愛華網(wǎng)
???? 2012年6月7日，百思買（Best Buy）董事長(zhǎng)理查德·舒爾茲（Richard Schulze）宣布正式卸任百思買集團(tuán)董事長(zhǎng)一職。今年4月，前百思買CEO布萊恩·杜恩（Brian Dunn）因同一名女下屬傳出緋聞而被迫辭職，如今，舒爾茲成為這場(chǎng)丑聞的第二個(gè)受害者，原因是他已知曉此事卻未及時(shí)上報(bào)公司董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)。 舒爾茲在隨后的聲明中說，“我理解并且接受董事會(huì)的決定?！蓖瑫r(shí)，他還表示，離任后將“對(duì)其所持股票的全部期權(quán)進(jìn)行行權(quán)”。 這名億萬富翁同意繼續(xù)留任董事長(zhǎng)直至6月21日的年度股東大會(huì)，之后，百思買審計(jì)委員會(huì)的Hatim Tyabji開始掌門董事會(huì)。舒爾茲將在他明年屆滿前擔(dān)任百思買名譽(yù)創(chuàng)始人和董事會(huì)的名譽(yù)主席。 舒爾茲的傳奇在于將一家小音像店變成了電器零售巨頭。Deadline Hollywood資深編輯大衛(wèi)·萊伯曼（David Lieberman）發(fā)表評(píng)論，“對(duì)于這位從‘音樂之聲商店’起家，并把它變成美國(guó)最大的家用電器和電子產(chǎn)品賣場(chǎng)的創(chuàng)始人來說，這樣的退位方式并不光鮮?！?p> 初建公司 1941年，舒爾茲在圣保羅（Saint Paul, Minnesota）出生，他在那里度過童年并考取了著名的圣保羅高中（St.Paul Central High School）。畢業(yè)后，他加入美國(guó)空軍（U.S. Air Force），效力于明尼蘇達(dá)空軍國(guó)民警衛(wèi)隊(duì)（Minnesota Air National Guard）。正是那段經(jīng)歷使他和電子產(chǎn)品結(jié)緣。離開軍隊(duì)的舒爾茲輾轉(zhuǎn)于４個(gè)州之間，做起了電子產(chǎn)品銷售。 1966年，他在圣保羅成立了一家專營(yíng)立體音響和配件的商店——“音樂之聲”（Sound of Music）。事實(shí)上，舒爾茲應(yīng)該將他事業(yè)起步歸功于妻子Sandy，當(dāng)初正是她決定將房子抵押，才為舒爾茲贏得了零售商店的第一筆啟動(dòng)資金。經(jīng)過多年打拼，“音樂之聲”從一家規(guī)模很小的音像店擴(kuò)張成９個(gè)分店，初步實(shí)現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)。 “創(chuàng)業(yè)之初，公司的未來似乎并不明朗”，公司前CEO 布拉德·安德森（Brad Anderson）回憶到。70年代開的９家百思買分店，每年虧損20萬美元，這些讓安德森對(duì)公司未來很是忐忑，但是舒爾茲卻一副毫不擔(dān)憂的樣子。 “我那個(gè)時(shí)候的心情比較絕望，公司好像走進(jìn)了死胡同，但是舒爾茲卻不厭其煩地說著公司以后能賺到5,000萬美元，我們很難將眼前的爛攤子跟他所描述的未來聯(lián)系起來。” 1981年，一場(chǎng)龍卷風(fēng)徹底打亂了一切，“音樂之聲”的一家分店在龍卷風(fēng)的襲擊后一片狼藉。舒爾茲隨即決定舉行一場(chǎng)“龍卷風(fēng)特賣會(huì)”，他挑選出很多商品狠打廣告，低價(jià)甩賣。事實(shí)證明，這次特賣會(huì)很成功，而更為重要的是，一個(gè)全新的商業(yè)理念開始在舒爾茲頭腦中成型，“音樂之聲”的命運(yùn)即將轉(zhuǎn)變。 1983年，占地超過1,600平方米并更名為百思買（Best Buy）的“后音樂之聲”電器賣場(chǎng)開張。百思買是第一家真正意義的電器賣場(chǎng)，它的名字也反映出舒爾茲的市場(chǎng)策略：致力于提供價(jià)格劃算的商品。 很快大家就發(fā)現(xiàn)，大賣場(chǎng)的理念在消費(fèi)者中很受歡迎。開業(yè)第一年，這家百思買電器賣場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額就超過了所有連鎖店前一年的銷售總和。在未來的６年中，百思買再接再厲，繼續(xù)擴(kuò)張為40家門店。 但是，舒爾茲并不為此滿足。安德森曾評(píng)價(jià)他，“當(dāng)他實(shí)現(xiàn)5,000萬美元的目標(biāo)后，他不會(huì)收手，而是不知疲倦地向5億美元的新目標(biāo)發(fā)起進(jìn)攻?！?p> 非凡理念 在電器賣場(chǎng)受到熱捧后，擅長(zhǎng)收集顧客意見的舒爾茲又發(fā)現(xiàn)，很多顧客不喜歡被為了賺傭金而喋喋不休推銷產(chǎn)品的銷售人員圍住。收到反饋后，舒爾茲決定繼續(xù)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，取消“銷售傭金制度”，公司稱這個(gè)新戰(zhàn)略為“理念I(lǐng)I”（Concept II）。 第一家“理念I(lǐng)I”百思買電器賣場(chǎng)于1989年在羅克福德（Rockford, Illinois）開業(yè)，占地超過3,000平方米。讓人欣慰的是，舒爾茲的新理念又一次大獲成功，到1995年，百思買營(yíng)業(yè)額翻了近10倍，達(dá)到50億美元，店面遍及19個(gè)州，總數(shù)上升至155家，并擁有眾多配套的分銷機(jī)構(gòu)和客服中心。至此，百思買全國(guó)范圍的擴(kuò)張攻勢(shì)已經(jīng)全面展開，公司可以和其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城公司（Circuit City）展開正面較量。 舒爾茲是不容易滿足的。1994年，百思買又推出了“理念I(lǐng)II”（Concept III）為主打的新分店，并把賣場(chǎng)面積進(jìn)一步擴(kuò)大到5,300平方米。舒爾茲這次的目標(biāo)是吸引顧客，通過營(yíng)造良好的購(gòu)物體驗(yàn)讓顧客在百思買停留更長(zhǎng)時(shí)間、購(gòu)買更多商品?！袄砟領(lǐng)II”主打的賣場(chǎng)安裝了互動(dòng)信息亭，可以播放15分鐘的產(chǎn)品介紹短片，賣場(chǎng)還設(shè)有提供游戲和電腦服務(wù)的體驗(yàn)區(qū)。這些新店面需要大量的啟動(dòng)資金，舒爾茲又一次開始了他的冒險(xiǎn)之旅。而這時(shí)，金融界正在密切注視舒爾茲的動(dòng)作。終于，舒爾茲通過2.3億美元的可轉(zhuǎn)債券化解了資金上的困難，幫助百思買在未來幾年里越走越遠(yuǎn)。 通過百思買電器賣場(chǎng)的發(fā)展，舒爾茲的量販?zhǔn)礁拍睿╩ass-merchandising concepts）徹底改變了美國(guó)人購(gòu)買家用電器和電子產(chǎn)品的習(xí)慣?？梢哉f，公司的很多步棋——從電器賣場(chǎng)的創(chuàng)意到取消銷售傭金，到增開面積更大的店面，再到豐富產(chǎn)品線、創(chuàng)造有趣的購(gòu)物體驗(yàn)，每步都走得很成功。 但謀事在人，成事在天，來自市場(chǎng)的風(fēng)浪讓公司的業(yè)務(wù)起起伏伏。90年代中期，舒爾茲遇到三個(gè)大問題——快速下降的電腦價(jià)格使得庫存量不小的公司飽受損失，再加上快速擴(kuò)張項(xiàng)目所需的資金支持，百思買利潤(rùn)迅速下降，這使得舒爾茲不得不減少利潤(rùn)較低商品的庫存量，并放慢擴(kuò)張的腳步。 憑借著對(duì)市場(chǎng)的積極探索和對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整，1998年，百思買成為全美排名第一的家用電器零售商。 從一開始，舒爾茲就很關(guān)注顧客的感受和員工的聲音。他曾經(jīng)說，你可以跟店長(zhǎng)討論，但你并不能聽到整個(gè)故事，我的選擇是跟收銀員吃早飯。“如果碰到問題，應(yīng)該去和顧客接觸的最后一個(gè)環(huán)節(jié)了解情況。”舒爾茲發(fā)現(xiàn)，收銀員時(shí)常聽到顧客的抱怨，能比較客觀地觀察到店面的運(yùn)營(yíng)情況。有別于傳統(tǒng)的面談形式，舒爾茲喜歡和收銀員邊吃早飯邊聊天來了解公司情況，連舒爾茲自己也說，這樣得到信息“價(jià)值不可估量”。 進(jìn)入新世紀(jì)，身為董事長(zhǎng)的舒爾茲這樣評(píng)價(jià)自己的角色：“我的工作已經(jīng)從開始的緊盯著顧客感受開始更多地向考慮公司未來發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。我希望員工能在事業(yè)上提升，在性格上進(jìn)步，在收入上增加。如果不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我會(huì)覺得我們的工作沒有意義?！?p> 在這種情勢(shì)下，百思買股票一度升值很快，投資者們也緊跟公司步伐，密切關(guān)注著百思買的一舉一動(dòng)。分析者認(rèn)為，正是舒爾茲的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和諸多頗能迎合市場(chǎng)的創(chuàng)意，成就了公司的飛速發(fā)展。市場(chǎng)分析師巴里·萊文（Barry Levin）評(píng)價(jià)舒爾茲，“這個(gè)家伙總是在思考。他不是個(gè)以量取勝的工作狂，而是總能讓思想走在前面?！?p> 舒爾茲同樣熱衷慈善。2000年，舒爾茲為圣托馬斯大學(xué)（University of St. Thomas）捐款5,000萬美元，成為當(dāng)時(shí)明尼蘇達(dá)州高校獲贈(zèng)的最大一筆捐款。2009年，舒爾茲和家人又為明尼蘇達(dá)大學(xué)（University of Minnesota）捐款4,000萬美元用于糖尿病的研究。 路在何方 零售業(yè)學(xué)者羅伯特·斯佩克特（Robert Spector）曾說，雖然舒爾茲提出的大店零售模式（the big box model）在推出之時(shí)獲得了很大成功，但自2000年以后，百思買在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)都受到了考驗(yàn)。 而現(xiàn)在，問題已經(jīng)明明白白地?cái)[在了眼前。過去一年里，百思買市值縮水三分之一。今年一季度，公司營(yíng)收為116億美元，同比下降14%；凈利潤(rùn)1.58億美元，下滑了25%。4月份，百思買公布了大規(guī)模的重組計(jì)劃，包括關(guān)閉50家店面、削減400個(gè)企業(yè)和支持崗位，目標(biāo)是2015年前完成8億美元的成本壓縮。7月初，百思買宣布將裁減2,400名員工，數(shù)量相當(dāng)于其全球16.7萬員工總數(shù)的1.4%。 有分析認(rèn)為，百思買第一財(cái)季凈利潤(rùn)大幅下滑的主要原因是隨著電子產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，其國(guó)際業(yè)務(wù)部出現(xiàn)營(yíng)業(yè)虧損；同時(shí)，筆記本電腦、電視機(jī)等傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售額也出現(xiàn)了下滑。 斯佩克特還說到了另外一個(gè)原因，百思買在應(yīng)對(duì)目前最大的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)表現(xiàn)欠佳。“這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者只有一個(gè)字——Amazon.com。亞馬遜不光提供電子產(chǎn)品，還有很多其它類別的產(chǎn)品，而且價(jià)錢極具競(jìng)爭(zhēng)力。亞馬遜從大伙的買賣中都分得了一杯羹。”不少消費(fèi)者在百思買的店面中進(jìn)行體驗(yàn)實(shí)體商品，隨后他們會(huì)去價(jià)格更低的亞馬遜等網(wǎng)站下單。 這種做法被叫做“只看不買”（showrooming），指購(gòu)物者先在實(shí)體店中瀏覽商品，然后在從其他地方以更低的價(jià)格購(gòu)買，通常是在線商店。在這種購(gòu)物趨勢(shì)中，像百思買一類有實(shí)體商品的體驗(yàn)店尤其容易受到影響。百思買稱，目前約有一半的購(gòu)物者會(huì)使用手機(jī)或平板電腦來查看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2010年的10%。 但人們不能把這個(gè)問題全怪在舒爾茲頭上。公司前任CEO安德森說，也許舒爾茲為公司設(shè)定的目標(biāo)在我們目前所處的數(shù)字時(shí)代會(huì)很難實(shí)現(xiàn)，他好像徘徊在這個(gè)時(shí)代外。 “相信很多人的經(jīng)歷中都有這種兩難的狀態(tài)。時(shí)代變了，我們辛苦從過往生活中學(xué)到的東西卻不能致用，但我們還是更傾向訴諸于我們?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)”，安德森說到。“我?guī)啄昵熬蛯?duì)舒爾茲有這樣的擔(dān)心。現(xiàn)在，我期待公司戰(zhàn)略上強(qiáng)有力的轉(zhuǎn)變，帶給百思買未來發(fā)展一些新的選項(xiàng)。” 但安德森也說到，百思買的董事們已經(jīng)和舒爾茲共事多年，很難想象沒有他的團(tuán)隊(duì)將怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)下去。 也有分析人士指出，舒爾茲對(duì)百思買的管理力度過大是導(dǎo)致公司在電子競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代停滯不前的原因。舒爾茲在百思買董事會(huì)擁有絕對(duì)的話語權(quán)，前CEO杜恩對(duì)他也唯命是從。 明尼蘇達(dá)大學(xué)市場(chǎng)專家喬治·約翰（George John）認(rèn)為，舒爾茲對(duì)于公司管理相對(duì)強(qiáng)勢(shì)并不意外，這在一些董事長(zhǎng)看來是很平常的事?！皩?duì)于跟隨公司戰(zhàn)略決策很久的創(chuàng)始人來說，這種現(xiàn)象似乎不可避免。事實(shí)上，公司里遍布著由他提升或者對(duì)他忠心耿耿的員工。”“對(duì)百思買來說，無論是舒爾茲本人的行事風(fēng)格還是他的想法，仍然會(huì)對(duì)公司未來產(chǎn)生巨大影響?！?p> “雖然一直以來，舒爾茲都在左右著公司命運(yùn)，但其是否為公司陷入最近問題的真正原因，這很難說，我對(duì)此更愿意表示懷疑。”約翰這樣說道。 對(duì)于電商的日漸上風(fēng)和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的置疑，舒爾茲更多的是無奈，但壓倒這位指揮百思買40年的傳奇領(lǐng)袖的最后一根稻草，卻多少讓人有些意外。今年４月，公司前CEO杜恩于身陷丑聞而辭職，公司審查委員會(huì)的報(bào)告稱，“杜恩違反了公司規(guī)定，同一位女下屬關(guān)系過于親密，對(duì)公司的工作氛圍產(chǎn)生了不好影響?！?p> 報(bào)告還稱，舒爾茲在去年12月就知道了這件事，一位管理層人員提交給舒爾茲一份由員工提供的舉報(bào)材料。舒爾茲在詢問杜恩后得到了后者否認(rèn)。“因此，董事長(zhǎng)沒有向董事會(huì)和公司其它部門通報(bào)談話內(nèi)容、杜恩對(duì)于此事的回應(yīng)，以及其它細(xì)節(jié)，”報(bào)告稱。 “這種行為擾亂了工作的正常秩序，破壞員工士氣。一些員工說，他們感覺公司的規(guī)定是‘對(duì)于除了CEO以外的員工適用’。很多員工開始質(zhì)疑高級(jí)管理者對(duì)于公司政策的執(zhí)行力度，以及百思買一直強(qiáng)調(diào)的職業(yè)準(zhǔn)則。” 鑒于對(duì)公司造成的不良影響，舒爾茲不得不離開執(zhí)掌多年的百思買，這樣的退場(chǎng)方式多少讓人感到遺憾。但伯恩斯坦調(diào)查公司（Sanford C. Bernstein & Company）的分析師Colin McGranahan指出，舒爾茲的離開能夠讓公司進(jìn)行重大改變?nèi)菀滓恍??！笆鏍柶澋碾x任使董事會(huì)減少了一個(gè)最有影響力的聲音，這樣興許可以使百思買暫別歷史，尋求更加靈活的發(fā)展戰(zhàn)略。”
?
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/57286.html
