)》贏得了影響力、競(jìng)爭(zhēng)力，確立了其在報(bào)業(yè)的“核心”品牌地位，塑造了一支高水平的內(nèi)容采編、市場(chǎng)運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，為下一步的多品牌的裂變式發(fā)展提供了“核基因”。?2.核裂變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：“龍生龍、鳳生鳳”的多品牌階段?早在20世紀(jì)80年代中期，南方報(bào)業(yè)集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全國(guó)市場(chǎng)讀者和商家對(duì)信息的需求、對(duì)新知識(shí)的渴望、對(duì)社會(huì)焦點(diǎn)問題的關(guān)注，需要貼近讀者認(rèn)知和閱讀口味的報(bào)紙。而省級(jí)黨報(bào)受地域、政治身份和行政關(guān)系等多重限制，在當(dāng)時(shí)難以逾越這一障礙。于是南方報(bào)業(yè)開始試水以《南方周末》滿足讀者和商家對(duì)報(bào)業(yè)產(chǎn)品的多樣化需求，跨越地域區(qū)隔，走向全國(guó)，由此開始探索多品牌發(fā)展之路。經(jīng)歷多年的摸索，《南方周末》以其切中社會(huì)問題的報(bào)道、有力量有銳度的評(píng)論而“一紙風(fēng)行”，締造了《南方周末》的“精神緣”，并發(fā)展成為南方報(bào)業(yè)的又一“核心”。?在20世紀(jì)90年代初，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立和國(guó)家在傳媒業(yè)推行“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)化政策，國(guó)內(nèi)報(bào)業(yè)市場(chǎng)出現(xiàn)黨報(bào)行政辦報(bào)的市場(chǎng)尷尬，黨報(bào)和晚報(bào)、都市報(bào)、周報(bào)、晨報(bào)齊上陣，辦報(bào)高潮迭起，價(jià)格戰(zhàn)、發(fā)行戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)此起彼伏，報(bào)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化。在這一競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)沒有迎合低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，而是果斷確定充分挖掘和利用南方報(bào)業(yè)辦報(bào)的“核心能力”與“核心基因”，以“龍生龍、鳳生鳳”的“核裂變”競(jìng)爭(zhēng)模式去“孵化”和打造多個(gè)報(bào)業(yè)“子品牌”，繼而，再以“子品牌”的“核心基因”進(jìn)一步孵化“孫品牌”，以高端的多品牌競(jìng)爭(zhēng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)確立集團(tuán)在報(bào)業(yè)乃至傳媒業(yè)的地位。通過裂變式發(fā)展，南方報(bào)業(yè)先后孵化出《南方都市報(bào)》、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《新京報(bào)》等多個(gè)在業(yè)界叫得響的子品牌，而這些子品牌又進(jìn)一步進(jìn)行“裂變”，孵化了一大批正在產(chǎn)生影響力的“孫品牌”，比如《南都周刊》、《南方人物周刊》、《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》、《magazine名牌》……“多品牌戰(zhàn)略使我們順利地渡過了報(bào)業(yè)危機(jī)，贏得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)一個(gè)品牌推出，競(jìng)爭(zhēng)力一浪推一浪，構(gòu)成了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力”。?3.核聚變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：報(bào)系整合與全媒體階段?隨著新技術(shù)和新媒體的不斷涌現(xiàn)，中國(guó)乃至世界的傳媒業(yè)進(jìn)入一個(gè)網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)媒體、平面媒體、分眾媒體、廣播電視媒體進(jìn)行多元互動(dòng)混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全媒體時(shí)代，同時(shí)隨著中國(guó)入世，國(guó)外媒體面對(duì)龐大的中國(guó)媒體消費(fèi)市場(chǎng)也在試圖跨越或規(guī)避政策管制的藩籬，參與中國(guó)的媒體競(jìng)爭(zhēng)；中國(guó)綜合國(guó)力的增強(qiáng)也需要一大批有實(shí)力和影響力的媒體企業(yè)涉入世界媒體競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，傳播中國(guó)的聲音。進(jìn)一步，隨著國(guó)家文化體制改革的深化和文化產(chǎn)業(yè)振興政策的推出，傳媒企業(yè)面臨著更多的企業(yè)整體轉(zhuǎn)制、媒體政治導(dǎo)向、文化產(chǎn)業(yè)混業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、媒體市場(chǎng)不確定性的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。就南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)自身而言，過去推行的裂變式多品牌戰(zhàn)略發(fā)展模式，雖然提高了集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但也催生了新的問題：這種模式主要依靠自身的積累滾動(dòng)發(fā)展，存在盈利模式單一和盈利能力不強(qiáng)等問題，對(duì)利用外部資源加快自身發(fā)展相對(duì)不足。要在數(shù)字化時(shí)代相對(duì)陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行跨媒體、跨行業(yè)、跨地域拓展，南方報(bào)業(yè)旗下原有的單個(gè)媒體往往顯得捉襟見肘，原有的裂變式發(fā)展模式不能夠保證南方報(bào)業(yè)在“大傳媒時(shí)代”以比對(duì)手更快的速度實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；這種模式過于重視各個(gè)品牌自身的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力，品牌之間缺乏有效整合，重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)比較嚴(yán)重，“十個(gè)指頭都很有力，卻難以形成一個(gè)拳頭的力量”。此外，集團(tuán)雖然在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先，但相比于知名的國(guó)際傳媒集團(tuán)，南方報(bào)業(yè)的力量還很弱小，難以承擔(dān)“走出去”的國(guó)家責(zé)任。?基于對(duì)集團(tuán)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境的認(rèn)知，從2003年起，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)以報(bào)系整合為切入點(diǎn)，確定新的“核變”發(fā)展戰(zhàn)略，從“核裂變”轉(zhuǎn)為“核聚變”──以“聚合式”戰(zhàn)略推動(dòng)集團(tuán)從品牌競(jìng)爭(zhēng)走向全媒體融合，占領(lǐng)媒體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。集團(tuán)媒體聚合戰(zhàn)略的基本含義就是通過集團(tuán)旗下不同媒體形態(tài)、不同媒體品牌以及不同業(yè)務(wù)單元的聚合，將南方報(bào)業(yè)打造成為數(shù)字化時(shí)代國(guó)內(nèi)影響力最強(qiáng)、成長(zhǎng)性最好、最具活力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨媒體、跨行業(yè)、跨地域的傳媒集團(tuán)。媒體聚合戰(zhàn)略的核心點(diǎn)有三個(gè)：一是整合資源，二是創(chuàng)新機(jī)制，三是強(qiáng)力擴(kuò)張。?傳媒集團(tuán)在未來的戰(zhàn)略發(fā)展中，把自己定位為“全媒體信息服務(wù)商”，即不僅高度重視內(nèi)容的采集和信息的加工，而且高度重視渠道的選擇、建設(shè)以及高效的信息服務(wù)。具體來說，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)全媒體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要四個(gè)步驟：第一步是每一家報(bào)紙都有自己的相關(guān)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)報(bào)網(wǎng)互動(dòng)，推出滾動(dòng)新聞等；第二步是整合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；第三步是用公司制辦法來運(yùn)作新媒體；第四步是媒體融合，就是將新聞信息發(fā)到統(tǒng)一的編輯平臺(tái)，加工以后，選擇適合的、不同的平臺(tái)發(fā)布和傳播。目前來說，南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)已經(jīng)很好地完成了第一步的轉(zhuǎn)變，第二步和第三步正在執(zhí)行當(dāng)中，第四步也在籌劃和準(zhǔn)備中，這最終將促使集團(tuán)進(jìn)一步整合資源，實(shí)現(xiàn)從平面媒體產(chǎn)品生產(chǎn)商向媒體內(nèi)容提供商與信息服務(wù)上的轉(zhuǎn)變。?最近二三年來，聚合戰(zhàn)略在南方報(bào)業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了實(shí)際操作階段，通過多種方式和不同的手段得到積極探索推行。首先在資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)作、報(bào)網(wǎng)互動(dòng)方面取得突破，目前集團(tuán)的聚合戰(zhàn)略已取得了初步效果。例如：從新聞采編聯(lián)動(dòng)開始初步實(shí)現(xiàn)了新聞資源共享和互補(bǔ)，從報(bào)網(wǎng)互動(dòng)開始加速南方報(bào)業(yè)向全媒體傳播集團(tuán)轉(zhuǎn)型。?4.轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略管理模式?把公司的發(fā)展戰(zhàn)略與近期規(guī)劃相結(jié)合，把戰(zhàn)略規(guī)劃分解為3～5年的滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃，再把這個(gè)規(guī)劃進(jìn)一步分解和轉(zhuǎn)化為集團(tuán)公司與各業(yè)務(wù)單位之間詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。公司戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃都十分重視吸收業(yè)務(wù)單位和基層員工的參與，發(fā)揮他們的戰(zhàn)略決策智慧，并且在制定公司未來戰(zhàn)略時(shí)十分重視外腦智慧，每年都會(huì)邀請(qǐng)外部專家和內(nèi)部員工參與“小型論壇”或者征集“最佳方案”。再進(jìn)一步，集團(tuán)層面每一年度至少召開三次大會(huì)來落實(shí)本年度的集團(tuán)目標(biāo)和戰(zhàn)略活動(dòng)，即戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)、經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議、跨部門協(xié)調(diào)會(huì)（研討會(huì)）。?5.轉(zhuǎn)型后的核心戰(zhàn)略流程?南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)的“戰(zhàn)略”核變模式的落地和“核變”動(dòng)力的運(yùn)行需要不少于12個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行（圖1-2），其中最為關(guān)鍵的幾個(gè)流程環(huán)節(jié)包括：集團(tuán)戰(zhàn)略決策、優(yōu)化治理/組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略授權(quán)、業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)、職能服務(wù)支持、財(cái)務(wù)控制、業(yè)績(jī)核算。下面我們對(duì)每個(gè)流程的關(guān)鍵角色與工作做簡(jiǎn)要說明，中間雙箭頭表示整個(gè)流程的控制、反饋的核心通道。圖1-2 南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略核變管理流程?集團(tuán)戰(zhàn)略決策：集團(tuán)管委會(huì)是集團(tuán)最高的經(jīng)營(yíng)管理決策機(jī)構(gòu)，它完成報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)單位的重大商業(yè)模式進(jìn)行決策，協(xié)調(diào)（子報(bào)）采編業(yè)務(wù)單位與（子報(bào)）經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略授權(quán)。
?分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和協(xié)作溝通：集團(tuán)每年都通過會(huì)議、管理制度和工作流程，分解報(bào)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，協(xié)調(diào)各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位之間的職能服務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)作。?協(xié)調(diào)配置資源：為完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)必須重新整合配置各個(gè)業(yè)務(wù)單位和管理的資源，最大化地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，節(jié)約成本，減少損耗。例如，集團(tuán)公司推行內(nèi)部信息化平臺(tái)建設(shè)，協(xié)調(diào)不同報(bào)系媒體間聯(lián)合采編，極大地優(yōu)化了資源配置，推動(dòng)了公司的聚合戰(zhàn)略。?優(yōu)化治理/組織結(jié)構(gòu)：為落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略，需要在現(xiàn)有的“雙軌制”體制下創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和制度安排進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化。如：從報(bào)辦集團(tuán)到集團(tuán)辦報(bào)的經(jīng)營(yíng)體制創(chuàng)新，采編分離但分而不斷的管理體制創(chuàng)新，引入戰(zhàn)略投資者創(chuàng)新了產(chǎn)權(quán)制度和戰(zhàn)略合作制度，允許部分子報(bào)管理人員持股的激勵(lì)制度等，都優(yōu)化了戰(zhàn)略運(yùn)行的治理和組織結(jié)構(gòu)。?職能服務(wù)支持：集團(tuán)各職能部門對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提供的服務(wù)和支持，尤其是人力資源部門的戰(zhàn)略服務(wù)，通過建設(shè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源開發(fā)與管理體系，為業(yè)務(wù)單位提供人才支持。?戰(zhàn)略授權(quán)：集團(tuán)十分重視發(fā)揮各個(gè)二級(jí)單位的積極性，對(duì)二級(jí)單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理和資源的使用進(jìn)行戰(zhàn)略授權(quán)，使各業(yè)務(wù)單位具有靈活自主的運(yùn)作空間。
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