愛華網(wǎng)???? 企業(yè)的信息化建設(shè)一般是打通企業(yè)供應(yīng)與需求間的壁壘，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的快速流轉(zhuǎn)，提升企業(yè)的組織和管理效率。然而長虹除了實現(xiàn)以上目標(biāo)以外，更直接降本增效。 2011年，長虹信息項目效益評估顯示，集團(tuán)的全部信息項目累計創(chuàng)造了近2億元的效益。實施信息化后到底能帶來多少可以量化的效益？對于這個問題，能有明確數(shù)字的企業(yè)并不多，但是長虹卻能夠給出具體數(shù)字?！斑@一切源于長虹有自己完善的IT評估體系?！遍L虹發(fā)展集團(tuán)管理部信息處處長田曉剛給出了答案。 長虹的IT評估體系是要建立與業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)的定量評估體系，每年定期對核心系統(tǒng)進(jìn)行評價，確定改進(jìn)重點，真正做到有的放矢。“從項目的準(zhǔn)備階段到實施過程中再到項目完成后都會有詳細(xì)的評估。”長虹集團(tuán)發(fā)展管理部部長寇化夢對《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者表示，這樣的好處在于可以實時對項目進(jìn)行調(diào)整，更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)本身。 經(jīng)過評估體系檢驗，在近2億元效益中，貢獻(xiàn)最大的當(dāng)屬長虹子公司快益點的客戶關(guān)系管理（CRM）售后服務(wù)與呼叫中心信息化建設(shè)項目。 “整個CRM項目實現(xiàn)了從服務(wù)接入的前端到服務(wù)后端，從快益點總部到服務(wù)商的從前到后、從上而下的服務(wù)鏈條?！遍L虹快益點公司副總經(jīng)理丁松平說。 快益點公司呼叫中心主任張倩告訴本刊記者，項目中的最大亮點在于建立并打通了全鏈的管理能力，并將管理能力落實到與消費者、服務(wù)商、大客戶及快益點內(nèi)部各部門之間的高效協(xié)同上，以此來支撐快益點業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和高效的業(yè)務(wù)運作。 有了這樣的系統(tǒng)，長虹集團(tuán)多媒體公司售中機(jī)的損益額降低了1.08億元，備件庫存資金占用減少約1600萬元，跌價損失減少約384萬元。除此之外，快益點備件銷售利潤增加了125萬元，更高效的服務(wù)令客戶滿意，使得延保銷售業(yè)務(wù)增加約2000萬元的銷量。 在CRM系統(tǒng)支持下，從售后服務(wù)受理開始全程記錄服務(wù)的全過程，通過服務(wù)調(diào)度及過程質(zhì)量監(jiān)控調(diào)配資源，解決以往客服電話難接通的問題，提高客戶滿意度與服務(wù)質(zhì)量。 不僅如此，CRM系統(tǒng)還通過備件的隨單申請及服務(wù)商參與的結(jié)算過程，使服務(wù)過程中的信息更加透明化，減少了備件庫存。
基因綿長 長虹嘗試建設(shè)信息化的歷史要追溯到1985年，那一年長虹就引進(jìn)計算機(jī)用于財務(wù)記賬。1988年建設(shè)了自己的第一個局域網(wǎng)，1990年構(gòu)建了長虹的第一個數(shù)據(jù)庫應(yīng)用，1998年成立計算機(jī)信息管理處探索企業(yè)資源管理（以下簡稱ERP）項目，2000年7月ERP項目正式上線?！伴L虹信息化建設(shè)分四個階段，2003年以前是信息化切入階段。”現(xiàn)為四川虹信軟件有限公司（以下簡稱虹信軟件）技術(shù)總監(jiān)的黎清華告訴本刊記者。黎是長虹信息化的建設(shè)的全程參與者。 2004年是長虹信息化建設(shè)的一個分水嶺。 在集團(tuán)“放權(quán)”為核心的內(nèi)部經(jīng)營體制改革中，從集團(tuán)層面做三件事：管錢、管人、管IT。由集團(tuán)董事長趙勇親自掛帥，統(tǒng)一推進(jìn)長虹旗下各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域全系統(tǒng)信息化，信息化成為長虹集團(tuán)的“一把手工程”。黎清華甚至將2004年到2006年歸納為長虹信息化發(fā)展的“老板主推階段”。 “當(dāng)時業(yè)務(wù)部門也有很多反對的聲音，就是得靠一把手宣貫，強(qiáng)行推行?！崩枨迦A表示。這一年，長虹將IT部門與經(jīng)營管理部合并成為現(xiàn)在的經(jīng)營管理部，此舉讓長虹內(nèi)部認(rèn)識到，信息化是被放在戰(zhàn)略高度進(jìn)行具體規(guī)劃和建設(shè)的。 經(jīng)過大概兩年的時間，信息化在長虹集團(tuán)內(nèi)部得到逐步認(rèn)可。“信息化給業(yè)務(wù)部門帶來了實實在在的好處，他們嘗到甜頭后，主動推動信息化，甚至提出很多細(xì)致的我們認(rèn)為沒必要放到信息化中的要求。”黎清華說。 從2008年開始，長虹加強(qiáng)了IT規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門遵循信息化規(guī)劃的路線圖發(fā)展，長虹信息化步入良性發(fā)展的軌道，長虹內(nèi)部稱之為“IT和業(yè)務(wù)雙能驅(qū)動的階段”。“到現(xiàn)在為止，長虹集團(tuán)旗下100多家分、子公司都采用IT和業(yè)務(wù)雙能驅(qū)動的模式開展業(yè)務(wù)?！焙缧跑浖笨偨?jīng)理劉嘉陵說。之前的2006年到2008年，長虹目前的信息化建設(shè)被認(rèn)為是“業(yè)務(wù)驅(qū)動階段”。 長虹通過一系列系統(tǒng)的實施，規(guī)范了產(chǎn)品設(shè)計行為，較好地實現(xiàn)了物料編碼、成本和價格管理、供應(yīng)商和客戶管理等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)現(xiàn)并清理了職責(zé)不明、管理不到位等問題，使企業(yè)管理基礎(chǔ)更加完善。據(jù)寇化夢介紹，長虹通過企業(yè)信息化各項目的成功實施，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行了認(rèn)真分析，解決了業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)重復(fù)、銜接不明等長期存在的問題，按照“簡單、清晰、增值”的要求，簡化了不必要的管理環(huán)節(jié)，打造了以流程為核心的管理生產(chǎn)線。與此同時長虹還通過企業(yè)信息化，實現(xiàn)了信息共享和業(yè)務(wù)集成。 人力資源部項目經(jīng)理李安兵告訴本刊記者，由于人力資源部門比較特殊，別的部門一般是虹信軟件的項目經(jīng)理與內(nèi)部業(yè)務(wù)人員一起以虹信軟件的人為主導(dǎo)建設(shè)信息化項目，但在人力資源管理上行不通，是以人力部門負(fù)責(zé)IT項目的人員來主導(dǎo)，因為他們更了解業(yè)務(wù)，還有很強(qiáng)的技術(shù)背景，人力資源部門最早的信息化系統(tǒng)都是部門內(nèi)的業(yè)務(wù)人員編寫出來的。 2010年是長虹信息化的另一個節(jié)點。田曉剛說，經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，長虹信息化存在系統(tǒng)零散，定位不清晰，系統(tǒng)缺乏整合；開發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，經(jīng)常重復(fù)性開發(fā)，開發(fā)效率低；系統(tǒng)入口多，用戶體驗差等問題。長虹針對企業(yè)信息化的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，責(zé)成虹信軟件拿出了一份詳盡的IT規(guī)劃。 新的IT規(guī)劃改變了以前以開發(fā)技術(shù)為主線的IT規(guī)劃思想，對于每類業(yè)務(wù)所屬的子系統(tǒng)，逐步形成整合的系統(tǒng)和良好的人機(jī)交互。 劉嘉陵告訴本刊記者，2010年的信息化規(guī)劃中，對集團(tuán)整體的IT需求進(jìn)行分析，并根據(jù)集團(tuán)管控與運營模式，制訂全集團(tuán)的應(yīng)用與基礎(chǔ)架構(gòu)的部署方案?！拔覀儗π畔⑾到y(tǒng)分類部署，分成了三個模式：共享系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)和個性化系統(tǒng)。 在長虹集團(tuán)的IT規(guī)劃中，始終堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理”的“四個統(tǒng)一”策略，這種“統(tǒng)一性”對長虹加強(qiáng)集團(tuán)管控起到了重要的作用，它在實現(xiàn)基本管理制度統(tǒng)一的同時，也有力推進(jìn)了長虹核心價值觀的統(tǒng)一和文化的統(tǒng)一。 長虹信息化的核心平臺是SAP公司的ERP平臺。圍繞平臺，長虹建立了統(tǒng)一整個集團(tuán)的內(nèi)部管理模式，但是，信息化發(fā)展必須涉及向外管理。因此，在信息化發(fā)展過程中，長虹又結(jié)合內(nèi)部管理，自行開發(fā)了一套系統(tǒng)，擴(kuò)展原來以ERP為核心的內(nèi)部管理模式，形成了覆蓋從客戶到供應(yīng)商的整個供應(yīng)鏈管理的信息化模式。 目前，長虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類供應(yīng)商、經(jīng)銷商等管理信息全部納入自己的信息管理平臺。 走出長虹 虹信軟件有限公司本身也是長虹信息化的見證。虹信軟件成立于2008年3月，其前身是長虹集團(tuán)的信息管理處，它主導(dǎo)并直接實施了長虹整個信息化建設(shè)過程中的大部分項目。 劉嘉陵說，1999年開始搞信息化時，長虹只有6個人的小團(tuán)隊。2000年至2003年期間，當(dāng)ERP處于困難的磨合期，長虹都是靠自己的隊伍去解決問題。 在那個階段，這個團(tuán)隊最重要也是最難的工作，不是IT技術(shù)本身，而是在集團(tuán)內(nèi)部去“營銷”信息化，去各個子公司或業(yè)務(wù)部門游說，去培養(yǎng)對IT有興趣的種子隊員，并由他們?nèi)ビ绊懮磉吶?，最后形成星火燎原之勢?p> 如今，已壯大至幾百人的虹信軟件，不僅要服務(wù)于長虹各子公司，更要面向全國市場提供IT服務(wù)。迄今，虹信軟件已為包括瀘州老窖、云天化、唐鋼、絕味軒等在內(nèi)的諸多企業(yè)提供過IT外包服務(wù)。 “現(xiàn)在我們70%以上是對外業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的很大特點就是借助長虹十幾年的信息化平臺搭建起來的系統(tǒng)?！崩枨迦A告訴記者。 以瀘州老窖為例，虹信軟件將長虹的核心平臺向瀘州老窖推廣，現(xiàn)在，瀘州老窖采用和長虹一樣的信息化架構(gòu)模式，虹信軟件常年負(fù)責(zé)瀘州老窖的信息化系統(tǒng)開發(fā)和運維工作。“類似這樣的客戶我們還有很多，經(jīng)過長虹平臺的驗證已經(jīng)成為我們差異化的核心競爭力?！崩枨迦A表示。 2009年2月，長虹憑借“家電制造業(yè)信息系統(tǒng)外包服務(wù)體系建設(shè)”獲得國家發(fā)改委首批十二家信息系統(tǒng)外包服務(wù)試點企業(yè)。此后不久，長虹面向制造業(yè)的信息系統(tǒng)外包服務(wù)試點項目又獲得“國家信息化試點工程”授牌。通過虹信軟件，大量不具備IT投資能力的中小企業(yè)可享受高水平的IT服務(wù)，并引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗與管理實踐，提高制造業(yè)的整體信息化水平。 營銷上，虹信軟件采用得天獨厚的“所見即所得”的模式，在客戶有一定意向后，他們就會請客戶到長虹集團(tuán)總部參觀，客戶看到的是真正實用的東西。 現(xiàn)在，虹信軟件已與60余家企業(yè)展開IT服務(wù)外包合作。2011年，虹信軟件營業(yè)收入突破1億元大關(guān)，凈利潤達(dá)到1000萬元，為長虹向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。 學(xué)習(xí)虹信好榜樣 企業(yè)的財務(wù)部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，財務(wù)部門的角色在短短的幾年之內(nèi)就經(jīng)歷了天翻地覆的變化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造中心。 說起信息化對財務(wù)部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸。“十幾年前絕大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念，長虹也尚未搭建局域網(wǎng)，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務(wù)票據(jù)和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。” 從2004年開始，長虹對內(nèi)部財務(wù)思路、財務(wù)組織和體系都進(jìn)行了幅度較大的調(diào)整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，集團(tuán)對長虹財務(wù)管理提出的具體要求是“以財務(wù)為主線，以利潤為核心”。相應(yīng)地，從2005年起財務(wù)工作的重點也從傳統(tǒng)的財務(wù)管理和會計核算，擴(kuò)展到了財務(wù)會計類工作、決策支持、公司內(nèi)部資源的分配和風(fēng)險控制四個方面。 一年后，長虹還嘗試性地把財務(wù)分成了共享服務(wù)中心和管理中心。日常財務(wù)報銷、應(yīng)付應(yīng)收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務(wù)共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務(wù)結(jié)算，供應(yīng)商、采購商等的外部財務(wù)往來也完全被納入進(jìn)來，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。 過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經(jīng)理、會計、出納等在內(nèi)的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高。現(xiàn)在，集團(tuán)財務(wù)共享中心實現(xiàn)日常財務(wù)核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務(wù)結(jié)算完全被納入進(jìn)來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實現(xiàn)相應(yīng)的成本降低與效率提升。對供應(yīng)商、采購商等外部財務(wù)往來，亦是如此。 這樣，財務(wù)部門真正變成了一個對內(nèi)對外的服務(wù)部門。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個崗位進(jìn)行財務(wù)處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責(zé)任崗位。透過財務(wù)共享中心，財務(wù)結(jié)算程序已實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動化與流程化。 財務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財務(wù)管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務(wù)人員，進(jìn)行日常的財務(wù)運作和處理，而核心層的財務(wù)管理人員，則通過引進(jìn)更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風(fēng)險管控，并為公司管理層制訂相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析提供相應(yīng)的財務(wù)分析。整個公司的財務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐。 不僅如此，整個公司的財務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，不僅為公司持續(xù)的財務(wù)交易能力提供支撐，而且已經(jīng)開始試探外部市場，并跟很多公司達(dá)成意向性協(xié)議。“財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常會跟我們一起出去談客戶?！眲⒓瘟旮嬖V本刊記者。 2009年，財務(wù)部與一些公司開始了實質(zhì)性合作。財務(wù)部門具有對外服務(wù)能力后，它會從一個成本中心演變?yōu)槔麧欀行模饶軖赍X，也能輸出長虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。
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