愛(ài)華網(wǎng)???? 混亂喧囂的新世紀(jì)第一個(gè)十年已經(jīng)成為歷史，西方世界對(duì)于未來(lái)管理實(shí)踐和管理思想的戰(zhàn)線也漸漸清晰起來(lái)。最近出版的管理主題的最佳商業(yè)書(shū)籍，都多少談到了我們是在哪里脫軌的，為什么會(huì)脫軌，以及我們應(yīng)該為此做些什么。作者當(dāng)中有受人尊敬的美國(guó)汽車公司的高級(jí)主管，有商學(xué)院的系主任，還有記者。他們采取的視角各不相同，但是都非常具有洞察力，他們論述的重疊部分也非常有趣。 底特律獨(dú)行俠 在《車?yán)写髴?zhàn)數(shù)佬：為美國(guó)企業(yè)的靈魂而戰(zhàn)》（Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business）一書(shū)中, 汽車公司的資深高管鮑勃·盧茨（Bob Lutz）基于自己在底特律的工作經(jīng)驗(yàn)，特別是在通用汽車公司擔(dān)任九年副董事長(zhǎng)的經(jīng)歷，來(lái)說(shuō)明美國(guó)的汽車業(yè)是怎樣失去靈魂，又是怎樣努力恢復(fù)的。盧茨曾是戰(zhàn)斗機(jī)的飛行員，他自認(rèn)是一個(gè)“右腦思考的車?yán)小保锌缥幕谋尘?，這在底特律是很罕見(jiàn)的(他在瑞士出生，在歐洲很多地方工作過(guò))。他被描述為一個(gè)固執(zhí)的獨(dú)行俠，本書(shū)直言不諱的觀點(diǎn)和充滿調(diào)侃的措辭也證明他不愧這個(gè)稱號(hào)。 盧茨指出，通用汽車的衰落可以追溯到20世紀(jì)60年代，那時(shí)人們關(guān)心的是銷量和成本效益，在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的“王國(guó)”里，設(shè)計(jì)職能逐漸退居到次要的位置，最終成了產(chǎn)品規(guī)劃的一部分。他說(shuō)，這個(gè)系統(tǒng)不是立足于生產(chǎn)激動(dòng)人心的產(chǎn)品，“而是創(chuàng)造以研發(fā)推動(dòng)的、由焦點(diǎn)小組指導(dǎo)的、經(jīng)過(guò)客戶優(yōu)化的交通工具，在很多方面都存在缺陷?！?p> 通用汽車公司形成了一種缺乏魅力、挑剔、令客戶敬而遠(yuǎn)之的“追求優(yōu)秀的文化”，盧茨對(duì)這種文化的第一手描述讓人讀起來(lái)很痛苦。書(shū)中寫(xiě)道，由于汽車行業(yè)的公司規(guī)模較大、生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，通用汽車公司借鑒日用消費(fèi)品行業(yè)的品牌管理經(jīng)驗(yàn)的嘗試歸于失敗。更糟糕的是，盧茨指出，通用汽車公司細(xì)致的基于績(jī)效目標(biāo)管理（PMP），是一種“糟透了的儀式”，沒(méi)有“任何客戶價(jià)值”。在PMP框架之下，即使通用汽車公司的市場(chǎng)份額一直在下降，高管們也照樣通過(guò)實(shí)現(xiàn)數(shù)字目標(biāo)獲得獎(jiǎng)金?！叭绻幻吖苄枰粋€(gè)量化的目標(biāo)清單才能知道自己該干什么，那么他根本就不配擔(dān)任這樣的職位?！彼麑?xiě)道。 通用汽車公司的問(wèn)題并不都是自己造成的。盧茨嚴(yán)厲地批評(píng)了政府的CAFE (企業(yè)平均燃料經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn))制度，認(rèn)為這項(xiàng)制度使市場(chǎng)不合理地向卡車傾斜。他還指責(zé)美國(guó)的政客沒(méi)有魄力征收燃油稅，他認(rèn)為這個(gè)稅種將使美國(guó)國(guó)內(nèi)油價(jià)提高到世界水平，鼓勵(lì)消費(fèi)者選擇更經(jīng)濟(jì)的交通工具。雖然對(duì)氣候變化一說(shuō)持懷疑態(tài)度，但是盧茨表示，他支持把每加侖汽油的稅額每年提高25美分，直到與其他國(guó)家持平，以便降低美國(guó)對(duì)進(jìn)口石油的依賴。此外，他還抱怨美國(guó)政府允許日本多年來(lái)一直維持日元較低的匯率，讓日本汽車享盡出口優(yōu)勢(shì)。 盧茨以同樣嚴(yán)厲的筆觸斥責(zé)媒體，認(rèn)為他們總是不假思索地說(shuō)美國(guó)汽車的壞話。而且，雖然自己擁有MBA學(xué)位，他卻把最猛烈的火力對(duì)準(zhǔn)了商學(xué)院。他說(shuō)，這些商學(xué)院過(guò)于受經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)術(shù)研究的影響，結(jié)果造成了企業(yè)“不必要的學(xué)術(shù)化。從經(jīng)濟(jì)影響（收益最大化）的角度看，客戶從未被認(rèn)真考慮過(guò)?？蛻舫蔀槟切┚谒阌?jì)的MBA畢業(yè)生們“不幸的受害者”，任何成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)都是價(jià)值工程（收益最大化）的產(chǎn)物，它們雖能帶來(lái)短期的收益，卻造成長(zhǎng)期的災(zāi)難?！芭c其在美國(guó)商業(yè)教育一枝獨(dú)秀的光環(huán)中沾沾自喜，大的商學(xué)院應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，情況何以變得這么糟糕?！?“它們培養(yǎng)出一批又一批熱衷于擺弄數(shù)字、情境分析、對(duì)速算表上癮的白癡專家。它們應(yīng)該感到羞恥。” 鮑勃·盧茨的超凡魅力滲透在他的作品里，我們從中不難理解他是如何成為行業(yè)偶像和車?yán)写淼?。在?shū)的倒數(shù)第二章，他設(shè)想了一下如果他擔(dān)任通用汽車公司的CEO會(huì)做些什么——雖然他也指出，董事會(huì)通常不會(huì)任命“有創(chuàng)造力的右腦思考者”出任這個(gè)職位。他說(shuō)，他會(huì)首先把精力集中在產(chǎn)品上，建立合資公司來(lái)開(kāi)展研發(fā)，并盡最大的努力來(lái)減少冗余的行動(dòng)，廢棄神圣的PMP，并削弱產(chǎn)品規(guī)劃的力量。通用汽車公司現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者們也許贊同他的做法。在本書(shū)出版后幾個(gè)月，通用汽車公司反聘盧茨擔(dān)任兼職顧問(wèn)。 如果盧茨擔(dān)任CEO，他不會(huì)收購(gòu)?fù)ㄓ闷嚬緦?shí)際上收購(gòu)的許多汽車公司。但是他說(shuō)，他會(huì)收購(gòu)克萊斯勒公司，因?yàn)榭梢越璐藢?shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而大幅降低成本。關(guān)于整頓通用汽車公司繁雜的品牌體系以及大而無(wú)當(dāng)?shù)拇砩叹W(wǎng)絡(luò)，他在第11章討論了很多相關(guān)內(nèi)容，對(duì)消除這兩方面的問(wèn)題都有幫助。 盧茨還認(rèn)為，在汽車行業(yè)，相比于“通用汽車公司長(zhǎng)期奉行的‘尊重他人的情感平等’”的原則，基于深刻見(jiàn)識(shí)的獨(dú)裁式管理風(fēng)格要有效得多。這里他強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是見(jiàn)識(shí)；高管必須深深扎根到企業(yè)里，還要有可靠的“品味、技能、直覺(jué)和對(duì)客戶的感知”。這對(duì)于汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)也許是對(duì)的,雖然在頻臨破產(chǎn)的通用汽車公司，就算是CEO，在單方面采取行動(dòng)時(shí)也會(huì)受到難以克服的限制。盧茨還把建議推廣，提出其他行業(yè)的美國(guó)公司也需要拋棄學(xué)術(shù)作風(fēng)，回歸企業(yè)。這個(gè)建議也許沒(méi)有被注意到，但是他提出了現(xiàn)實(shí)的警告——那些在理論上很合理的計(jì)劃，在現(xiàn)實(shí)中往往歸于失敗。這個(gè)警告已經(jīng)被許多行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的發(fā)現(xiàn)所證實(shí)，而管理者卻很危險(xiǎn)地忽視了它們。 寄生蟲(chóng)獵殺者 羅杰·馬?。≧oger L. Martin）是多倫多大學(xué)羅特曼商學(xué)院的院長(zhǎng)，他力圖改變我們思考和教授管理的方式。他的最新力作《修復(fù)游戲：泡沫，崩潰以及資本主義可以向NFL學(xué)習(xí)什么》（ Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL）最初的源頭是他在2003年為《巴倫周刊》寫(xiě)的一篇有先見(jiàn)之明的精彩文章，是少有的幾部從一個(gè)更開(kāi)闊的視角討論這個(gè)話題的商業(yè)管理著作之一。 馬丁首先陳述了為什么美國(guó)的資本主義會(huì)在過(guò)去幾十年里逐漸陷入困境。他認(rèn)為，從新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)衍生出的代理理論，加上對(duì)股東價(jià)值的追捧，導(dǎo)致管理者依靠做錯(cuò)誤的事情得到薪酬。例如，基于股票價(jià)格的薪酬，使得高管把精力集中在預(yù)期市場(chǎng)，而不是創(chuàng)造客戶價(jià)值的真實(shí)市場(chǎng)上。由于把精力都放在本屬于從屬目標(biāo)的最大化上，結(jié)果客戶被邊緣化，成了被剝削的對(duì)象。 馬丁說(shuō)，高管會(huì)修復(fù)商業(yè)游戲的規(guī)則，并努力管理市場(chǎng)預(yù)期，就好像如果允許職業(yè)運(yùn)動(dòng)員對(duì)他們參與的比賽下賭注，職業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)做的那樣。高管會(huì)沉溺于“詐分”(放棄一些利益，以低于期望值的利潤(rùn)率贏得游戲)和“放水” (讓經(jīng)營(yíng)結(jié)果看上去比實(shí)際情況糟糕，以降低市場(chǎng)預(yù)期，讓自己更容易實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo))。 作者認(rèn)為，代理理論帶來(lái)的意外后果，就是創(chuàng)造出了一種類似于賭場(chǎng)的商業(yè)環(huán)境，在這里進(jìn)行著零和博弈，而且贏的是高層管理者，輸?shù)氖瞧渌腥恕Ｎ覀儚闹械玫降慕逃?xùn)是：資本主義制度(可能會(huì)打扮成管制者)可以向美國(guó)橄欖球聯(lián)盟（NFL）學(xué)習(xí)：讓真實(shí)市場(chǎng)和預(yù)期市場(chǎng)分離（運(yùn)動(dòng)員不能參與賭博），把精力放在創(chuàng)造客戶價(jià)值上，不斷調(diào)整比賽規(guī)則，以確保競(jìng)爭(zhēng)者能夠集中精力改進(jìn)他們?cè)谡鎸?shí)比賽中的表現(xiàn)。 現(xiàn)實(shí)的游戲應(yīng)該是正和的，應(yīng)該有意義，有動(dòng)機(jī)。馬丁認(rèn)為，交易社區(qū)已經(jīng)基本上取代了上市公司及其高管曾經(jīng)認(rèn)同和珍視的長(zhǎng)期利益社區(qū)的地位。這迫使高管過(guò)一種虛偽的“非我”方式生活，以迎合這個(gè)不健康的、貪得無(wú)厭的賭徒和投機(jī)者社區(qū)的欲望。馬丁認(rèn)為，要回歸真實(shí)，高管們必須把精力集中在創(chuàng)造客戶價(jià)值上，這是一個(gè)值得追求、也具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，包括為股東提供公平的回報(bào)。 許多讀者會(huì)認(rèn)為馬丁的作戰(zhàn)計(jì)劃太激進(jìn)。他的一個(gè)直接的建議是，廢止讓高管免于為自己的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)承擔(dān)責(zé)任的避風(fēng)港條款。他還建議，應(yīng)該修改像FASB 142這樣的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(該準(zhǔn)則規(guī)定，如果股價(jià)下跌，就要做善意減記)，讓它們只關(guān)注真實(shí)市場(chǎng)的變化。他還希望判定基于股價(jià)的薪酬為違法，除非是接受者退休多年以后才能兌現(xiàn)的長(zhǎng)期報(bào)酬。缺少任何一項(xiàng)，馬丁寫(xiě)道，都會(huì)導(dǎo)致泡沫和市場(chǎng)崩潰，導(dǎo)致更多的公司丑聞和更低的股東回報(bào)。 馬丁把注意力放在了公司治理問(wèn)題上，把美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟（MLB）黑暗的管理狀況與美國(guó)橄欖球聯(lián)盟（NFL）的管理狀況進(jìn)行了對(duì)比。MLB的理事同時(shí)是球隊(duì)老板。他發(fā)現(xiàn)，NFL一直在努力向客戶提供令人難忘的體驗(yàn)。相反，MLB沒(méi)有以客戶為中心，他們追求的是老板和球員的利益，而不是球迷的利益。結(jié)果，在過(guò)去30多年里，橄欖球的流行程度大大超過(guò)了棒球。 企業(yè)的董事與MLB的理事類似，他們的問(wèn)題在于，既沒(méi)有能力也沒(méi)有動(dòng)力為外部利益相關(guān)者服務(wù)。結(jié)果公司的董事們與高管們一樣，很容易被一些東西誘惑——額外的津貼、報(bào)酬、聲望，等等——所有這些都使他們不可能為了外部人的利益與CEO對(duì)抗。企業(yè)董事的崗位描述亟需改變，他們要去關(guān)注客戶價(jià)值和公共服務(wù)，向法官那樣，保護(hù)整個(gè)社區(qū)的長(zhǎng)期利益，而不是狹隘的股東利益。但是，這種變革的機(jī)制并不清晰。 在這本書(shū)的倒數(shù)第二章，作者抨擊了對(duì)沖基金行業(yè)和這個(gè)行業(yè)2/20的計(jì)費(fèi)規(guī)則 (所管理資產(chǎn)的2%，及任何收益的20%)，他認(rèn)為這樣的收費(fèi)無(wú)異于掠奪。在風(fēng)險(xiǎn)投資和杠桿收購(gòu)時(shí)，這樣的規(guī)則是可以接受的；股價(jià)的任何上漲只能來(lái)自真實(shí)價(jià)值的增長(zhǎng)。但是對(duì)沖基金是零和博弈，一些人的收益只能來(lái)自另一些人的損失。因此，馬丁相信對(duì)沖基金的績(jī)效對(duì)于社會(huì)都沒(méi)有任何好處，只能讓市場(chǎng)價(jià)值揮發(fā)，是一個(gè)寄生性的行業(yè)。他建議，應(yīng)該宣布這種交易違法，如果無(wú)法做到這一點(diǎn)，就對(duì)這個(gè)行業(yè)的超額利潤(rùn)征稅，補(bǔ)償給那些遭受損失的人。這是一個(gè)大膽的建議，但是是以合理的論證來(lái)支持的——馬丁還號(hào)召采取集體行動(dòng)來(lái)保障資本主義的公民社會(huì)基礎(chǔ)——因此我認(rèn)為《修復(fù)游戲》是近期出版的最好的管理類圖書(shū)。 俄羅斯復(fù)興 在《調(diào)整：為什么成功總是從失敗開(kāi)始》（Adapt: Why Success Always Starts with Failure）里，《金融時(shí)報(bào)》經(jīng)濟(jì)專欄作家蒂姆·哈福德（Tim Harford）把經(jīng)濟(jì)形容為“一種進(jìn)化的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境里有各種絕妙的獲利戰(zhàn)略，并通過(guò)分散的試錯(cuò)過(guò)程不斷進(jìn)化”。他的關(guān)鍵結(jié)論是，進(jìn)化過(guò)程比我們聰明得多；因此，要成功，我們就必須利用進(jìn)化論。 就像這本書(shū)的副標(biāo)題說(shuō)的那樣，進(jìn)化論的觀點(diǎn)意味著，成功必然是從失敗開(kāi)始的。哈福德的這本書(shū)深入討論了這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)于組織和個(gè)人的復(fù)雜性，用馬爾科姆·格拉德威爾（《引爆點(diǎn)》的作者）的方式舉例說(shuō)明了他的結(jié)論，并收集了廣泛的逸聞趣事，這些趣事往往來(lái)自對(duì)職能發(fā)揮有問(wèn)題的經(jīng)濟(jì)體和組織的研究。 這本書(shū)的主人公之一是彼得·帕金斯基（Peter Palchinsky），一個(gè)聰明、堅(jiān)定、固執(zhí)己見(jiàn)的俄羅斯工程師, 他曾是沙皇的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，后來(lái)又擔(dān)任了蘇聯(lián)政府的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)，直到1929年被共產(chǎn)黨處死。他的罪是：他清楚的看到，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行集中控制是沒(méi)有用的，因?yàn)榧锌刂撇辉试S變化和選擇——而變化和控制是進(jìn)化適應(yīng)中最重要的過(guò)程。 哈福德認(rèn)為有三條和帕金斯基的觀點(diǎn)類似的成功準(zhǔn)則：“第一，獲得新想法，嘗試新事物；第二，在嘗試新事物的時(shí)候，規(guī)模不要過(guò)大，保證失敗了也能東山再起；第三，獲得反饋，并從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)?！边@些原則聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是應(yīng)用這些原則卻要難得多，作者提到了現(xiàn)在一些重要的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)問(wèn)題，來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。 例如，在入侵伊拉克的案例中，美軍拒絕從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和調(diào)整，導(dǎo)致了在Tal Afar城的失利。那次軍事行動(dòng)全憑隨機(jī)應(yīng)變才免于全軍覆沒(méi)的災(zāi)難。行動(dòng)的指揮是麥克馬斯特上校，是哈福德書(shū)中的另一位主人公，一名越戰(zhàn)老兵，他最終利用當(dāng)?shù)氐牧α口s走了恐怖分子。 麥克馬斯特考察了越戰(zhàn)中領(lǐng)導(dǎo)的失敗，指出林登·約翰遜和羅伯特·麥克納馬拉推行嚴(yán)格的層級(jí)制度，堅(jiān)持單邊行動(dòng)，過(guò)于信任數(shù)據(jù)的集中化和定量的分析方法 (他們的故事聽(tīng)起來(lái)很像鮑勃·盧茨描述的通用汽車公司的高管們干的事情)。還有一個(gè)故事也很有教育意義，就是在戰(zhàn)勝Tal Afar當(dāng)?shù)嘏褋y分子的過(guò)程中，麥克馬斯特和他的上級(jí)不和，所以一直沒(méi)有被提拔為準(zhǔn)將。直到最近，和麥克馬斯特思維方式類似的戴維·彼得雷烏斯（David Petraeus）上將才糾正了這個(gè)錯(cuò)誤。 哈福德從很多角度闡明了如何應(yīng)用帕金斯基提出的原則，在此無(wú)法一一列舉了。他談到了如何產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，如何通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)弄清各種事情之間的因果關(guān)系，以及領(lǐng)導(dǎo)者可以用哪些方法通過(guò)承認(rèn)錯(cuò)誤獲益或從實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。我對(duì)這些論述唯一的意見(jiàn)是，有時(shí)哈福德似乎認(rèn)為變化是和標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)立的，認(rèn)為“統(tǒng)一的高標(biāo)準(zhǔn)不僅是不可能的，而且是不受歡迎的”。對(duì)于那種單純?yōu)榱俗非蠼y(tǒng)一性而盲目進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化，的確如此；但是那種嚴(yán)格而深思熟慮的標(biāo)準(zhǔn)化程序，比如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，就不是這樣了。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，標(biāo)準(zhǔn)化的形式就是每天每小時(shí)都會(huì)在工廠進(jìn)行對(duì)比實(shí)驗(yàn)。沒(méi)有這種標(biāo)準(zhǔn)化，就不會(huì)有有利的變化。我認(rèn)為彼得·帕金斯基會(huì)同意這個(gè)觀點(diǎn)。 令人激動(dòng)的未來(lái)
在20世紀(jì)的大部分時(shí)間，美國(guó)的管理都把重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)以及擴(kuò)大公司規(guī)模上?？偟膩?lái)說(shuō)，分散化、職能專門(mén)化和管理層級(jí)等組織解決方案能很成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在這些挑戰(zhàn)已經(jīng)改變了，而管理，特別是西方的管理，已經(jīng)在努力重塑自己。 過(guò)去一個(gè)世紀(jì)，管理學(xué)的邏輯和合理性都來(lái)自新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)，而現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已經(jīng)越來(lái)越不符合現(xiàn)實(shí)情況了。例如，它回答不了如何創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它對(duì)市場(chǎng)均衡的假設(shè)也沒(méi)什么幫助。事實(shí)上，對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)失敗不是一種脫軌，而是一個(gè)起點(diǎn)和機(jī)會(huì)。 但是企業(yè)為了利用這些機(jī)會(huì)而采取的行動(dòng)，卻不一定對(duì)整個(gè)社會(huì)有利。事實(shí)上，縱觀歷史，市場(chǎng)失敗可能會(huì)為反社會(huì)的，甚至犯罪的企業(yè)提供肥沃的土壤。所以，再加上創(chuàng)新的環(huán)境，管制的方法論和實(shí)踐不得不重新改寫(xiě)。 要完成這些任務(wù)，需要用到進(jìn)化論和行為理論的觀點(diǎn)，這些理論使我們可以更好地理解制度、市場(chǎng)和公司的起源和行為。管理科學(xué)家甚至可以更謙遜一點(diǎn)，重新拾起對(duì)企業(yè)家及其實(shí)踐智慧的尊敬和興趣。 ?。ū疚脑d《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)季刊》（strategy+business），由博思公司授權(quán)刊載，廉曉紅翻譯）
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