愛華網(wǎng)?? 中國(guó)企業(yè)以往的增長(zhǎng)模式往往是通過現(xiàn)金流放大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，因此獲得資產(chǎn)溢價(jià)，再通過資產(chǎn)溢價(jià)進(jìn)一步融資獲得更大現(xiàn)金流，周而復(fù)始。但在潛在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下滑、成本高企資金短缺的“新常態(tài)”中，伴隨著去杠桿化和資產(chǎn)貶值，舊模式開始失效，在這樣的“衰退”環(huán)境中如何取得新的增長(zhǎng)？服裝品牌ZARA和優(yōu)衣庫，給我們提供了一個(gè)有益的觀察視角。
不確定的挑戰(zhàn) 除了宏觀經(jīng)濟(jì)政策與滯漲博弈、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策帶來的不確定性外，對(duì)今天的企業(yè)來說，外部環(huán)境與過去最大的不同是全球化和技術(shù)發(fā)展帶來的渠道差異。 首先是銷售渠道的差異。隨著互聯(lián)網(wǎng)線上交易出現(xiàn)，交易渠道越來越多變，但在線上銷售模式孰優(yōu)孰劣仍不確定的情況下，選擇何種模式、如何規(guī)劃投資回報(bào)，都是企業(yè)面對(duì)的艱難抉擇。 其次是信息渠道的差異。中國(guó)消費(fèi)者對(duì)商品和服務(wù)價(jià)值的比較是在全球范圍內(nèi)即時(shí)進(jìn)行的，因此那些反應(yīng)速度和質(zhì)量水平停留在舊時(shí)代的企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)是必然的。不僅如此，口碑傳播的速度也是前所未有的，消費(fèi)價(jià)值會(huì)很快被發(fā)現(xiàn)，而期望隱瞞過關(guān)的僥幸心理很快就會(huì)遭遇懲罰，這同時(shí)讓那些擁有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不敢怠慢，因?yàn)槿绻荒艹掷m(xù)創(chuàng)新，商業(yè)模式、產(chǎn)品、服務(wù)都會(huì)很快被復(fù)制。 再次是資本渠道的差異，由于中國(guó)市場(chǎng)的需求旺盛，全球資本快速介入，使中小型企業(yè)通過快速復(fù)制擴(kuò)大規(guī)模成為可能，同時(shí)也使得所謂的成功企業(yè)消亡的速度大大加快。因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境變化太快帶來的不確定性，使得企業(yè)必須時(shí)刻保持警惕，并快速反應(yīng)。 需要指出的，還有社會(huì)發(fā)展與消費(fèi)習(xí)慣變化帶來的不確定性。日本著名管理學(xué)家大前研一在其著作《M型社會(huì)》中描繪了美國(guó)與日本社會(huì)發(fā)展的特殊形態(tài)——中產(chǎn)階級(jí)走向消亡，而高收入與中低收入群體擴(kuò)大。2011年12月19日，中國(guó)社科院發(fā)表《社會(huì)藍(lán)皮書》，提到2000年至2010年的十年間，中國(guó)城鎮(zhèn)居民家庭中，20%的最高收入戶與20%的最低收入戶相比，生活消費(fèi)水平差距從2.8倍擴(kuò)大到了4.1倍。收入結(jié)構(gòu)將中國(guó)推向了M型社會(huì)的邊緣，也解釋了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的諸多怪現(xiàn)狀：一方面，如LV、GUCCI等奢侈品品牌在中國(guó)供不應(yīng)求；另一方面，ZARA、優(yōu)衣庫等大眾快時(shí)尚品牌不斷在一線市場(chǎng)擠壓傳統(tǒng)品牌份額并向二三線城市滲透。中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的M形態(tài)也開始形成。這種社會(huì)形態(tài)是否會(huì)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該定位于中產(chǎn)階級(jí)客戶還是瞄準(zhǔn)M型社會(huì)兩端的目標(biāo)客群，是對(duì)戰(zhàn)略定位的最大挑戰(zhàn)。 ZARA、優(yōu)衣庫的增長(zhǎng)樣本 快時(shí)尚品牌在中國(guó)的高速發(fā)展吸引眼球是可以理解的，其在中國(guó)的發(fā)展體現(xiàn)出了“擴(kuò)張快、布局精、門店大、商品多、效率高”的特點(diǎn)。例如，ZARA在中國(guó)已接近70家門店，而優(yōu)衣庫更是達(dá)到了百店的規(guī)模。僅2011年，優(yōu)衣庫在中國(guó)新開門店就達(dá)到30多家，增長(zhǎng)速度50%，這對(duì)傳統(tǒng)線下品牌是難以想象的。同時(shí)，這些品牌大多選擇在一、二線城市擴(kuò)張，僅在上海，優(yōu)衣庫就接近30家門店，這與很多終端品牌在一線市場(chǎng)的生存越來越困難形成了強(qiáng)烈對(duì)比。更值得關(guān)注的是，以優(yōu)衣庫為例，其超大的單店?duì)I業(yè)面積、十倍于普通品牌門店的商品數(shù)量、加之4萬左右的平效水平，也是國(guó)內(nèi)服裝品牌難以企及的。 環(huán)境的不確定性同樣影響著快時(shí)尚品牌，但這些品牌在定位、創(chuàng)新、效率和組織管理方面的先進(jìn)實(shí)踐，顯然成就了其明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 首先，快時(shí)尚品牌的定位創(chuàng)新極好地契合了細(xì)分市場(chǎng)需求。尤其是北上廣深四大城市，隨著收入差距拉大，M型社會(huì)結(jié)構(gòu)也開始出現(xiàn)，而ZARA以超快速的大牌模仿和更新，讓消費(fèi)者以相對(duì)低價(jià)享受國(guó)際大牌的設(shè)計(jì)風(fēng)格；優(yōu)衣庫則以“造服于人”的理念提供低價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。與此同時(shí)，快時(shí)尚品牌的超大門店設(shè)計(jì)、超市式的購買方式都讓顧客享受了超值購物的消費(fèi)體驗(yàn)。此外，由于瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)需求，精確定位于成熟市場(chǎng)和客戶，還避開了由于要覆蓋全國(guó)市場(chǎng)而必須應(yīng)對(duì)的宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性。
其次，善于運(yùn)用先進(jìn)管理手段提升運(yùn)營(yíng)效率。從服裝產(chǎn)業(yè)的角度看，傳統(tǒng)品牌往往通過品牌、設(shè)計(jì)拉動(dòng)等方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，這種模式往往在品牌無法適應(yīng)社會(huì)價(jià)值取向變化或者由于某一季度的設(shè)計(jì)定位不佳導(dǎo)致整體增長(zhǎng)乏力。而快時(shí)尚品牌往往采用了商品驅(qū)動(dòng)的模式，通過市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、商品企劃、高效的零售終端反饋和供應(yīng)鏈響應(yīng)等一系列的管理手段，一方面提升了整盤貨品的競(jìng)爭(zhēng)能力，一方面大大降低了傳統(tǒng)服裝行業(yè)由于期貨模式導(dǎo)致的高庫存壓力，借助現(xiàn)代管理工具，不論單款產(chǎn)品還是單個(gè)門店，其創(chuàng)造價(jià)值的能力都大大超越傳統(tǒng)品牌。 再次，高度關(guān)注組織創(chuàng)新能力。優(yōu)衣庫終端門店的白色正裝襯衫是有包裝的，而其他產(chǎn)品則大多沒有包裝，店員會(huì)告訴你這是由于保持清潔對(duì)銷售白色襯衫至關(guān)重要，而對(duì)其他產(chǎn)品則不太重要。我們相信這種微創(chuàng)新一定來自基層組織和數(shù)據(jù)分析，而非通過頂層規(guī)劃。這就提出了一個(gè)極大的管理挑戰(zhàn)，如何提高組織創(chuàng)新能力。在優(yōu)衣庫的組織結(jié)構(gòu)中，店長(zhǎng)的組織地位非常高，其決策權(quán)限和收入水平也不同于傳統(tǒng)的零售模式，這些組織設(shè)計(jì)、流程、權(quán)責(zé)模式極大地改善了品牌的組織創(chuàng)新能力。相比之下，由于缺乏了授權(quán)、流程等實(shí)質(zhì)性管理手段，很多本土品牌僅僅對(duì)員工的“合理化建議”給予零星物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的手段，顯然不足以充分喚起組織的創(chuàng)新能力。 重新定位因時(shí)而變 快時(shí)尚品牌在衰退期的成功之道，對(duì)本土品牌的發(fā)展有何借鑒？ 首先，關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)需求的變化，并通過精確定位和創(chuàng)新提供更高的品牌價(jià)值。發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)中國(guó)的借鑒是：人均GDP超過3000美元后，居民消費(fèi)將第一次升級(jí)，這也是傳統(tǒng)中國(guó)品牌的大本營(yíng)；二次消費(fèi)升級(jí)的門檻在10000美元，體現(xiàn)為在多個(gè)板塊和層級(jí)的細(xì)分市場(chǎng)中消費(fèi)者對(duì)高價(jià)值商品的同向性消費(fèi)，這種現(xiàn)象在北上廣深與很多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先的一線和二線城市中尤為明顯，這些市場(chǎng)對(duì)如同iphone、星巴克、優(yōu)衣庫等品牌的趨之若鶩也就不難理解了。 因此，不論定位在傳統(tǒng)的二三線市場(chǎng)，還是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先的一二線市場(chǎng)，企業(yè)都有必要對(duì)自身的品牌定位進(jìn)行梳理——通過模糊的品牌定位和單純廣告投入拉動(dòng)增長(zhǎng)的模式已經(jīng)一去不復(fù)返了，如果不能通過創(chuàng)新將精確定位融入產(chǎn)品和服務(wù)，失去的將不僅是增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而是整個(gè)品牌。那些致力于成為某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的企業(yè)，必須關(guān)注中國(guó)最有消費(fèi)能力的主流消費(fèi)群體的變化，敢于在主力產(chǎn)品市場(chǎng)中通過創(chuàng)新參與競(jìng)爭(zhēng)，而不是遮遮掩掩地迂回作戰(zhàn)，錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)遇。 其次，關(guān)注新經(jīng)濟(jì)模式，并積極參與。傳統(tǒng)品牌中往往有這樣一種觀念，對(duì)線下渠道實(shí)施圈地運(yùn)動(dòng)，圈好之后再精耕細(xì)作。在新經(jīng)濟(jì)模式下，這種觀念很可能是非常危險(xiǎn)的。管理大師克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中曾這樣描述：很多所謂創(chuàng)新很可能是不歸路，即便你甩開了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻發(fā)現(xiàn)自己在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。隨著微博推廣、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等營(yíng)銷手段的層出不窮，不參與新經(jīng)濟(jì)模式的機(jī)會(huì)成本越來越高，也使得企業(yè)文化越來越死氣沉沉。關(guān)注新經(jīng)濟(jì)模式是企業(yè)最高決策團(tuán)隊(duì)的必修課，如何通過合理規(guī)劃投資收益和預(yù)期效果來了解消費(fèi)者的習(xí)慣變化，并培養(yǎng)高速反應(yīng)又能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)模式的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)必須思考并亦步亦趨推進(jìn)的。 再次，加快組織建設(shè)，重視創(chuàng)新和效率。通過資產(chǎn)溢價(jià)獲得增長(zhǎng)的模式已遭遇挑戰(zhàn)，我們必須回歸商業(yè)常識(shí)，通過創(chuàng)新、效率來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過去，本土企業(yè)決策層的精力大多在思考如何擴(kuò)大規(guī)模、平衡利益、資本運(yùn)營(yíng)，新環(huán)境則要求決策層更多關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)的微妙變化，讓渡部分權(quán)力，并通過打造平臺(tái)來培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)，關(guān)注運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)并從中改善效率水平。這要求決策層提高學(xué)習(xí)能力和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，對(duì)很多習(xí)慣了賺快錢的老板們而言，這可能是一個(gè)非常痛苦的過程。 最后，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理。為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前及未來一段時(shí)間都會(huì)出現(xiàn)的不確定性，本土企業(yè)有必要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理，保留更多的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金，減少負(fù)債都是有必要的。而提升規(guī)劃能力，建立滾動(dòng)規(guī)劃的管理體系，時(shí)刻關(guān)注宏觀環(huán)境的變化并快速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，則是當(dāng)前相對(duì)行之有效的方法。 當(dāng)然，不確定的環(huán)境并不代表沒有機(jī)會(huì)，恰恰相反，這為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)絕佳提升內(nèi)功的機(jī)會(huì)，抓住這一輪調(diào)整機(jī)遇的企業(yè)在不久的將來便會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。期望有更多的本土企業(yè)從“衰退”中脫穎而出。
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