愛華網(wǎng)???? 商業(yè)智慧要求我們了解賺錢的各個環(huán)節(jié)?；叵胍幌挛覀兪侨绾螌W(xué)習(xí)物理和化學(xué)的：首先，我們需要了解原子的結(jié)構(gòu)──電子、質(zhì)子和中子。一旦明白了這些組成部分以及它們是如何相互作用的，我們就能開始深入學(xué)習(xí)了。在商業(yè)中也是這樣。在兩個商人交談時，不管他們是不是同行，也不管他們是否坦誠交談，他們都在努力判斷：對方的業(yè)務(wù)是否賺錢？是怎樣賺錢的？這種賺錢的方式怎樣能夠做得更好？商人們（不分男女）都渴望把復(fù)雜的商業(yè)運(yùn)營分解成最基本的運(yùn)作單元。賺錢的業(yè)務(wù)由三個基本要素組成：現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率（利潤率和周轉(zhuǎn)率的結(jié)合）、業(yè)務(wù)增長。真正的企業(yè)家熟諳其中的每一個部分和它們之間的相互關(guān)系。消費(fèi)者加上賺錢的三個基本要素──現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長，就構(gòu)成了任何業(yè)務(wù)的中心或者核心。現(xiàn)金凈流入、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長以及消費(fèi)者，業(yè)務(wù)中任何其他要素都是由此產(chǎn)生的。我們的業(yè)務(wù)是否在產(chǎn)出現(xiàn)金？是否獲得了很好的資產(chǎn)收益率？我們是否留住了顧客？這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在持續(xù)增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的業(yè)務(wù)運(yùn)行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團(tuán)公司，最終也必將變得舉步維艱。不要讓你接受的正規(guī)教育或者公司的規(guī)模影響了你對商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。請像一個街頭小販一樣地思考問題吧，透過表面現(xiàn)象看到業(yè)務(wù)的本質(zhì)。如果貴公司上述四個基本要素中的某一個或多個出現(xiàn)問題，你就需要運(yùn)用你的商業(yè)本能去修正它。如果你這樣做了，表明你已經(jīng)像一個真正的商人和成功的CEO那樣思考問題和解決問題了!現(xiàn)金凈流入現(xiàn)金凈流入是衡量賺錢能力最重要的指標(biāo)之一。一個精明的商人需要知道：他的業(yè)務(wù)是否產(chǎn)出了足夠的現(xiàn)金凈流入？產(chǎn)生現(xiàn)金的源泉是什么？現(xiàn)金是怎樣使用的？任何一個不善于思考這些問題也說不出答案的商人都注定要失敗。現(xiàn)金凈流入（"現(xiàn)金凈增加額"）是指在某一段時間內(nèi)現(xiàn)金的流入總量和流出總量之間的差額?，F(xiàn)金流入的來源包括銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)而收到的現(xiàn)金等；現(xiàn)金流出包括支付工資、繳納稅金、支付供應(yīng)商的貨款等。街頭小販以現(xiàn)金方式經(jīng)營他的所有買賣。顧客支付現(xiàn)金，他也在同一天以現(xiàn)金支付給他的供應(yīng)商。對于小販來說，現(xiàn)金和收入是同一個東西。但是大多數(shù)公司都提供賒銷服務(wù)，所以現(xiàn)金和收入就不同了。公司今天賣出產(chǎn)品，卻在一段時間后收到貨款，這樣就有了應(yīng)收賬款（顧客欠公司的錢）和應(yīng)付賬款（公司欠供應(yīng)商的錢）的問題。這些款項(xiàng)的支付時間在很大程度上影響了現(xiàn)金凈流入。現(xiàn)金凈流入即使對那些最大的公司也會構(gòu)成大問題。克萊斯勒公司在20世紀(jì)80年代曾經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺；大眾汽車公司在20世紀(jì)80年代末也曾遭遇現(xiàn)金危機(jī)；著名的蒙哥馬利·沃德百貨公司在過去的50年中更是多次出現(xiàn)現(xiàn)金危機(jī)。一個最顯著的現(xiàn)金危機(jī)案例竟然發(fā)生在一家著名的管理咨詢公司，這家公司的高級合伙人借了大量的錢來購買該公司，所以每個月都需要很多現(xiàn)金來支付利息。在1998年的某個時刻，現(xiàn)金短缺形勢已經(jīng)非常嚴(yán)峻了。在這樣的情況下，似乎唯一的解決方案就是出售部分業(yè)務(wù)，但是這必將減少每個合伙人的股權(quán)份額。就在這筆出售交易將要成交的時候，合伙人終于洞察到問題所在，這才挽救了他們的利益。他們發(fā)現(xiàn)公司的付賬程序混亂不堪：咨詢顧問不能及時地向客戶收費(fèi)，那些客戶也總是拖延付款時間。應(yīng)收賬款（客戶欠公司的錢）的平均回收期是84天，而不是45天的行業(yè)平均值，時間幾乎延長了一倍。但是同時，公司又必須繼續(xù)支付工資、員工差旅費(fèi)、管理費(fèi)用和辦公室費(fèi)用以維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。通過解決付款問題，公司的現(xiàn)金狀況得到了極大的改善，恢復(fù)了獎金與分紅，而且還購買了迫切需要的新的信息系統(tǒng)。當(dāng)然，合伙人也保住了他們對全部業(yè)務(wù)的所有權(quán)。現(xiàn)金帶給公司生存能力，它就是公司的氧氣?，F(xiàn)金短缺、不斷消耗現(xiàn)金都可能招致麻煩，即使其他贏利因素（比如利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）看起來很好。每家公司都要在年報(bào)中陳述一年中的現(xiàn)金收支，以及那段時期的現(xiàn)金凈流入。貴公司有現(xiàn)金凈流入嗎？為什么有或者為什么沒有呢？如果你的公司沒有現(xiàn)金凈流入，就應(yīng)該考察，這究竟是因?yàn)橘F公司的管理層投入了大量資金以發(fā)展公司，還是因?yàn)榉e壓了太多的存貨。如果你為一家大公司工作，那么你所在的子公司是否產(chǎn)生了現(xiàn)金呢？你們在某個地區(qū)（比如說巴西）的業(yè)務(wù)是賺錢還是花錢呢？有時候你會聽到子公司總裁說："我正在努力使我的子公司賺取現(xiàn)金，而不是業(yè)務(wù)增長。"這反映了高層領(lǐng)導(dǎo)對該子公司的期望。比如，高層可能會做出決策，用這個低速增長業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金（比如說年增長率為1%~2%），支持另一個處于快速增長行業(yè)的子公司的研發(fā)部門（R&D）、營銷部門和工廠擴(kuò)建。有時候，一個家族公司把該業(yè)務(wù)作為其收入的主要來源，公司僅僅是"賺錢的工具"，家族成員希望通過公司賺取現(xiàn)金來滿足他們當(dāng)下的需求。人人都要重視現(xiàn)金在人們的日常生活中，大多數(shù)人都能理解現(xiàn)金，比如，在拿到薪水之前收到賬單該怎么辦。但是在一家大公司中，很多人卻無視現(xiàn)金，或者認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門的事情。其實(shí)，公司中的每個人都應(yīng)該注意到他們的工作也在消耗現(xiàn)金或者產(chǎn)出現(xiàn)金。一個銷售代表通過商務(wù)談判獲得對方30天的付款期，這比45天的付款期要聰明得多，因?yàn)檫@樣公司就能更早地獲得現(xiàn)金，使得這筆現(xiàn)金的價值得到更早的發(fā)揮，也就是說，讓這筆現(xiàn)金能夠用于其他方面。一個工廠管理者如果規(guī)劃混亂，就會導(dǎo)致大量存貨積壓，從而占用大量現(xiàn)金。建立一個新工廠的決策將會影響現(xiàn)金凈流入。以米勒啤酒公司為例。菲利普·莫里斯（Philip Morris）在20世紀(jì)70年代購買了該公司，建立了一家地區(qū)性釀酒廠，該工廠很快就步入高速增長的軌道，市場份額很快從8%增長到將近20%。受到這個利好的鼓舞，管理層決定投資4.6億美元興建一家新的釀酒廠，從而在市場份額不斷攀升的同時提高生產(chǎn)能力。但是，就在新工廠還沒有建成和投入運(yùn)營的時候，它們的主要競爭對手安海斯布希公司采取了一系列雄心勃勃的營銷措施，阻止了米勒公司的發(fā)展計(jì)劃，因此，米勒公司的市場份額并沒有如愿實(shí)現(xiàn)增長，新工廠的開工也延誤了好幾年，公司的現(xiàn)金凈流入變成了負(fù)數(shù)。公司投入現(xiàn)金建設(shè)新工廠，但是卻沒有現(xiàn)金收入。即使是收發(fā)室人員也對現(xiàn)金凈流入負(fù)有責(zé)任。他們分類、整理和送出郵件，包括信件、賬單和支票。請注意支票非常重要!假設(shè)支票信件在周五上午抵達(dá)，收發(fā)室可能在那天下午才把它們分類和送出。這些支票可能直到下午4：30才送達(dá)相應(yīng)的接收部門，但這時負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的人員已經(jīng)準(zhǔn)備回家了。他們將在星期一打開信件。那支票到什么時候才能轉(zhuǎn)成現(xiàn)金呢？──在它到達(dá)銀行的三天之后。讓我們再來分析支票信件是如何郵寄的。在很多公司，發(fā)票是星期五下午2：00以后才準(zhǔn)備好，星期一上午寄出。也就是說，如果能趕在星期五下班之前寄出發(fā)票，公司將提前兩天收到付款，現(xiàn)金狀況也將隨之改善。由此可見，大批的人參與并維持了現(xiàn)金的流動，其中包括收發(fā)室的員工。近年來，一批精明的企業(yè)家摸索出了一套現(xiàn)金凈流入的好辦法，其中很多努力都集中在存貨管理上，因?yàn)榇蠹叶贾来尕浱桌瘟舜罅楷F(xiàn)金。讓我們以亞馬遜（網(wǎng)絡(luò)零售的先驅(qū)之一）為例，它是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時營業(yè)。在剛起步的時候，亞馬遜并沒有存貨。這使得它與那些需要把大量書籍存放在書店和倉庫中的傳統(tǒng)書商相比擁有巨大的現(xiàn)金優(yōu)勢。亞馬遜通過互聯(lián)網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設(shè)施把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即通過他們的信用卡公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供應(yīng)商支付貨款。這樣就產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些現(xiàn)金用于市場營銷以獲取更大的銷量。（亞馬遜后來改變了運(yùn)營方式，建立了自己的倉庫，所以現(xiàn)在它也有存貨了。）與此類似，戴爾公司直銷個人電腦。顧客必須在訂購電腦時、收到貨物前用信用卡付款。戴爾公司通常在收到電腦配件30天后才支付供應(yīng)商貨款（這些供應(yīng)商生產(chǎn)單一的電腦配件），公司只保持6天的存貨量。這樣，在一段特定的時間里，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會大于它的現(xiàn)金流出，業(yè)務(wù)增長得越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金也就越多，所以，有人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機(jī)器。像戴爾這樣的所謂"新經(jīng)濟(jì)"公司并不是唯一能使現(xiàn)金凈流入的公司，很多"傳統(tǒng)"的公司，比如，通用電氣、麥當(dāng)勞、聯(lián)合技術(shù)以及福特公司都是很好的現(xiàn)金凈流入者。通用電氣已經(jīng)連續(xù)10年實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金凈流入。通過提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)流程效率，通用電氣減少了存貨需求，并且在不建新廠的情況下提高了它的產(chǎn)能。精明的商人知道現(xiàn)金凈流入能夠有助于業(yè)務(wù)增長。通過明智的投資，現(xiàn)金能夠提高公司的贏利能力。此外，現(xiàn)金還帶來了一個心理影響因素：當(dāng)公司使用自己的錢而不是借來的錢時，高級管理人員會更傾向于做出大膽的投資，這無疑將產(chǎn)生更大的潛在回報(bào)。資產(chǎn)收益率或許你會簡單地認(rèn)為賺錢就是獲取利潤──"低買高賣"，但事實(shí)上，它意味著更多。不管公司的規(guī)模和行業(yè)如何，你都在使用自己或他人的錢實(shí)現(xiàn)成長。你會從銀行貸款或者使用自己的儲蓄，這些錢代表了你的投資，或者叫做你的投資資本。如果你繼承了這家公司，那么這些"投資"就一起屬于你了。你的投資將以某種形式體現(xiàn)出來，它可能是產(chǎn)品（存貨）、一家小商店和一些貨架（或設(shè)備），甚至可能是顧客給你的一張欠條（IOU），因?yàn)樗I了一些商品回家（應(yīng)收賬款）。你投資的東西就是資產(chǎn)。一個汽車制造商的資產(chǎn)包括工廠和裝配車間、辦公大樓、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以及金屬板材、油漆和零部件的存貨，等等。這些資產(chǎn)都是你能看到的和觸摸到的，稱為有形資產(chǎn)。那些大件，比如大樓和機(jī)器，一般不會出售，所以有時候也被稱做固定資產(chǎn)。即使你的公司不是一家制造公司，也會有投資行為。例如，服務(wù)行業(yè)中的保險(xiǎn)業(yè)，不需要零部件存貨或者生產(chǎn)設(shè)備，但是它的現(xiàn)金還是以其他方式被占用。比如，政府監(jiān)管部門要求保險(xiǎn)公司保持一定數(shù)額的現(xiàn)金儲備以支付顧客的索賠。這些現(xiàn)金儲備也是一種資產(chǎn)。作為一個具有偉大商業(yè)智慧的人，應(yīng)該清楚公司的有形資產(chǎn)，同時考慮如何利用這些資產(chǎn)賺錢，什么樣的投資能夠產(chǎn)生豐厚的利潤？簡言之，也就是你的資產(chǎn)收益率（ROA）能夠達(dá)到多少？這些資產(chǎn)產(chǎn)生了足夠多的投資回報(bào)了嗎？有些人喜歡把這個概念叫做投資收益率，或者股權(quán)收益率（股權(quán)就是股東們投資給公司的錢）。這兩個名詞之間的差別是技術(shù)性的，其實(shí)它們代表了同一個概念：用你的投資或者用股東的投資給公司賺了多少錢。你并不需要念MBA學(xué)位才能理解資產(chǎn)收益率這個概念。我可以來證明這一點(diǎn)。很多年前，我?guī)б魂?duì)MBA學(xué)生到離尼加拉瓜的馬那瓜湖（Managua）大約12公里的一個露天市場。在那里，很多批發(fā)商和農(nóng)民（幾乎全是婦女）在兜售菠蘿、襯衫、項(xiàng)鏈等各種商品。我們來到一個推著手推車賣衣服的婦女跟前，我問她哪來的錢支付她的貨物。她說，她是以每月2.5%的利率借來的。一個學(xué)生做了簡單的速算（2.5%乘以12個月）年利率居然高達(dá)30%。那個婦女糾正了他，因?yàn)橥ㄟ^利滾利，年利率實(shí)際上會達(dá)到34%。那她的利潤率又是多少呢？只有5%左右。我們不得不詢問她如何能在借高利貸的情況下生存下來。或許是感到這個問題愚蠢，她用左手托著右肘，然后對著空氣畫了幾個圈。她的動作意味著貨物周轉(zhuǎn)──存貨的周轉(zhuǎn)。她的直覺告訴她，良好的收益率來自兩個因素──利潤率和周轉(zhuǎn)率。賣出去一件10美元的襯衫，她只能得到50美分的利潤，所以為了支付貸款的利息和重新進(jìn)貨，她必須在每周的每一天不斷地賣出她的貨物。賣得越快，她就能積聚越多的"5%"。周轉(zhuǎn)率描述貨物周轉(zhuǎn)的時間長度。讓我們想象原材料經(jīng)過工廠加工，成為產(chǎn)品，然后這些產(chǎn)品從貨架賣到顧客手中，這就是一個周轉(zhuǎn)。讓我們再想象一家雜貨店。店主很少在商店建設(shè)本身上投錢，他的銷售只為積累現(xiàn)金，所有的資產(chǎn)都以存貨形式存在，那么這家雜貨店是每天都能夠賣空貨架、重新購入貨物，還是需要一周的時間來賣空貨架呢？顯然第一種情況比第二種情況存在更高的存貨周轉(zhuǎn)率。對于很多公司而言，存貨周轉(zhuǎn)率是一個很有啟發(fā)的數(shù)字。有些人用存貨周轉(zhuǎn)來描述存貨周轉(zhuǎn)率的概念，也就是一年中存貨周轉(zhuǎn)幾次。比如在沃爾瑪，廁所用衛(wèi)生紙的每年周轉(zhuǎn)率是360次，這就意味著沃爾瑪幾乎每天都能賣出全部的存貨。每天沃爾瑪都能收回它用于廁所用衛(wèi)生紙采購上的錢，并且還要加上一定的利潤。這實(shí)在是對貨架空間的極好利用。不管資產(chǎn)以何種形式存在，計(jì)算資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都很簡單：在一段特定時間，比如一年中的總銷售收入除以總資產(chǎn)。如果你想算出存貨周轉(zhuǎn)率，就用總銷量除以存貨總量。但是讓我們忘掉數(shù)學(xué)，牢記周轉(zhuǎn)率這個概念。貨物必須經(jīng)由公司到顧客手中──越快越好。從接到訂單到貨物抵達(dá)顧客手中需要多少時間？從公司收到原材料到產(chǎn)出成品，從零售商店、倉庫或配送中心賣出去又需要多少時間呢？在美國，一輛新轎車從工廠出貨，最后到達(dá)消費(fèi)者手中平均需要72天。在此期間，工廠用來購買這輛汽車零部件的錢就被套牢在這輛車上了。制造商得不到這筆錢，更不能把它用在任何其他用途上，直到汽車到達(dá)消費(fèi)者手中。如果這輛車能早日到達(dá)消費(fèi)者手中，那么制造商沉淀在鐵路、汽車、運(yùn)載船上貨物中的資金就會少很多。這就是我強(qiáng)調(diào)周轉(zhuǎn)速度加速的意思。
資金周轉(zhuǎn)得越快，收益率也就越高。事實(shí)上，資產(chǎn)收益率就是利潤率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這是一個普遍的商業(yè)定理，可以簡單表達(dá)如下：資產(chǎn)收益率=利潤率×周轉(zhuǎn)率即 R=M×V這不是金融術(shù)語，但R=M×V是一個非常有用的商業(yè)工具，值得大家記住。這個公式的結(jié)果R以百分?jǐn)?shù)的形式表達(dá)──比如8%、10%或者15%的收益率，是一個可以直接用來比較的簡單數(shù)字。在衡量一家公司的運(yùn)營狀況是否良好時，一個好的CEO并不是很關(guān)注精確性的。他用資產(chǎn)收益率（或者一個類似的指標(biāo)）來對運(yùn)營情況做出直觀的判斷。通過簡單比較，他能知道今年的狀況是不是好于去年和前年，是不是好于它的競爭對手，是不是在它應(yīng)該處于的范圍內(nèi)。那些最好的公司稅后資產(chǎn)收益率都大于10%。理解利潤的意義在本書中，我們用利潤這個詞來指代稅后凈利潤，也就是說公司在支付了所有的費(fèi)用、利息和稅費(fèi)之后所掙的錢。這些費(fèi)用包含了與產(chǎn)品的制造和銷售相關(guān)的費(fèi)用，加上維持公司正常運(yùn)營所支付的利息，以及所得稅支出。凈利潤來自毛利，毛利也是了解商業(yè)本質(zhì)的一個重要指標(biāo)，用一家公司或一條生產(chǎn)線的總銷售收入減去制造或購買該產(chǎn)品、服務(wù)的直接成本，就可以計(jì)算出毛利。比如，一個商店業(yè)主以每雙30美元的價格購買了1 000雙鞋，然后再以每雙50美元的價格賣出，那么他的總銷售收入就是50 000美元（1 000雙×50美元=50 000美元），他在鞋產(chǎn)品上的直接費(fèi)用（采購貨物的成本）是30 000美元（=1 000雙×30美元）。用這兩個數(shù)（總銷售收入和總成本）就可以算出毛利。50 000美元（銷售收入）-30 000美元（銷售成本）=20 000美元（毛利）店主的收入減去銷售成本，獲得20 000美元毛利，他的銷售毛利率是40%。回報(bào)率如何計(jì)算有些公司使用的回報(bào)率指標(biāo)略有不同，它們不使用ROA，而是使用投資收益率（ROI）或者股權(quán)收益率（ROE，凈資產(chǎn)收益率）。不要被這些縮寫嚇倒，其實(shí)所有這些指標(biāo)在概念上都是一樣的。它會告訴你通過使用你的資產(chǎn)、公司的投資或者股東們在公司的投資（股本），公司已經(jīng)賺了多少錢。計(jì)算ROA、ROI和ROE并不困難。首先，我們從通用公式R=M×V開始，其中R代表資產(chǎn)收益率，M代表利潤率，V代表周轉(zhuǎn)次數(shù)。如果要計(jì)算資產(chǎn)收益率，我們就把利潤率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等于銷售收入除以資產(chǎn)）。讓我們以一家公司為例進(jìn)行計(jì)算。例如，這家公司的利潤率是5%，銷售收入為100億美元，資產(chǎn)是20億美元，那么：資產(chǎn)收益率（R）=5%×（100億美元／20億美元）根據(jù)計(jì)算，ROA是25%。要計(jì)算投資收益率，需要把利潤率乘以資本周轉(zhuǎn)率（資本周轉(zhuǎn)次數(shù)等于銷售收入除以投資額）。假設(shè)這家公司的利潤率是5%，銷售收入為100億美元，總投資額為50億美元：投資收益率（R）=5%×（100億美元／50億美元）根據(jù)計(jì)算，ROI為10%。計(jì)算股權(quán)收益率，就要把利潤率乘以股本周轉(zhuǎn)次數(shù)（股本周轉(zhuǎn)率等于銷售收入除以股本量）。假設(shè)利潤率是5%，銷售收入為100億美元，股東的股權(quán)為10億美元（其中扣除了公司從銀行借的錢），那么：股權(quán)收益率（R）=5%×（100億美元／10億美元）根據(jù)計(jì)算，ROE是50%。很多商人和投資者都非常重視并且一直追蹤著毛利的變化，因?yàn)樗峁┝擞嘘P(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)變化的重要線索。比如，當(dāng)毛利率從52%跌到48%時，就要去探個究竟：到底是因?yàn)槟阌昧烁嗟腻X來生產(chǎn)產(chǎn)品還是因?yàn)橘M(fèi)用不變，價格卻因?yàn)楦偁幎档土四?？在個人電腦（PC）市場的早期階段，PC廠商有著將近38%的毛利率。但是緊接著就進(jìn)入激烈競爭階段，PC的價格急劇下降，毛利率降低了大約20個百分點(diǎn)。為了生存，PC廠商不得不全盤改變他們的經(jīng)營方式，比如實(shí)施配件的外包生產(chǎn)、削減費(fèi)用和增加周轉(zhuǎn)率等。毛利率降低也有可能是因?yàn)轭櫩徒Y(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，比如，賣出的產(chǎn)品多屬于低利潤率產(chǎn)品，而高利潤率產(chǎn)品賣出去的比較少，這種趨勢會繼續(xù)加速嗎？理解周轉(zhuǎn)率的意義很多人都把注意力集中在利潤率上，而忽視了周轉(zhuǎn)率。其實(shí)，那些成功的CEO與許多其他管理人員的不同之處就在于：他們能夠同時考慮利潤率和周轉(zhuǎn)率。這種雙重關(guān)注就是商業(yè)智慧的核心。周轉(zhuǎn)率對每家公司都非常重要。首先讓我們來分析那些擁有大量固定資產(chǎn)（工廠、機(jī)器或樓房）的公司。以美國電話電報(bào)公司（AT&T）為例，它在電線、電纜、衛(wèi)星和微波發(fā)射塔方面進(jìn)行了大量投資，隨著長途電話業(yè)務(wù)價格的下降以及利潤萎縮，提高資產(chǎn)收益率的唯一途徑就是提供資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。AT&T必須要用那些資產(chǎn)賺取更多的錢。這就是為什么我們會看到這家公司（當(dāng)然還有其他電信公司）不顧一切地?cái)U(kuò)大營業(yè)額（收入），并像街頭小販一樣努力地尋找合適的產(chǎn)品組合。AT&T的CEO麥克·阿姆斯特朗也公開表示，AT&T在2000年、2001年和2002年的最大目標(biāo)就是增加銷售收入。輕資產(chǎn)公司能夠創(chuàng)造三位數(shù)的資產(chǎn)收益率。比如戴爾公司，它主要是一家計(jì)算機(jī)裝配廠商，本身并不生產(chǎn)很多計(jì)算機(jī)零配件，所以戴爾公司并沒有很多建筑和制造設(shè)備。在1999~2000財(cái)年，戴爾的投資收益率（invested capital，這是戴爾內(nèi)部使用的一個衡量指標(biāo)，它們相信這個指標(biāo)更好地衡量了它們的效率）居然高達(dá)243%!是前一年的兩倍。戴爾公司并不是因?yàn)楦呃麧櫬什奴@得如此高的收益率，而是因?yàn)檫~克爾·戴爾領(lǐng)會到了周轉(zhuǎn)率的意義。他注意到一些低利潤行業(yè)，比如超市，能夠在3%~4%的低利潤率下獲得令人欽佩的高收益率，這使得他思考為什么它們能做到這一點(diǎn)，于是他發(fā)現(xiàn)了R=M×V的另一部分──周轉(zhuǎn)率。你能猜出戴爾公司的存貨周轉(zhuǎn)率是多少嗎？在2000年1月28日結(jié)束的財(cái)年中，其存貨周轉(zhuǎn)率是50次/年。戴爾公司的存貨量非常小，因?yàn)樗挠?jì)算機(jī)都是根據(jù)客戶訂單定制的。也就是說，它按照顧客要求的配置來裝配，然后在不到一個星期的時間里發(fā)貨?，F(xiàn)在很多公司（比如聯(lián)合技術(shù)公司、普拉特和惠特尼公司）的高層管理人員都去戴爾公司參觀，學(xué)習(xí)它是如何以如此低的存貨量來保證按要求生產(chǎn)和發(fā)送的。因此，在你磨煉商業(yè)技能的時候，請仔細(xì)思考資產(chǎn)收益率這個概念，以及它的基本組成要素：利潤率和周轉(zhuǎn)率。然后考察自己公司的資產(chǎn)收益率，如果你覺得不夠高，就需要采取一些措施來改善它。即使你沒有得到所有的答案，這也將有利于你提出一些正確的問題，例如，與行業(yè)中最好的公司相比，你的資產(chǎn)收益率如何？在過去的幾年中，資產(chǎn)收益率的狀況是變好還是變壞了？不管在哪個行業(yè)，哪些公司擁有最高的利潤率、最高的周轉(zhuǎn)率或者最高的資產(chǎn)收益率？你能從它們那里學(xué)到什么？資產(chǎn)收益率一定要高于你使用自己的錢或別人的錢（銀行家或股東的錢）所付出的成本（所謂的資本成本率），這是商業(yè)運(yùn)作的真理。如果資產(chǎn)收益率低于資本成本率（一般在10%或更高），就會引起投資方的強(qiáng)烈不滿，因?yàn)楣芾韺诱趽p害股東的利益，使股東的財(cái)富遭受損失。有些公司的部分業(yè)務(wù)、分公司或生產(chǎn)線掙的錢還不足以支付資本成本，所以它們必須想辦法，要么提高收益率，要么干脆撤銷這部分業(yè)務(wù)。這就是為什么我們會經(jīng)常看到很多CEO或事業(yè)部門主管人員決定要賣掉（剝離）一項(xiàng)業(yè)務(wù)或者中止某條生產(chǎn)線。20世紀(jì)80年代初杰克·韋爾奇在通用電氣就使用了這項(xiàng)原則。他說，通用電氣的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果不能做到行業(yè)第一或第二，如果不能達(dá)到合適的股東投資收益率，就要被凍結(jié)或賣掉。即使你不知道公司的資本成本到底是多少，但通過采取一些措施來提高收益率，形勢還是會大不一樣的。假設(shè)你在一家汽車公司工作，你會發(fā)現(xiàn)小型轎車業(yè)務(wù)的收益率有問題。事實(shí)上，全世界的汽車制造商在轎車業(yè)務(wù)上的資產(chǎn)收益率都要低于2%，即低于資本成本率。這部分業(yè)務(wù)該如何來獲取更高的收益率呢？我們需要從資產(chǎn)收益率的兩個方面來入手：利潤率和周轉(zhuǎn)率。業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長對公司發(fā)展至關(guān)重要。每個人、每家公司，乃至每個國家的經(jīng)濟(jì)都必須要增長。那么，你在為一家業(yè)務(wù)增長的公司工作嗎？它的利潤持續(xù)增長，周轉(zhuǎn)率沒有下降嗎？如果業(yè)務(wù)增長率非常低，或者出現(xiàn)負(fù)增長，這意味著什么呢？如果全公司或者你所在部門的業(yè)務(wù)落后于競爭者，你的個人發(fā)展也將受到影響。如果公司的銷售收入已經(jīng)有五六年時間保持不變，員工將失去晉升或繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會。高層管理人員將考慮削減費(fèi)用、裁減員工，以及減少管理層級。他們將停止研發(fā)和廣告投入，一些優(yōu)秀員工將離開公司，最后公司進(jìn)入惡性循環(huán)，員工也將為此蒙受重大損失。當(dāng)今社會，公司沒有成長就意味著落后于這個每天都在前進(jìn)的世界。如果你不發(fā)展，競爭對手就將最終超越你。以西屋電氣為例，它曾經(jīng)是和通用電氣相比肩的。但是因?yàn)楣緵]有專注于業(yè)務(wù)增長和生產(chǎn)率提高，最終它失敗了，到現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在了。再比如曾經(jīng)的數(shù)據(jù)設(shè)備公司，不久以前還是世界上第二大計(jì)算機(jī)公司，但是在世界步入PC時代的時候，它仍堅(jiān)持生產(chǎn)中型計(jì)算機(jī)。當(dāng)那些新冒出來的PC生產(chǎn)商，比如戴爾和康柏快速增長的時候，它卻沒有，結(jié)果為康柏所收購。公司增長帶來一個心理效應(yīng)，增長會激活一家公司。一家快速增長中的公司將吸引更多有著新鮮思想、有才能的人。公司給他們提供了施展才華的舞臺，創(chuàng)造了很多新的發(fā)展機(jī)會。員工們喜歡聽到顧客說他們的公司是最好的公司，以及將有更多的業(yè)務(wù)之類的話。關(guān)于股東價值每項(xiàng)業(yè)務(wù)的收益率都必須高于它使用別人（銀行、股東、業(yè)主）的資金所付出的成本。為了確保這個原則處于工作的中心，很多公司都用了一種所謂股東附加值（SVA）的衡量指標(biāo)。SVA是一種判斷企業(yè)是否總體表現(xiàn)良好的快捷方法，可以初步判斷公司是否滿足投資者的基本要求。然而，盡管SVA是一個很有用的單一衡量指標(biāo)，而且它能反映出公司賺錢的質(zhì)量，但是它對理解公司內(nèi)部真正的運(yùn)作情況并沒有很大幫助。這也是很多優(yōu)秀的CEO從來都不會漠視贏利的那些最基本指標(biāo)（現(xiàn)金凈流入、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和業(yè)務(wù)增長）的原因。一個街頭小販也正是通過關(guān)注這些基本元素來做出調(diào)整，并且實(shí)現(xiàn)繼續(xù)贏利的。當(dāng)然，這對于一家大公司同樣適用。發(fā)現(xiàn)潛藏在現(xiàn)金凈流入、利潤率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和業(yè)務(wù)增長下的真實(shí)情況將有助于我們集中注意力，做出正確的調(diào)整和改變。讓我們看看互聯(lián)網(wǎng)和其他技術(shù)公司都發(fā)生了什么。直到最近，年輕人還是非常渴望進(jìn)入com（互聯(lián)網(wǎng)代稱）公司的，甚至為此推遲他們正常的學(xué)業(yè)。像思科、英特爾、諾基亞、微軟以及甲骨文這樣的公司吸引了無數(shù)的人才，即使泰利金（Teligent）公司這樣的新興小公司都能吸引到美國電話電報(bào)公司的前總裁阿里克斯·曼多。那些值得尊敬的老公司卻不得不為從最好的學(xué)校招攬人才，以及留住他們最好的員工而勞神。到底那些公司的吸引力何在呢？那就是公司增長，以及增長所帶來的機(jī)會和刺激，當(dāng)然還有那些公司所能提供的建功立業(yè)、創(chuàng)造新事物以及成功的機(jī)遇。業(yè)務(wù)在正確的軌道上增長業(yè)務(wù)增長從其本身來講并不一定有什么好處。增長必須要贏利和可持續(xù)，業(yè)務(wù)增長必須要伴隨著利潤和周轉(zhuǎn)率的提高，現(xiàn)金凈流入能力也需要保持同步。很多家公司在公司處于較小規(guī)模的時候嘗到了成功的喜悅，但是隨著公司規(guī)模的增大卻慢慢地陷于困惑，失去了對那些一直伴隨著它們贏利的基本元素的控制。一個典型的案例是，某公司為餐館提供飲料裝置，每安裝一個裝置將花費(fèi)2 000美元，但是公司會從每家餐館每個月收到100美元作為其提供飲料的原料費(fèi)。依靠這種方式，公司開創(chuàng)了一個有利可圖的事業(yè)。但是生產(chǎn)飲料裝置所需的錢是借的，而且那些飲料的利潤非常低，根本不足以支付借錢的利息，然而公司當(dāng)時已經(jīng)被盲目擴(kuò)張迷惑住了。隨著這個野心勃勃的年輕人不斷地?cái)U(kuò)張他的業(yè)務(wù)，公司很快就入不敷出了，并且最終導(dǎo)致破產(chǎn)。貸方認(rèn)為公司需要換一個新的CEO。有時候，公司高管會因?yàn)榻o了銷售團(tuán)隊(duì)一些不恰當(dāng)?shù)募疃跓o意中鼓勵了非贏利性增長。例如，一家銷售收入為1 600萬美元的注模公司以銷售人員賣出去的塑料封裝的金額數(shù)為依據(jù)獎勵他們，而不論公司是否在這些銷售中贏利。當(dāng)公司從兩家大客戶手中接到價值400萬美元的新訂單時，每個人都非常興奮。但是在接下來的三年里，隨著銷量的增長，利潤率卻出現(xiàn)萎縮。最后，CEO終于意識到這兩筆讓每個人都興奮異常的新業(yè)務(wù)實(shí)際上是一個吞錢機(jī)器。一個新的塑料封裝的價錢還不足以支付生產(chǎn)它的花費(fèi)。更加糟糕的是，銷售團(tuán)隊(duì)每年都要降低價格以留住客戶。盲目的擴(kuò)張計(jì)劃通常逃不過破產(chǎn)的悲劇。2000年8月，一家曾是美國最大的器材零售商之一的公司加入到申請破產(chǎn)保護(hù)的行列，因?yàn)樗囊豁?xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃被證明是錯誤的。20世紀(jì)90年代，公司雄心勃勃地開始快速擴(kuò)張，其中包括在一年中建立80~100家的分店，有些是首次開在美國以外的國家或地區(qū)。此后在整個20世紀(jì)90年代，銷量穩(wěn)步上升，收入從不到5億美元一直上漲到20多億美元，至少在擴(kuò)張的早期階段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不斷攀升。但是從1995年開始，隨著公司擴(kuò)張步伐的加快，出于某些原因，公司的收益率開始急劇下滑。其中一個原因是，公司一直沿襲舊有的經(jīng)營模式，試圖通過設(shè)備本身的銷售以及它的高利業(yè)務(wù)（為顧客提供賒賬）來實(shí)現(xiàn)贏利。但是在此期間，信用卡行業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大。顧客可以通過信用卡而不是公司提供的賒賬服務(wù)來購買設(shè)備。這樣，公司就失去了一個重要的收入源。此外，他們的賒賬經(jīng)常是提供給一些高風(fēng)險(xiǎn)的顧客，其中很多人到最后根本不付款。同時，新開店面的營業(yè)額也一直不能達(dá)到預(yù)期，而舊店面的銷售收入又伴隨著公司一些必要的革新措施的失敗而出現(xiàn)縮減。直到1998年，公司一直在虧損。1999年，公司開始收縮關(guān)閉了部分分店，還賣掉了一些業(yè)務(wù)單元。即便如此，公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)仍然非常繁重。終于在2000年8月，在新任CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，公司根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章提出了破產(chǎn)申請。所以，請不要把公司的規(guī)模作為其是否成功的衡量指標(biāo)。奮力爭取更多的營業(yè)額并不一定是好的經(jīng)營方式。你需要知道為什么以及怎樣使業(yè)務(wù)增長。同時，還要考慮你的公司是否在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。看看你的現(xiàn)金發(fā)展?fàn)顩r，或許在銷售收入增長的同時，你的現(xiàn)金狀況變得更糟了。再退一步講，你的業(yè)務(wù)增長是在產(chǎn)出現(xiàn)金還是在消耗現(xiàn)金？你的利潤率是改善了還是變得更糟了？即使贏利增加了并且現(xiàn)金也增長了，其實(shí)還是有很多可選方案。你可以用這些資金來開發(fā)一個新產(chǎn)品、購買一家新公司或者去一個新的國家發(fā)展業(yè)務(wù)。可能公司需要給產(chǎn)品增加一些新功能以提高其吸引力，也可能需要降低價格以滿足顧客需求，當(dāng)然這些需求是以贏利為基礎(chǔ)的。發(fā)現(xiàn)那些有利可圖但別人卻做不了的業(yè)務(wù)增長機(jī)會，也是商業(yè)智慧的一部分。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就知道如何壯大自己的事業(yè)，即使他的同行們認(rèn)為這是不可能的。1975年，西爾斯公司的CEO羅巴克在西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的課堂上說，美國的零售業(yè)是一個成熟的、零增長的行業(yè)，這也是他為什么開展多種經(jīng)營、轉(zhuǎn)向金融服務(wù)的原因。但是與此同時，山姆·沃爾頓卻增開了很多新店，并且把他的資產(chǎn)收益率牢牢地保持在行業(yè)平均值以上。沃爾瑪已經(jīng)拉開了與西爾斯的差距。盡管在公司的規(guī)模上兩者大致相同，但是在1月31日結(jié)束的2000財(cái)年中，沃爾瑪?shù)匿N售收入達(dá)到1 650億美元。同期，西爾斯的銷售收入大致是400億美元。沃爾瑪在擴(kuò)張過程中，利潤率和周轉(zhuǎn)率都得到了提高?？梢哉f，它出眾的資產(chǎn)收益率為其全球性的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y源。那些贏利的增長機(jī)會表面上看不太顯眼，這一點(diǎn)對于那些已經(jīng)定型的大公司來說尤其如此。但是憑著鉆勁、堅(jiān)韌和一定的冒險(xiǎn)精神，你和你的同事們就能夠發(fā)現(xiàn)它。以福特公司為例。1999年1月，在一個有證券分析家參加的聚會上，杰克·納塞爾告訴投資團(tuán)，福特正在評估幾種業(yè)務(wù)增長的方案，并且要實(shí)施最有創(chuàng)造價值潛力的方案，其中一個方案就是給汽車所有者提供一系列服務(wù)。納塞爾試圖讓福特步入一條與購買和開發(fā)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)之路。所謂相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是納塞爾用來形容那些與核心業(yè)務(wù)有所不同但又密切相關(guān)的市場業(yè)務(wù)，就像耐克在經(jīng)營它的核心業(yè)務(wù)──運(yùn)動鞋的同時也出售運(yùn)動服。福特發(fā)現(xiàn)，一個購買汽車的消費(fèi)者需要為汽車籌措資金，給汽車上保險(xiǎn)，并在一段時間后對汽車進(jìn)行維護(hù)并購買替換件。信貸、保險(xiǎn)、維護(hù)和汽車配件是分散的市場業(yè)務(wù)，但是它們又與原始的汽車銷售業(yè)務(wù)緊密相連。在汽車的整個生命周期中，一個車主總共為其花費(fèi)約68 000美元──這幾乎是車主平均購車費(fèi)用的3.5倍。福特希望通過參與所有這些行業(yè)來實(shí)現(xiàn)增長和產(chǎn)生股東價值。這就是福特在1999年購買科威克修理公司（Kwik-Fit，一家歐洲汽車維修連鎖店和汽車保養(yǎng)公司，為各種品牌的車提供附加的服務(wù)）的原因。福特還計(jì)劃利用電子商務(wù)來為公司增長注入旺盛的活力。它計(jì)劃用互聯(lián)網(wǎng)來更快地與更多的客戶建立聯(lián)系。同時互聯(lián)網(wǎng)還能幫助他們與供應(yīng)商和分銷商更好地溝通，以縮短供貨時間。這種方法使客戶滿意度和銷售量都得到了提高。了解顧客街頭小販非常了解他的顧客，通過觀察顧客，他能知道他們是否喜歡自己的水果，還能看出他們的喜好是否在改變。那些具有商業(yè)智慧的CEO也一樣與顧客緊密聯(lián)系，而且他們堅(jiān)信，如果沒有顧客的滿意，他們的公司將難以興旺發(fā)達(dá)，甚至難以存活。這是一個普遍適用的真理。盡管很多公司都用科學(xué)的研究方法（比如問卷調(diào)查和訪問目標(biāo)人群）來盡可能了解顧客的需求，但是那些最好的CEO并不只依賴這些分析數(shù)據(jù)。他們知道，如果沒有行動，就會錯過市場中很多的重要變化和機(jī)會。他們中的很多人做出了特別的努力來直接觀察那些使用其產(chǎn)品和服務(wù)的顧客，并且與他們交流。山姆·沃爾頓就是那些從來沒有和消費(fèi)者中斷過接觸的CEO中的一個卓越典范。即使在他經(jīng)營著一個300億美元收入的零售業(yè)帝國時，他還是會定期去店里親自察看運(yùn)營狀況。2000年5月，當(dāng)凱馬特的新任CEO走馬上任時，查克·科納韋（Chuck Conaway）曾經(jīng)和新任命的人力資源主管戴維·羅茲在預(yù)先不通知的情況下，視察了很多分店。他們在那里和顧客以及商店員工進(jìn)行直接交談。顧客很快就主動地提供了一些信息，其實(shí)科納韋和羅茲也已經(jīng)注意到了這些情況：等待付款的長隊(duì)、雜亂的過道以及貨架上的缺貨都給顧客的購物體驗(yàn)帶來極大不滿。正因?yàn)槿绱?，凱馬特的增長速度減慢，利潤率和周轉(zhuǎn)率有沃爾瑪?shù)囊话刖秃懿诲e了?？梢姡c顧客直接的、未經(jīng)過濾的接觸和溝通有利于發(fā)現(xiàn)那些有待提高的特定領(lǐng)域。杰克·納塞爾也花費(fèi)了很多時間與世界各地的顧客進(jìn)行溝通，以獲取他們使用福特汽車和貨車體驗(yàn)的第一手資料。他到世界各地旅行的時候，也要特地指定去一些年輕人聚集的地方以觀察顏色和式樣的流行趨勢。直接接觸能夠提供很多其他市場調(diào)研方法所不能提供的信息和見解。例如，納塞爾在邁阿密拜訪一群西班牙裔年輕人的時候，有一個司機(jī)告訴納塞爾，他沒有給車另外添加任何附件。但是當(dāng)納塞爾鉆進(jìn)汽車和這個年輕人一起駕駛的時候，他發(fā)現(xiàn)這輛車實(shí)際上還是裝了很多新的附件，包括一個拖車掛鉤、一個專門的廣角后視鏡、一些橡皮墊以及幾個駕駛燈。不過這個車主已經(jīng)把這些東西都看做"這輛車的一部分"了，所以他根本沒有想到它們。1997~1998年，福特豪華車的市場份額出現(xiàn)萎縮，納塞爾對接近顧客重要性的堅(jiān)定信念促使他決定把林肯水星分公司（Lincoln Mercury）搬到加利福尼亞。這樣，豪華車集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人就能與加利福尼亞州富有的消費(fèi)者們有更直接的接觸，而這些消費(fèi)者往往決定了豪華車市場的流行趨勢。作為一個好的CEO，必須要明白以犧牲顧客利益為代價來單純追求贏利是非常短視的行為。杰克·納塞爾在2000年8月召回了福特探險(xiǎn)者（Ford Explorer）上使用的650萬個凡士通輪胎，讓三家工廠停止了原來的生產(chǎn)任務(wù)，用三個星期的時間更換汽車輪胎。他意識到，雖然福特的短期利益會受到損失，但是顧客的安全性必須是第一位的。畢竟，如果沒有顧客的信任，其他一切都免談。在你的公司，可能你們會談?wù)撃切┵徺I和使用你的產(chǎn)品的"顧客"。他們可能是也可能不是那些產(chǎn)品的最終使用者──消費(fèi)者。同時理解這兩者非常重要。當(dāng)高露潔棕欖（ColgatePalmolive）開發(fā)新產(chǎn)品的時候，它試圖去了解消費(fèi)者的需求和需要，但是它的很多環(huán)節(jié)，物流、折扣、訂單的計(jì)劃安排、上架和推銷，都是面向沃爾瑪這樣的顧客的。當(dāng)你考慮消費(fèi)者的時候，請把他們想得簡單一點(diǎn)。你能描述消費(fèi)者在買什么嗎？可能不只是這個產(chǎn)品本身，還有可靠性、便利或者是服務(wù)。對于很多公司，包括對于那些街頭小販來講，消費(fèi)者購買的東西還包括信賴。很多公司之所以陷入困境就是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)人失去了與消費(fèi)者的接觸。讓我們再以西爾斯為例來說明了解消費(fèi)者的重要性。在20世紀(jì)80年代末和90年代初，中產(chǎn)階級婦女都從對高利潤的名牌服裝進(jìn)行減價的大型百貨商場，或者從提高了服裝的檔次和質(zhì)量卻保持低價位的折扣商店購買服裝。西爾斯完全失去了對這個趨勢的把握，它還是一如既往地保持與那些折扣商店相比絲毫不具競爭力的價格，從那些他們合作了很多年的供應(yīng)商那里進(jìn)貨。可以說，其服裝式樣和價格都不是消費(fèi)者所期望的。亞瑟·馬丁內(nèi)斯（Arthur Martinez）1992年加入西爾斯管理營銷部門，并于1995年被任命為CEO。他終于發(fā)現(xiàn)了女性消費(fèi)者不喜歡西爾斯提供服裝的真相。于是西爾斯擴(kuò)充并重新設(shè)計(jì)了女裝部，后來這一塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤差不多占了西爾斯2/3的營業(yè)收入（公司正常營業(yè)的利潤，不根據(jù)出售資產(chǎn)、支付聯(lián)邦稅務(wù)以及類似的收入或費(fèi)用做調(diào)整）。西爾斯開始著重突出那些受歡迎的名牌，并且通過"西爾斯溫柔的一面"這種活動宣傳了這一改變。西爾斯關(guān)注消費(fèi)者的努力終于得到了回報(bào)：銷售收入從1994年的290億美元穩(wěn)步地上升到1995年的310億美元，再到1996年的330億美元，而同期的營業(yè)利潤率也從銷售收入的4.9%上升到5.4%，再到6.1%。但遺憾的是，到了20世紀(jì)90年代末，在與塔吉特、沃爾瑪以及其他零售商的競爭中，西爾斯再次失去了立足點(diǎn)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)不能保持原價和維持原有毛利時，就應(yīng)該去和消費(fèi)者進(jìn)行交流，直接地、不經(jīng)過濾地觀察他們，而不是通過分銷商或其他中間人的眼睛。我們總是談?wù)擃櫩椭艺\度。但是在每一次與顧客的接觸、交流中，你都需要贏得這種忠誠度。顧客需要一個簡單的理由來購買你的貨物，你必須提供他們真正需要或希望得到的東西。顧客的這些需求信息都可以從他們本身那里得到。這是一個常識。但是你肯定會感到非常驚奇，因?yàn)檫@種商業(yè)常識經(jīng)常被人們遺忘或缺失。
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