愛華網(wǎng)系列專題：富士康跳樓事件
???? 拯救富士康 人物 佚名 身份 鴻海集團(tuán)某事業(yè)群副總經(jīng)理 時(shí)間 2010年底 背景 2010年1月至2010年11月，富士康大陸工廠14連跳。社會(huì)嘩然，輿論喧沸。富士康已成“赴死康”，如果你恨一個(gè)人，就讓他去富士康吧！中國勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的低人力成本、生產(chǎn)環(huán)境問題和管理問題已到臨界點(diǎn)，在富士康這個(gè)中國“第一工廠”集中爆發(fā)。鴻海集團(tuán)董事長郭臺(tái)銘當(dāng)時(shí)承受的壓力，恐怕無人能解。 而一位鴻海的離職高管，卻以他在富士康工作時(shí)的親身感受，設(shè)身處地寫就了這封給郭臺(tái)銘的信，言之懇切，直中要害?！案皇靠祷鶎拥膯T工們，為了溫飽一家這個(gè)最低層次的物質(zhì)需求，必須無奈接受生活在沒有尊嚴(yán)、沒有激勵(lì)，只有壓力的環(huán)境。”然而，這些問題真的是郭臺(tái)銘“登高一呼”就能解決的嗎？ 董事長，您辛苦了。 最近，富士康員工的自殺新聞，引起社會(huì)負(fù)面討論，我為董事長您叫屈，您對員工的慷慨厚道，在這事件中全被淹沒，甚至黑白顛倒。 在鴻海任職期間，我觀察到鴻海的中高階主管們，能力雖然不及您，卻分享到您的超級(jí)光環(huán)，而個(gè)個(gè)飄飄然自以為是。對主管而言，員工不過是個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字；對員工而言，公司只是領(lǐng)工資的地方。您愿意付出比較高的成本用人，管理階層的冷漠，卻把您的優(yōu)勢與善意歸零，一個(gè)個(gè)員工，對他們而言，不過是一個(gè)個(gè)工號(hào)；員工人數(shù)、人事周轉(zhuǎn)率，也不過是統(tǒng)計(jì)數(shù)字罷了。相對的員工也把公司當(dāng)作一個(gè)領(lǐng)工資的地方，認(rèn)同感？情感？向心力？一點(diǎn)都沒有。 富士康基層的員工們，為了溫飽一家這個(gè)最低層次的物質(zhì)需求，必須無奈接受生活在沒有尊嚴(yán)、沒有激勵(lì)，只有壓力的環(huán)境，而這是一種訴諸原始恐懼的管理方式，事后諸葛回想起來，事故的發(fā)生，似乎是必然。 出自關(guān)心我想建議董事長幾件事： 1.您是有高度魅力的領(lǐng)袖，此時(shí)此刻，您的登高一呼，與四十二萬名員工一席懇談，效果遠(yuǎn)比心理專家，甚至是道行深厚的高僧，都來得有用。 2.與員工懇談時(shí)，您不再是這支鐵血部隊(duì)的司令官，而是鴻海大家庭的慈父；您不是威風(fēng)八面、華人圈里最大民營公司的老板，您和數(shù)十萬富士康員工一樣，都是離鄉(xiāng)背井來到外地，跟著他們一起手牽手，幫助中國奔向小康。 3.不要再不斷告訴員工，每年三成的成長有多重要！而是要應(yīng)許他們一個(gè)有尊嚴(yán)的環(huán)境，讓他們能夠愉快的工作。 4.不要再問員工們，要不要股票？要不要獎(jiǎng)金？而是要告訴員工們，我們這一代如此辛苦的為洋人打工，是為了下一代，不必再繼續(xù)這樣的命運(yùn)。請相信，不論多么卑微的人，都能夠被更高層次的目標(biāo)來激勵(lì)，最好的激勵(lì)絕對不是來自物質(zhì)，而是自尊、尊嚴(yán)。 5.要防止自殺事件再次發(fā)生，不是透過同僚的舉報(bào)，發(fā)給兩百元舉報(bào)獎(jiǎng)金的方法。您應(yīng)該讓員工彼此間有認(rèn)知，“大家都是離鄉(xiāng)背井，每個(gè)人與同事之間的相處時(shí)間，遠(yuǎn)比與家人來得長?！彼裕瑔T工們必須重視這個(gè)關(guān)系，要彼此珍惜、互相照顧。不必給獎(jiǎng)金，而是要員工了解，在這里，同事就像你的親人，你必須好好維持這段關(guān)系。 6.最后，您可以親身刻骨銘心的經(jīng)歷，讓員工們知道，親人的生離死別，有多么痛苦。所以，一定要珍惜生命！ 7.無論是為公司再創(chuàng)奇跡，或是您有一天可光榮退休，您應(yīng)該將威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，改為全員參與式的企業(yè)文化，全面推廣TPS（日本豐田公司的生產(chǎn)方式）。 TPS的文化，是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有尊嚴(yán)的工作環(huán)境，讓員工能參與其中，自主工作，持續(xù)的改善質(zhì)量。相對于現(xiàn)在富士康絕大多數(shù)員工，只是機(jī)械式的雙手做動(dòng)作，富士康員工，永遠(yuǎn)疲于奔命在應(yīng)付組織要求，長官不說，我就不做！為什么？因?yàn)槟憬形易龅氖?，我已?jīng)沒有足夠的時(shí)間來完成了。所以我變成被動(dòng)，老板講了，再來做。我們怎么會(huì)稱贊這樣的組織，是有執(zhí)行力呢？ TPS的管理，是要大家全員參與，為一個(gè)比較高層次的目標(biāo)而戰(zhàn)。雖然，豐田公司在2009年虧損了，但其他人是幾乎破產(chǎn)。況且，等到一個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)員工，都把自己的能力發(fā)揮出來，竟然還不能賺錢，也只能說，這樣的行業(yè)不應(yīng)該再做了，不能怪管理方法不對。若董事長愿與員工面對面，以您的超級(jí)魅力，那是沒話說的，相信可以在很短的時(shí)間內(nèi)，將風(fēng)波平息下去。 祝愿董事長化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，帶領(lǐng)鴻海更上層樓。
點(diǎn)評(píng)： 別把老板當(dāng)做神 文/景素奇，北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長 富士康前副總就員工跳樓的事情給董事長郭臺(tái)銘寫的這封信，其實(shí)是一封情真意切的建議信，也是一名離職員工的最后表白，能寫這樣的信，說明這位員工是一名有責(zé)任心的員工，一位還對富士康未來充滿希望和期待的員工。 這封信表達(dá)出三層意思：第一，這位副總盡管離開了，但對富士康還是充滿了留戀和不舍，因?yàn)樗谶@里曾經(jīng)有過付出，有過美好的期待；二是對企業(yè)的現(xiàn)狀十分了解，看到的問題很多，而這些問題是除郭臺(tái)銘以外其他人無法解決的；三是郭臺(tái)銘能夠解決的，而且很容易解決的，比如登高一呼、慈父般的懇談，給員工尊嚴(yán)的環(huán)境。這些都是很容易做到的，而不需要花錢解決問題的方法——如心理咨詢師、鐵血紀(jì)律、獎(jiǎng)金、股票、舉報(bào)有獎(jiǎng)等。這些建議很好，但這是從一名企業(yè)員工的角度看問題，也許這位副總是一名中層管理者，但看問題的角度仍是企業(yè)員工，相對于董事長郭臺(tái)銘來說是員工。而這些建議雖好，情真意切，卻未必有效和有用。一是郭臺(tái)銘能否看到；二是郭臺(tái)銘看到了能否接受，因?yàn)楣_(tái)銘是怎么想的誰也不知道；三是郭臺(tái)銘能否做到；四是郭臺(tái)銘要去做他說的這些“簡單”工作的話，結(jié)果會(huì)是怎樣？ 真情表白幼稚可愛，卻無效用。 我也從最基層的員工一步步走來，在職業(yè)成長的道路上也曾給上司、給大領(lǐng)導(dǎo)寫過信，辭職前也曾情真意切的懇談，寫建議等，只不過辭職報(bào)告寫得就非常簡略和程式化了，而在日常工作過程中寫的建議信和誠懇的談話無不充滿著對企業(yè)組織的真情實(shí)意，充滿著希望和期待，寫建議時(shí)自認(rèn)為是事實(shí)最清、情況最明，領(lǐng)導(dǎo)最笨、領(lǐng)導(dǎo)被小人蒙騙、領(lǐng)導(dǎo)不務(wù)正業(yè)、不深入基層；自己的方法最正確、掌握了真理，領(lǐng)導(dǎo)若不采納自己的建議，將會(huì)大廈傾覆、危難降臨?，F(xiàn)在回想起來，年輕時(shí)的這種做法，幼稚可笑，除了情真和主觀愿望是好的，聊以自慰外，還真沒有任何可圈可點(diǎn)的精彩，隨著時(shí)間的推移和事情的發(fā)展，回想起來會(huì)發(fā)現(xiàn)自己視野狹窄，甚至是狹隘偏見，完全是個(gè)人的主觀臆斷，妄自尊大，自我認(rèn)知不足、角色意識(shí)模糊，方法不當(dāng)?shù)取?p> 其實(shí)，作為員工，不是該不該和老板提建議，而是提什么建議，如何提建議的問題。通過辭職信的形式提建議也未嘗不可，反正不干了，說點(diǎn)實(shí)話、真心話、真情表白是可以理解的。作為員工要把建議提好，或通過辭職信的形式提好建議。應(yīng)該清楚以下幾點(diǎn)：一是作為老板，非常想知道員工離職的真正原因、真實(shí)想法和實(shí)際去向；二是老板也非常想知道企業(yè)發(fā)展過程中存在著哪些具體問題，以及問題存在的原因，該如何有效改善。 但是清楚了這些，并不是說員工就可以肆意妄為去提建議。必須清楚兩點(diǎn)：一是你提的建議，是不是老板需要的建議，這些建議其他人提過沒有，老板是什么態(tài)度？你是否摸清楚企業(yè)短中長期需要解決的問題？二是老板接受建議的方式是什么？老板首先是人，其次才是老板，老板不是神，老板也是有缺點(diǎn)，老板的時(shí)間和精力也是有限的。像文中提到的讓郭臺(tái)銘登高一呼，讓郭臺(tái)銘和員工懇談等，這些都不是解決問題的根本方法，如果郭臺(tái)銘真這樣做了，郭臺(tái)銘就沒有了，非累死不可，企業(yè)非搞亂不可。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，解決的辦法只能依靠系統(tǒng)，而不能靠領(lǐng)導(dǎo)，尤其是不能靠董事長一把手的微服私訪，親臨一線。企業(yè)文化建設(shè)要靠機(jī)制，而不能靠領(lǐng)導(dǎo)的一次兩次懇談。這種建議都是幾千年封建文化長期熏陶的結(jié)果，期待明君，期待最高權(quán)威者來解決問題。每個(gè)最基層的問題都靠最高權(quán)力者、權(quán)威者來親自解決，只會(huì)越解決問題越多，這是奴臣思想,企業(yè)和組織的建設(shè)，靠系統(tǒng)、靠機(jī)制、靠制度、靠流程。 很多中國人受傳統(tǒng)文化的影響，任何信息非得上達(dá)天庭不可，而且希望自己直接上達(dá)天庭，中間過一道都不信了。所以，才有不斷的上訪，才有直接給老板寫信。其實(shí)，中國的企業(yè)要參與國際市場競爭，信息化的建設(shè)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，大家應(yīng)該相信系統(tǒng)，信息應(yīng)該走信息系統(tǒng)，大家都公開透明。 即使按傳統(tǒng)的方法提建議，我也希望應(yīng)該遵循如下操作流程。 一是提建議前，應(yīng)了解企業(yè)、了解老板；二是提問題時(shí)一定附帶解決問題的辦法，不能只提問題而沒有問題解決辦法；三是問題的解決辦法要可執(zhí)行，最好有具體的解決執(zhí)行操作方案，包括時(shí)間、執(zhí)行人選、資源配置及效果評(píng)價(jià)分析等；四是方案最好有量化分析，不要只做定性描述；五是提建議的內(nèi)容越具體越好，盡量不要提企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展你一定高不過老板，但具體內(nèi)容老板可能沒有你知道；六是提建議要選對時(shí)機(jī)，同一個(gè)建議方案，提晚了，沒有用，提早了，有可能是錯(cuò)誤、甚至是罪過；七是提建議要選擇老板最能接受的方式，方式不好，不僅老板不接受，還會(huì)招致麻煩，假若很好的建議方案，你用痛陳企業(yè)十大弊端，痛斥老板十大罪狀，把老板當(dāng)孫子似的訓(xùn)斥，當(dāng)罪人似的口誅筆伐，會(huì)有好效果嗎？老板是人，也需要尊重，不只是員工需要尊重。
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