愛(ài)華網(wǎng)???? 進(jìn)入2012年6月，對(duì)于上汽依維柯紅巖商用車(chē)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上依紅”）來(lái)說(shuō)，本該到了好好慶祝一番的時(shí)候，因?yàn)榻衲甑?月15日，是上依紅成立五周年的日子。 上依紅選擇了低調(diào)。畢竟面對(duì)今年重卡行業(yè)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)和公司前五個(gè)月銷(xiāo)量大幅下滑的局面，再大張旗鼓地慶祝五周年似乎不合時(shí)宜。 僅僅是在6月18日，上依紅同時(shí)在重慶北部新區(qū)總部和雙橋基地舉行了慶祝合資建廠五周年升旗儀式。 這可以被看作是一次臥薪嘗膽式的動(dòng)員會(huì)。上依紅總經(jīng)理熊偉銘知道，在這個(gè)時(shí)候，員工最需要的就是鼓勵(lì)，他在升旗儀式上的講話(huà)中發(fā)出號(hào)召：面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，每位紅巖人都要時(shí)刻保持清醒的頭腦，團(tuán)結(jié)一心克時(shí)艱，齊心協(xié)力推動(dòng)公司逆勢(shì)上揚(yáng)發(fā)展！ 實(shí)際上，這已不是紅巖第一次面臨這樣的嚴(yán)峻形勢(shì)。而在熊偉銘的職業(yè)生涯中，他也不止一次處理過(guò)各種棘手的問(wèn)題。之前在上海大眾汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠、上海汽車(chē)齒輪總廠、大眾汽車(chē)變速器（上海）有限公司和上海柴油機(jī)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)上柴）任職的經(jīng)歷，足以讓他游刃有余。 新紅巖大考 2009年12月，熊偉銘從上海來(lái)到了重慶，就任上依紅的總經(jīng)理。此時(shí)，上依紅已成立兩年有余，這兩年除了導(dǎo)入新產(chǎn)品外，合資三方的磨合和文化的融合成為重要的工作，在這一過(guò)程中，雖然初期的磨合取得了很大的成功，但大家對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)的運(yùn)行有不同的看法甚至分歧，加上2008年整個(gè)重卡市場(chǎng)到下半年后迅速下滑，上依紅的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)受到影響，一部分人員和經(jīng)銷(xiāo)商甚至選擇了離開(kāi)，上依紅在低谷徘徊。 以“空降兵”的身份到一個(gè)新的企業(yè)去應(yīng)付復(fù)雜的局面對(duì)于熊偉銘來(lái)說(shuō)并不陌生。2008年初，到上柴擔(dān)任總經(jīng)理的熊偉銘依然面臨一大堆問(wèn)題。當(dāng)時(shí)上柴剛剛被上汽集團(tuán)從上海電氣集團(tuán)手中收購(gòu)。由于上海電氣集團(tuán)主要以制造重大裝備和重大發(fā)電機(jī)組為主， 因此上柴在上海電氣旗下時(shí)，其產(chǎn)品與集團(tuán)基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)度，是相對(duì)獨(dú)特的業(yè)務(wù)存在，而電氣集團(tuán)對(duì)上柴提供的幫助也很有限，所以上柴一直游離在原來(lái)的電氣集團(tuán)之外獨(dú)立發(fā)展。 在上柴歸入上汽之后面臨的難題是， 如何在一個(gè)新的集團(tuán)下重新定位和發(fā)展， 企業(yè)文化怎樣融合等。此外，在當(dāng)前柴油機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)依然激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，面對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，上柴能否趕上并超越對(duì)手， 如何打造上柴的核心競(jìng)爭(zhēng)力-- 這些都是擺在上柴及熊偉銘面前的重要課題。后來(lái)，熊偉銘按照設(shè)想，明確將上柴的發(fā)展方向由工程機(jī)械市場(chǎng)為主逐漸轉(zhuǎn)向車(chē)用市場(chǎng)和工程機(jī)械市場(chǎng)同步發(fā)展， 并按照這一方針展開(kāi)部署，使上柴很快融入上汽商用車(chē)板塊的發(fā)展， 并可以為第三方提供產(chǎn)品和服務(wù)，從而扭轉(zhuǎn)了上柴發(fā)展的不利局面，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了凈利同比增長(zhǎng)53.11%。 在上柴的這段經(jīng)歷對(duì)于后來(lái)到上依紅任職的熊偉銘來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)橥ㄟ^(guò)在上柴的工作使他對(duì)商用車(chē)行業(yè)有了很深的了解，也積累了不同企業(yè)文化融合的管理經(jīng)驗(yàn)。
現(xiàn)在， 熊偉銘到任上依紅后， 便迅速地忙碌起來(lái)：跑市場(chǎng)搞調(diào)研，協(xié)調(diào)內(nèi)外部的各種關(guān)系，處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種問(wèn)題，督促新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量提升等等，通過(guò)接觸各級(jí)員工，他對(duì)上依紅的內(nèi)部情況進(jìn)行了分析，他認(rèn)為，通過(guò)前兩年的磨合，大家對(duì)市場(chǎng)已形成了一些成熟的看法，特別是依維柯來(lái)是第一次進(jìn)入中國(guó)的重卡市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)這幾年磨合，對(duì)中國(guó)重卡市場(chǎng)有了一定的了解。對(duì)于上汽來(lái)說(shuō)，重卡行業(yè)不是其原來(lái)主流的業(yè)務(wù)范圍，同老紅巖相比，上汽也需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，同時(shí)上汽可將一些新的理念和現(xiàn)代化的的管理理念引入來(lái)提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。 把這些問(wèn)題理清之后，熊偉銘認(rèn)識(shí)到，當(dāng)務(wù)之急就是大家思想上的高度統(tǒng)一， 無(wú)論是股東方派來(lái)的人， 還是企業(yè)里的本土員工， 大家在企業(yè)里做任何事情、任何決策， 甚至考慮各種問(wèn)題都要以企業(yè)利益為重。于是他提出了“ 一家人” 的理念， 這一理念成為2 0 1 0年上依紅工作的核心。 當(dāng)然， “ 一家人” 的理念需要從上層開(kāi)始推進(jìn)。比如原來(lái)在出口業(yè)務(wù)方面， 合資三方的爭(zhēng)執(zhí)比較多： 出口應(yīng)該怎么做， 是交給依維柯做， 還是自己做？ 打什么品牌， 走什么渠道？ 什么區(qū)域打什么品牌走什么渠道？ 常常大家各抒己見(jiàn)。后來(lái)， 通過(guò)“ 一家人” 理念的灌輸， 大家都將如何對(duì)合資企業(yè)有利作為主要考慮的因素，思想最終達(dá)到了統(tǒng)一。 據(jù)了解，2010年初上依紅從搞員工情況調(diào)研收集的信息反映，上半年開(kāi)始時(shí)員工中多達(dá)80%都是發(fā)牢騷為主的情緒，到三四季度就明顯轉(zhuǎn)變了，關(guān)心企業(yè)發(fā)展、關(guān)注管理的和獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的意見(jiàn)占主導(dǎo)了，80%都是在為企業(yè)出主意。 “我相信， 包括我們公司自己的員工， 現(xiàn)在也很難聽(tīng)到這個(gè)企業(yè)里面大家有不同的聲音， 或者不同的理念， 大家都是同一個(gè)觀念， 同一個(gè)目標(biāo)。”2 0 1 2年見(jiàn)到《汽車(chē)觀察》雜志記者時(shí)，熊偉銘滿(mǎn)懷信心地說(shuō)。 在通過(guò)“一家人”的理念使得上依紅公司上下統(tǒng)一了思想之后，從2 0 1 0年開(kāi)始，隨著企業(yè)情況的變化，上依紅每年都提出一個(gè)新的理念。例如在2010年的時(shí)候，提出了企業(yè)文化建設(shè)，熊偉銘認(rèn)為要用文化來(lái)約束大家的觀念，約束大家的行為，所以提出了學(xué)習(xí)型文化，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)。 接著，在2011年，熊偉銘又提出創(chuàng)新的理念，強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)力和團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，建立一個(gè)允許創(chuàng)新過(guò)程中失敗的理念，鼓勵(lì)大家去創(chuàng)新。在熊偉銘的帶領(lǐng)下，上依紅加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和職工教育培訓(xùn)，建立了紅巖學(xué)院，對(duì)企業(yè)骨干實(shí)行每周4 0 + 4工作日， 進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念、管理技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)等等。據(jù)悉，利用上汽的資源，上依紅在重慶大學(xué)舉辦了一次工程碩士班，建立了自己的工程學(xué)院，并派人到上海和國(guó)外去培訓(xùn)，甚至讀EMBA。 到了2012年，對(duì)于熊偉銘來(lái)說(shuō)，對(duì)上依紅真正的塑造終于開(kāi)始。當(dāng)一個(gè)企業(yè)思想理念形成統(tǒng)一，建立了企業(yè)文化和學(xué)習(xí)創(chuàng)新型的組織，接下來(lái)，是打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的工程。 打造競(jìng)爭(zhēng)力 熊偉銘曾經(jīng)常常思考沃爾沃、奔馳之前在中國(guó)商用車(chē)領(lǐng)域合資合作失敗的教訓(xùn)，他覺(jué)得不能讓這一幕在上依紅身上重演。 他分析認(rèn)為，之所以這些企業(yè)在中國(guó)沒(méi)有成功地生存下來(lái)而退出，是因?yàn)檫@些合資企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不夠迅速，他們了解的是歐洲的市場(chǎng)，但未必了解中國(guó)市場(chǎng)，往往影響在中國(guó)的決策，結(jié)果被市場(chǎng)所淘汰。熊偉銘也常常拿一些具體的案例來(lái)向依維柯方面說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)和客戶(hù)需求的千差萬(wàn)別。 做這些事情無(wú)非是想強(qiáng)調(diào)，上依紅若不想重蹈沃爾沃、奔馳、Man、雷諾在中國(guó)合資失敗的覆轍，就必須要快速去反應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)，甚至還要比本土企業(yè)做得更好。“本土企業(yè)一個(gè)月反應(yīng)出來(lái)，我們最好是20 天就反應(yīng)出來(lái)。”熊偉銘說(shuō)。利用合資的優(yōu)勢(shì)，使得產(chǎn)品和技術(shù)達(dá)到又好又快地反應(yīng)市場(chǎng)，這就是上依紅要打造的第一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在熊偉銘看來(lái)，上依紅要打造的第二個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是高品質(zhì)產(chǎn)品。他認(rèn)為杰獅就是這樣的一個(gè)典范。其千輛車(chē)的故障率低， 出廠有一套嚴(yán)格的指標(biāo)檢查， 同時(shí)還要對(duì)市場(chǎng)監(jiān)控， 每年都做市場(chǎng)滿(mǎn)意度調(diào)查， 原來(lái)只做服務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查， 現(xiàn)在增加了產(chǎn)品滿(mǎn)意度調(diào)查。 服務(wù)是第三個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。熊偉銘認(rèn)為，現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入到后競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，單靠一款產(chǎn)品已經(jīng)很難打天下。所以服務(wù)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域有極為重要的作用，上依紅便將服務(wù)作為重要的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)堅(jiān)持， 2011年上依紅推出了服務(wù)零距離的服務(wù)品牌，精誠(chéng)達(dá)信的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程。 第四個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是效率。在上依紅公司，這個(gè)效率是指產(chǎn)品的交貨期，由于商用車(chē)很多都是用戶(hù)定制的，有特殊訂單。熊偉銘舉例說(shuō)，來(lái)特殊訂單的情況下， 你不可能事先把車(chē)配好， 一定是拿了訂單以后組織零部件，組織貨源，再把車(chē)生產(chǎn)出來(lái)，檢驗(yàn)出來(lái)，還要加上運(yùn)輸和維改，然后再交到用戶(hù)?！斑@個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力也是用戶(hù)在市場(chǎng)上選擇不選擇你這個(gè)品牌的重要參考因素?！?p> 實(shí)際上，熊偉銘對(duì)自己到上依紅之后的工作有這樣的總結(jié)：“第一年我們強(qiáng)調(diào)大家統(tǒng)一思想，一切為合資企業(yè)的利益考慮；第二年我們強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)，創(chuàng)新文化建設(shè)，為此我們做了一大堆的工作?，F(xiàn)在我們逐步進(jìn)入到企業(yè)最為長(zhǎng)遠(yuǎn)、最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的打造可能需要3-5年的時(shí)間，我們才可以把一些核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的好處在市場(chǎng)里逐步體現(xiàn)出來(lái)，它是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期要堅(jiān)持奮斗的過(guò)程?！?p> 繼續(xù)攻堅(jiān) 在熊偉銘的帶領(lǐng)下，經(jīng)過(guò)前期調(diào)整的上依紅似乎煥發(fā)了新的活力，實(shí)現(xiàn)了從低谷的反彈。2010年的銷(xiāo)量已然超過(guò)3.3萬(wàn)輛，同比增幅超過(guò)了70%，這是上汽依維柯紅巖在近年來(lái)第一次超過(guò)行業(yè)增幅，第一次擴(kuò)大市場(chǎng)份額。2011年，在整體行業(yè)不景氣的情況下， 新紅巖依然取得了全年銷(xiāo)售31500輛，同比增長(zhǎng)3.2%， 市場(chǎng)占有率提升3.6%的成績(jī)。 不過(guò)，上依紅這一好的勢(shì)頭并未在2012年得到延續(xù)，今年前5個(gè)月我國(guó)重卡市場(chǎng)銷(xiāo)量同比大降32.9%， 上依紅的銷(xiāo)量更是大降五成以上。 “應(yīng)該說(shuō)去年年末我們預(yù)判到今年這個(gè)市場(chǎng)會(huì)很艱苦，但確實(shí)沒(méi)想到會(huì)這么艱苦?！毙軅ャ懜嬖V《汽車(chē)觀察》雜志記者，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，在年初的商務(wù)大會(huì)上，上依紅提出了“聚勢(shì)，思辨，至贏”的思想。 所謂聚勢(shì)，就是大家在困難的時(shí)候要團(tuán)結(jié)，不僅僅是公司的員工，經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商、供應(yīng)商要緊密合作用創(chuàng)新的一些觀念來(lái)運(yùn)作這個(gè)市場(chǎng)。思變，就是要跟得上市場(chǎng)的變化，這就要求進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。據(jù)了解，去年上依紅申請(qǐng)專(zhuān)利有100多項(xiàng)，這是上依紅成立以來(lái)專(zhuān)利申請(qǐng)最多的一年。 上依紅的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在遇到了這樣的煩惱：近兩年來(lái)上依紅招募了不少經(jīng)銷(xiāo)商，從原來(lái)的160多家增加到了去年年底的230家，但經(jīng)銷(xiāo)商的增加帶來(lái)的擔(dān)心是同區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，原來(lái)一個(gè)區(qū)域里一個(gè)地級(jí)市一家經(jīng)銷(xiāo)商，現(xiàn)在可能有2～3家。雖然適度的競(jìng)爭(zhēng)是好的，但是如果競(jìng)爭(zhēng)管理不當(dāng)，將引起價(jià)格體系的崩潰。因此營(yíng)銷(xiāo)的變革必不可少，隨著上依紅產(chǎn)品平臺(tái)的豐富， 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始實(shí)行分品系銷(xiāo)售。例如一個(gè)地級(jí)市如果有三家經(jīng)銷(xiāo)商，就可以把一款產(chǎn)品只分給兩家去做， 產(chǎn)生一定的競(jìng)爭(zhēng)，但不會(huì)給三家來(lái)做，另外一家可以經(jīng)營(yíng)另一款產(chǎn)品?！皼](méi)有這些創(chuàng)新，就不能適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的情況。” 熊偉銘說(shuō)。 今年以來(lái)，為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，熊偉銘開(kāi)始著手對(duì)上依紅的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整，就是將分銷(xiāo)中心的定位做重大改變。上依紅原來(lái)的分銷(xiāo)中心是既了解市場(chǎng)又要做資源協(xié)調(diào)，也就是說(shuō)要幫助經(jīng)銷(xiāo)商下了訂單以后，到廠里來(lái)跟蹤訂單，以確保按期交車(chē)，并協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)里出現(xiàn)的問(wèn)題。調(diào)整之后，就是將分銷(xiāo)中心的商務(wù)代表或資源協(xié)管派駐到各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的店里跟著經(jīng)銷(xiāo)商一起去賣(mài)車(chē)、分析、指導(dǎo)，這些商務(wù)代表如今有了新的名字，叫駐店代表， 他們的優(yōu)勢(shì)是比較清楚公司有什么產(chǎn)品，可以做一些什么快速的反應(yīng)來(lái)應(yīng)對(duì)。 盡管現(xiàn)在市場(chǎng)低迷，但熊偉銘相信，明年會(huì)是一個(gè)爆發(fā)期，他們將做好準(zhǔn)備，爭(zhēng)取迎來(lái)上依紅的下一次起跳。
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