愛華網(wǎng)???? 跨入1990年代，中國似乎變得自信起來，不再饑不擇食地從外部尋求理論經(jīng)驗，轉而向內(nèi)，試圖從五千年歷史中挖掘管理靈感。繼前一年召開“《孫子兵法》國際研討會”、“中國古代管理思想討論會”之后，1991年6月“《孫子兵法》與企業(yè)經(jīng)營管理研討會”在山東聊城召開。 這次會議得到政府高層的關注，日本《朝日新聞》評論稱：“有了共產(chǎn)黨的關照，中國的經(jīng)理們將有更多的時間去學習古典。”但中國古代思想之所以獲得重視，更為關鍵的原因是：“10年改革擴大了企業(yè)的經(jīng)營自主權，企業(yè)領導人對經(jīng)營管理方法興趣越來越濃厚?！?p> 不過對絕大多數(shù)國企廠長而言，還有比“學習古典”重要的任務：改善經(jīng)營管理，避免陷入破產(chǎn)。 國企破產(chǎn)重組 這年，兩個問題將國營企業(yè)逼上絕路：產(chǎn)品積壓和“三角債”。國營工廠的倉庫中貨物堆積如山，苦無銷路，而即便銷售出去，回款已不知何年，與推銷員一樣，討債公司也正在成為熱門。 計劃經(jīng)濟似乎總是慢半拍。幾年前，商品緊缺，倒爺囤積居奇，富起來一批人，國營企業(yè)隨即開動機器，加大生產(chǎn)，到1991年前后生產(chǎn)過剩，產(chǎn)品滯銷、積壓，資金遲遲無法回籠，賬上空空如也，企業(yè)資金鏈斷裂，紛紛破產(chǎn)，法院執(zhí)行債務清算，只能以貨抵債。 政府這支“看得見的手”盡一切努力拯救危機下的國企。1991年初，北京東城區(qū)工商局安排一批積壓嚴重的中小企業(yè)進駐集貿(mào)市場，為它們提供最好的攤位，但效果卻令人大失所望。 一名記者描繪了一副對比鮮明的畫面：“國營、個體的攤位涇渭分明，前者的守攤人縮著脖子，躲在柜臺后面，一幅十足官商作風，個體練攤的則又是叫賣，又是拿著樣品比畫，熱熱鬧鬧地吸引絕大部分的顧客。在刺骨的寒風中，個體練攤的照舊天亮出，天黑收，而國營的推銷員卻按部就班，實行8小時工作日，若要延長營業(yè)時間，就涉及獎金、加班費，牽一發(fā)而動全身。”最后，在個體商販熱鬧的叫賣聲中，國營攤位悄無聲息地撤出了市場。 這件事本身并不大，但蘊含的意味卻值得深思：國營企業(yè)得政府扶持，享有種種政策優(yōu)惠，反而培養(yǎng)了“溫水青蛙”情緒，缺乏競爭機制和危機意識，在客觀上限制了主觀能動性的發(fā)揮。面對瞬息萬變的市場，即便擁有更好的條件，也無所建樹，在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中出局。 抓不住市場需求，產(chǎn)品不對路，自然滯銷。在計劃經(jīng)濟體系中，國企環(huán)環(huán)相扣，一家企業(yè)出了問題，上下游企業(yè)都會遭殃，“三角債”由此而生，成為壓死駱駝的最后一根稻草。 1991年5月，備受“三角債”困擾的上海寶鋼被欠債款突破20億元人民幣大關，占到流動資金的三成，嚴重威脅企業(yè)生存。百般催促無果，寶鋼將113家欠賬大戶的名單刊登到《中華工商時報》上，形成聲勢浩大的“媒體催債風潮”，在輿論督促下，這些欠賬大戶才開始陸續(xù)償債。 國企問題不斷，無法讓人放心。《人民日報》記者凌志軍寫道：“在過去的這些年里，對國營企業(yè)開了無數(shù)藥方，每用一劑，大家便道‘活了’，到現(xiàn)在已‘活了’不知多少次了，定下心來再看，卻發(fā)現(xiàn)仍是‘不活’。莫非我們今后把這些藥重吃一遍，就真能見效？” 社科院經(jīng)濟研究所所長周叔蓮指出了一個更為沉重的問題：“《企業(yè)法》規(guī)定廠長在企業(yè)中處于中心地位，1989年有的文件又重申黨組織在企業(yè)中的政治核心地位。由于對中心和核心理解不一致……從而影響到企業(yè)領導體制的建立與完善”。領導權責含糊不清，經(jīng)營管理便無從談起，以至于“廠長不敢到位，書記恐怕越位”，“廠長坐著看、書記等著干、職工沒活干”。 國營企業(yè)問題成山，如今“一改就靈”這招也失效了，再沒有什么“改革明星”上來提振士氣。明智的做法是，政府與其為其操心，不如有序放手，推動困難企業(yè)破產(chǎn)重組。 但政府無法做到真正放手。破產(chǎn)企業(yè)就像一個燙手山藥，極少有哪家國企有勇氣響應號召進行收購。為了促成一次重組，成都政府與一家國企整整談判了15個月，最后以政策優(yōu)惠達成重組。政府主導的國企重組在暫時解決了燃眉之急，但計劃經(jīng)濟的基調(diào)未變，簡單的分類組合并不能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，被倉促“捏在一起”的大型國企集團潛伏著危機。 這一年，一個標志性事件是“中國馬勝利造紙集團”宣告解體，為國營企業(yè)再添日薄西山之感。 馬勝利的境遇頗值一提。1995年，57歲的馬勝利被就地免職，當?shù)卣畬ν庑Q他因年事已高主動辭職，馬勝利卻聲稱，自己得罪了新上任的省領導。據(jù)他說，隨后開辦的紙品經(jīng)銷公司被工商部門查封也與此有關，最后只能走上街頭，賣起包子。幾年后，馬勝利與魯冠球等“1988年首屆中國優(yōu)秀企業(yè)家”齊聚西湖，追憶往事，他不禁感慨萬千，老淚縱橫。 娃哈哈兼并杭州罐頭廠 相比國營企業(yè)步履維艱，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)卻是風景這邊獨好。上年度，全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上繳利潤265.3億元，超過國營企業(yè)的246億，利潤率比后者高出一倍還多。1991年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總產(chǎn)值突破萬億大關，提供1.062億個工作崗位。一些風頭正勁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)甚至打起兼并國企的主意。 這年初，成立4年的娃哈哈營養(yǎng)食品廠上演“蛇吞象”，將擁有32年歷史、2000名職工的國營杭州罐頭食品廠收入囊中。后者是浙江老牌食品企業(yè)，規(guī)模位居全省前列，因經(jīng)營不善造成4000余萬虧損，當?shù)卣喾骄戎鸁o效，娃哈哈區(qū)區(qū)一家校辦企業(yè)能有多大神通？ 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，由宗慶后與兩名退休教師在1987年借款14萬創(chuàng)辦，從銷售汽水、冰棒起步。1988年，娃哈哈成功研發(fā)出有助于解決兒童厭食、偏食問題的兒童營養(yǎng)液，在市場上迅速走紅，暢銷全國。到1990年，娃哈哈實現(xiàn)年利潤2224萬元，居全國校辦企業(yè)之首，“娃哈哈”牌兒童營養(yǎng)液獲得多項榮譽，在全國范圍的知名度急速飆升。 處于發(fā)展高峰期的娃哈哈面臨產(chǎn)能制約，而杭州罐頭食品廠的設備、廠房稍加改造即可投入使用。宗慶后出資8000萬元，一舉兼并后者，運用娃哈哈的產(chǎn)品、渠道優(yōu)勢，短短三個月便扭虧為盈。1991年，娃哈哈產(chǎn)值翻番，突破2億元，兼并帶來的規(guī)模效應初見成效。
1991年6月，宗慶后在《管理工程學報》撰文，指出娃哈哈的成功是“由于選擇了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。娃哈哈在進行大量市場調(diào)查的基礎上，避開競爭激烈的中老年營養(yǎng)保健品市場，率先選擇無人問津的兒童營養(yǎng)液，在空白市場中取得先發(fā)優(yōu)勢。隨后分兩步走，一是建立“產(chǎn)品質(zhì)量保障體系”，確保產(chǎn)品內(nèi)在的優(yōu)良品質(zhì)；二是別出心裁地宣傳推廣，娃哈哈在命名上抓住兒童產(chǎn)品的特色，包裝采取冷色背景，烘托活潑的兒童形象，采取報紙、電視廣告立體投放的策略，并邀請營養(yǎng)專家撰寫科普文章，迅速打開全國各地市場。最后，選擇糖煙酒公司和醫(yī)藥公司為中間商，建立“批發(fā)商——零售商——消費者”的三級銷售，打造進入壁壘。 就在科普文章發(fā)表之際，娃哈哈在廣州市場取得開門紅。之所以最后攻打廣州，是因為這里有一個強勁的對手——太陽神。太陽神定位為營養(yǎng)保健品，利用亞運會等事件營銷取得全國知名度。娃哈哈與之雖是不同品種，但目標客戶有交叉，彼此視為競爭對手。宗慶后撥款80萬，在電視、報紙上大肆投放廣告，同時邀請中華醫(yī)學會等機構就娃哈哈的配方、效果進行研究座談，于兒童節(jié)這天進駐廣州，一月內(nèi)銷量突破70萬盒，給了太陽神一個措手不及。 以廣州為支點，娃哈哈迅速建立華南地區(qū)銷售網(wǎng)絡，月銷量節(jié)節(jié)攀高，成為全國增長最快的市場。與此同時，宗慶后致力于拓展產(chǎn)品線，于年底推出新產(chǎn)品娃哈哈果奶，揭開多品種發(fā)展的序幕。 仰融重組金杯汽車 就在娃哈哈闖入廣州市場的時候，東北沈陽，資本玩家仰融成為金杯汽車股份有限公司的大股東。 金杯汽車的前身可以追溯到1984年成立的沈陽汽車工業(yè)公司。當時，全國都在探索國有企業(yè)的經(jīng)營機制。作為試點，沈陽市有關部門把全市掛有“汽車”字樣的96家企業(yè)拼湊在一起，其中大多數(shù)是汽修廠和汽車零部件加工廠，設備陳舊、人浮于事，這樣組建起來的公司可想而知。沈陽汽車工業(yè)公司按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式折騰了幾年，但磕磕絆絆，不見起色。1987年，在董事長趙希友努力下，進行股份制改造，改制為金杯汽車股份有限公司。 1988年夏天，金杯汽車公開發(fā)行100萬股股票，每股100元，共計1億元，但購股者寥寥無幾。年近60歲的趙希友派人到北京，在與中南海一墻之隔的國家體改委大院擺出桌子推銷金杯股票。股票沒賣出去多少，趙希友反而因為“在中南海賣股票”被叫到北京寫了一周檢討。 金杯股票銷售不力，正當趙希友心灰意冷之時，仰融出現(xiàn)了，一舉吃下價值4600萬的金杯股票。仰融實際上已經(jīng)成為金杯汽車大股東，但當時私人控股國有企業(yè)頗為敏感，為了安全起見，仰融在百慕大注冊了一家用于收購的“殼公司”，名為“華晨控股有限公司”。 金杯旗下有30多家企業(yè)，多數(shù)半死不活，唯一的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是沈陽轎車廠。該廠已初步實現(xiàn)機械自動化，擁有580米長的裝配線，11臺自動導引舉升車組成的6條輸送線，所有流程均由計算機控制。該廠還握有一張輕客生產(chǎn)批文，從豐田公司引進第四代輕型客車生產(chǎn)技術，但由于不具備獨立生產(chǎn)能力，大部分零件需要從日本進口，日元匯率暴漲，生產(chǎn)成本水漲船高。另一方面，受困于“三角債”等國企通病，生產(chǎn)流動資金嚴重不足，舉步維艱。 仰融計劃將金杯包裝到國外上市，但金杯的國企背景令他顧慮重重，無法施展手腳。經(jīng)人指點，1991年7月，仰融聯(lián)合海南華銀與金杯汽車合資組建金杯客車。金杯汽車以沈陽轎車廠入股，占60%股份，絕對控股；海南華銀占股15%；仰融占股25%，為外方。三方分工如下：趙希友代表金杯方面負責汽車制造，海南華銀負責融資，仰融全力運作海外上市。 他們不曾想到的是，多年后，圍繞產(chǎn)權紛爭四起，那個原本毫無懸念的配股方案則成為最大爭議。 趙希友是有名的經(jīng)營干才，在金杯汽車內(nèi)部威信極高，他相信這樣一點：“要想讓職工信服你，發(fā)自內(nèi)心地擁護你，你就要堂堂正正地做人。因為你的威信不是由你的權力大小決定的，而是由你的非權力因素決定的”。仰融看得分明，金杯客車的發(fā)展離不開趙希友，于是對趙希友說，“我來搞錢，你來造車”，“要讓金杯成為第一家在國外上的中國公司”。 趙希友這代汽車人具有那個年代特有的民族自尊心，仰融這番話讓他不禁振奮。趙希友心中清楚，“將來中國的汽車業(yè)誰有錢誰就是老大”，既然仰融“能運作來錢”，自己就可以安心造車。 這時候，中國汽車界正在發(fā)生一場摧枯拉朽的變革，資本正在顯現(xiàn)出它的魅力。11月25日，上海轎車廠生產(chǎn)完最后一輛“上?！迸妻I車，在一聲巨大的爆破聲中夷為平地，那里將作為與德國大眾的合資廠房。后者靠一款在歐洲銷量和口碑稀松平常的“桑塔納”，輕而易舉地占據(jù)中國轎車市場半壁江山。一時間，中外汽車聯(lián)姻以燎原之勢蔓延開來，合資公司遍地開花。年初，廣州市政府與法國標致簽訂協(xié)議，計劃在1992年底前引入標致505型汽車系列轎車。緊接著，“一汽大眾汽車公司”在上海成立，二汽與雪鐵龍公司簽署合作造車協(xié)議。 有關部門決定，未來 4年將報廢170萬輛公務用車，將從“與美國、日本、德國和法國的合資工廠”采購新車，國有汽車廠被排除在外。少了政府采購，國營汽車廠日子更加難過。 那些勇于迎接國際挑戰(zhàn)的中國汽車人，不能錯過一部名為《汽車大亨》的書籍。該書原名《清算》，由美國暢銷書作家戴維 · 哈博斯塔姆歷時5年完成，以紀實手法講述了世界汽車業(yè)的發(fā)展歷程和管理沿革，被《華盛頓月刊》評為：“有關汽車工業(yè)最優(yōu)秀最重要的書籍”。 萬科在深交所掛牌上市 與金杯客車一樣，深圳的萬科也在計劃上市，不過不是去海外，而是深圳證券交易所。 1984年，33歲的王石在深圳組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的時候，并未料到此后因產(chǎn)權不清發(fā)生的種種不快。從名稱上看，這更像一家機關單位，但它卻是一家十足的國營企業(yè)?？偨?jīng)理王石帶領幾十名員工，做過電器、廣告、飲料等五花八門的生意，“什么賺錢做干什么”。 隨著業(yè)務拓展，王石希望得到更多經(jīng)營自主權，與不愿放權的主管單位貌合神離，股份制改造勢在必行。1988年底，深圳市政府終于批準王石的改制方案，“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”改制為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。也是這一年，萬科以每股1元的價格發(fā)行2800萬股股票，募集到2800萬元人民幣，用其中2000萬競得一塊地皮，正式進軍房地產(chǎn)市場。 1990年底，深圳證券交易所進入試營業(yè)。轉過年來，1991年1月29日，萬科登陸深交所，股票代碼：0002。在資本市場的助推下，萬科開始按照上市公司的要求進行企業(yè)管理變革和業(yè)務調(diào)整。這年6月，萬科發(fā)售新股募集1.27億元，以此為資本，萬科開始在全國跑馬圈地。 同時，王石收縮戰(zhàn)線，專注住宅開發(fā)，退出無關領域，為日后成為頭號房企夯實基礎。 這一年，日本半導體企業(yè)集體崛起，令美國IT界惶恐不已。兩位學者在哈佛《商業(yè)評論》刊發(fā)文章《不生產(chǎn)計算機的計算機公司》斷言：“到2000年最成功的計算機公司將不再是那些生產(chǎn)計算機的公司，而是那些購買計算機的公司，這些領導者將充分利用價格低、性能高的硬件來創(chuàng)造和提供新的應用。”還不忘提醒那些在與日本電腦公司的競爭中丟城失地的美國計算機公司，“戰(zhàn)略目標不應該是制造計算機，而應該是在計算機中創(chuàng)造永恒的價值”。 在中國，聯(lián)想公司的電腦組裝業(yè)務遭受生死危機。進入1991年，計算機原材料價格開始頻繁波動，聯(lián)想尚未建立完善的管理系統(tǒng)，市場靈敏度不足，當月的行情往往要等到半個月以后才清楚，倉庫中積壓了大量芯片，因芯片價格暴跌而貶值70%，僅三個月便虧損達5000多萬。 危急之下，柳傳志親自飛到香港指揮。當時，香港聯(lián)想負責組裝電腦，內(nèi)地聯(lián)想負責經(jīng)營銷售。柳傳志不顧香港媒體批評，裁撤掉香港聯(lián)想全部工人，將生產(chǎn)線遷到深圳，想盡辦法壓縮成本開支，同時廣開財路，做起打印機、繪圖儀代理生意，到年底終于挺過危機。 年底，美國《幸?！冯s志評選“全美十佳公司”，默克制藥公司拔得頭籌,連續(xù)五年當選美國最佳企業(yè)。默克公司秉持創(chuàng)始人喬治 默克在1950年訂立的信條——“藥物是為人類而生產(chǎn)，不是為追求利潤而制造的，只要我們堅守這一信念，利潤必將隨之而來”——堅持將品質(zhì)放在首位，為此不惜成本。1990年，默克公司投入8.55億美元用于研發(fā)，占全美制藥行業(yè)研發(fā)預算的10%，并與杜邦公司合資，吸收1500名科學家加入。公司總裁羅伊·瓦吉羅斯難抑喜悅地說：“我們這個領域中競爭是激烈的，具有獨創(chuàng)思想的人越多，我就越喜歡”。 接下來的1992年，默克制藥在香港成立中國分公司，為進入大陸市場謀篇布局。鑒于與德國默克的商標協(xié)議，只能在美國使用“默克”一名，中國分公司遂采用默沙東這一國際通用名稱。
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