愛華網(wǎng)?? 為了克服營銷組織設計本身存在的缺陷，人們往往開始進行整合。通常的做法會沿著兩個緯度展開——縱向整合和橫向整合，其共同目標都是達成企業(yè)運作的專業(yè)化分工及資源共享的均衡。但是兩種方式卻有著完全不用的特征，并在實際企業(yè)的營銷組織設計運用上也存在很大的差別。
以專業(yè)化為導向的縱向整合相對來說封閉性較強，以加強營銷組織的專業(yè)性為導向，這樣的整合是以改變營銷組織指揮鏈結構的整合手段。案例中企業(yè)的第二次營銷組織變革，將銷售部門進行了更深度的整合，專注于專業(yè)化業(yè)務單元的銷售執(zhí)行。同時，為了加強整個營銷組織的協(xié)同性，撤銷原有的事業(yè)部建制，納入到集團營銷機構的直接領導，改變了整個營銷組織的指揮鏈，讓集團營銷部門更具職能的專業(yè)性。 以資源共享為導向的橫向整合相對來說比較開放，基本是通過跨職能部門橫向整合來加強企業(yè)營銷組織的資源共享能力。橫向整合機制并沒有破壞專業(yè)化的協(xié)調(diào)，一般來說也不會破壞營銷組織原本的權利分配，即不改變營銷組織指揮鏈。結合以上案例，企業(yè)的第二次營銷組織變革中，化肥和飼料兩個事業(yè)部的市場部、銷售服務部的整合，基本沒有改變原有部門的職能和職權，但是資源共享性得到提高。 橫向整合與縱向整合的兩種方式在營銷組織設計中并不是獨立存在 的兩種整合手段，往往結合運用以達成營銷組織設計中的專業(yè)性與資源共享的均衡。
例如：矩陣結構是一種多維結構，安排了橫向與縱向兩條權威線，賦予了兩種緯度形同的優(yōu)先權。一個緯度沿著職能（研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)和營銷）進行分組；而在另一個緯度上，則按照項目（或者產(chǎn)品）進行分組。因此每一個管理節(jié)點上的人員都有兩個領導者——一個職能領導和一個項目領導。 不幸的是，矩陣結構也創(chuàng)造了一些類自身的問題，這些問題主要來自于每個管理節(jié)點人員對于兩種權力的困惑和猶豫，在這種結構下，員工需要在兩個領導之間的沖突中尋找平衡，這反而影響了營銷組織效率的發(fā)揮。而在單一職能結構中，一個領導能夠擁有絕對的權力以協(xié)調(diào)下屬之間的沖突。
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