愛華網(wǎng)???? 大項目的銷售中，經(jīng)常要評估競爭態(tài)勢，這對制訂銷售策略至關(guān)重要。大部分銷售人員都是根據(jù)自己的經(jīng)驗來評估，往往不“結(jié)構(gòu)化”，容易失誤。 如何評估大項目的態(tài)勢呢？ 三個步驟： 1. 審視銷售目標和進展?fàn)顟B(tài)，初步確定項目狀況，挑選重要項目； 2. 分析銷售角色，透視項目的微觀形態(tài)； 3. 分析優(yōu)劣勢，對項目進行宏觀定位。 三分鐘搞清你的項目 基本判斷指標 利用單一銷售目標進行甄別，其指標包括：銷售對象、銷售完成的時間、銷售的產(chǎn)品和服務(wù)、預(yù)算金額、項目狀態(tài)。 這五個指標就可以判斷一個項目的進展?fàn)顟B(tài)，重要程度如何，是否可控，以及是否需要經(jīng)理人的特別管控。如果一個銷售人員不能用可信的證據(jù)，強有力地說明以上五個指標，基本上就可以判斷：這個項目處于失控狀態(tài)。 誰需要特別管控？ 1. 銷售對象是理想客戶、公司重點突破或行業(yè)有影響力的客戶； 2. 當(dāng)期或潛在金額巨大的項目，對公司業(yè)績有重要的影響； 3. 客戶影響不大，但銷售人員對產(chǎn)品和服務(wù)、預(yù)算、銷售完成時間的匯報完全是主觀的想象，沒有可信的證據(jù)，基本上說明他對這個項目完全處于失控狀態(tài)，有必要特別管理。 判斷項目當(dāng)下的狀態(tài)，即“緊急、正在做、著手引入、以后再說”。這四種狀態(tài)都有明顯的特征指標，如是否立項、預(yù)算是否到位、EB是否同意、項目的時間和計劃是否做出、是否時間緊迫等?？梢愿鶕?jù)這些特征，確定項目的狀態(tài)。 失敗的進展判斷 曾經(jīng)有一個項目，已經(jīng)進入方案階段，此前與客戶的總經(jīng)理溝通過多次，總經(jīng)理非常認可他們的方案，關(guān)系也還可以?？墒欠桨柑峤簧先ヒ院?，三個月沒有反饋，打電話問總經(jīng)理，說需要和董事長進一步匯報。銷售人員問我，如何判斷這個項目？ 我告訴他，可能項目還沒有開始，更沒有進入方案階段，項目隨時可能停掉。 他驚訝我為何如此快速地做出判斷。我告訴他，描述項目進行狀態(tài)，有一個指標是“著手引入”，他的項目就處于此階段?？偨?jīng)理多次溝通僅是為了推動內(nèi)部立項，因此他現(xiàn)在應(yīng)該推動立項，而不是探討解決方案。 因為對于復(fù)雜項目的采購來說，客戶的知識往往不夠。他們在立項時，往往已經(jīng)開始與供應(yīng)商探討解決方案了，雙方人員也建立了一定的關(guān)系，此時銷售人員誤以為項目已經(jīng)進入方案階段。依據(jù)我多年的經(jīng)驗，這種誤判非常多。 輕松透視大項目狀態(tài) 通過上述方法，把重要、緊急和失控的項目選擇出來以后，就要進一步分析，透視大項目狀態(tài)。 這個階段主要做項目角色的分析和判斷，建議大家按照以下的邏輯進行（見圖）。 五個注意點 每個方框里面的內(nèi)容，在前面的連載里已有詳述。需要強調(diào)幾點： 1. 識別關(guān)鍵人，必須充分，不能遺漏，不要只想到我們曾經(jīng)認識和見過的人，那些不經(jīng)意間遺忘的人，往往能在關(guān)鍵時刻讓我們功敗垂成。所以，全面識別最重要，一定要經(jīng)常反思：還有什么人我沒有關(guān)注到？ 識別出來所有的關(guān)鍵人，不意味著對他們都有銷售動作，但他們應(yīng)該時時處于我們的銷售監(jiān)控中，否則就意味著風(fēng)險不可控。
2. 確定購買者角色的時候，不管我們采取什么樣的角色分類，絕不能根據(jù)職位來確定他的購買角色，而必須根據(jù)他在項目中的功能。這也是我們經(jīng)常犯的一個錯誤?？偨?jīng)理也有“疲憊”的時候，不一定在每次采購中都是EB。 3. 判斷影響程度，必須基于結(jié)構(gòu)化的信息，根據(jù)個人影響力、組織地位等綜合確定，不能僅僅憑想象。尤其銷售時間不夠時，我們只能針對影響程度高的人展開銷售動作，這個判斷就更加重要。 4. 對于組織目標和個人目標的關(guān)注，同樣不能基于經(jīng)驗，也應(yīng)該基于第一手的證據(jù)。 曾經(jīng)與一個經(jīng)理分析過一個項目，項目中有8個關(guān)鍵人，他一共列出16個個人目標與組織目標。經(jīng)過認真討論，我們發(fā)現(xiàn)，只有1個目標能經(jīng)受住檢驗，其他15個完全無法經(jīng)受住檢驗，都是銷售人員依據(jù)想象而不是事實做出的，何談有效的下一步？ 5. 評估支持程度，同樣必須基于現(xiàn)實的證據(jù)，如客戶的表情、語言、行為或其他的標志性的事實。對支持程度的度量也有多種方法，我們前面介紹了定性的評估方法，實踐也可以采用定量的評估方法，大家可以從相關(guān)的書籍中選擇一種。 以上五個步驟實施完畢后，我們就基本上對項目中的人和競爭態(tài)勢有了一個總體的判斷。 項目的宏觀定位 完成項目的角色判斷以后，我們需要總體上對一個項目進行宏觀定位和分析。 1. 我們項目的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？ 優(yōu)勢可能來自產(chǎn)品、方案、服務(wù)、價格、品牌、公司、客戶關(guān)系、關(guān)鍵角色支持度等等。所有能與競爭對手區(qū)別開來，有效推動我們在銷售中的位置，并降低價格敏感度的要素，都是我們的優(yōu)勢，也是我們制訂策略的基石。這些優(yōu)勢被客戶認識到了嗎？ 劣勢則是競爭對手可以將我們摧毀的地方。到底哪些不利的因素會讓我們失敗呢？客戶認識到了嗎？ 2. 采用同樣的邏輯，我們要分析競爭對手的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？ 哪些可以提升他們的競爭位置，抵消我們的競爭優(yōu)勢？是我們不能提供的？客戶認識到了嗎？他們存在什么樣的缺陷，可能被我們所利用？客戶認識到了嗎？ 3. 將我方優(yōu)勢劣勢與對手的相對比，基本上就能判斷出我們在項目中的位置了：是絕對領(lǐng)先，優(yōu)勢，平手，還是根本沒有機會？哪些優(yōu)勢我還可以建立和加強？哪些對方的優(yōu)勢我們可以超越或消除？哪些優(yōu)勢是不可超越或消除的，如何應(yīng)對？ 公司既可以根據(jù)上面的流程和步驟，管住大項目，也可以設(shè)計相應(yīng)的銷售和項目管理工具，有序管理以上要素。美國著名的銷售課程《戰(zhàn)略營銷》中對藍表的設(shè)計，基本上體現(xiàn)了以上邏輯，這樣就能有序管理和透視項目銷售過程，大大提高大項目的運作水平。 ?。ū緦谶B載到此結(jié)束）
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