愛華網(wǎng)???? 一、X投資集團(tuán)的困惑 二、目標(biāo)規(guī)劃與解決思路 1、統(tǒng)一思想，營造氛圍 2、問題梳理 三、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 1、戰(zhàn)略梳理設(shè)計(jì) 2、機(jī)制優(yōu)化 2.1集團(tuán)管控設(shè)計(jì) 2.2法人治理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 3、管理提升 3.1人力資源和績效管理設(shè)計(jì) 3.2流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 4、IT優(yōu)化設(shè)計(jì) 四、共識、共鳴與共振 對于中國經(jīng)濟(jì)而言，國有企業(yè)在規(guī)模、貢獻(xiàn)、所處的產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域、創(chuàng)新和社會責(zé)任等方面的重要地位不言而喻。近年來，國企歷經(jīng)了改革的風(fēng)風(fēng)雨雨，從單一到多元，通過整合與兼并，整體的規(guī)模日益擴(kuò)張,市場化競爭能力日益增強(qiáng)，但也存在著許多不可忽視的矛盾和問題，諸如法人治理不完善、國企集團(tuán)股改滯后，國有資本分布面仍然過寬過散，有進(jìn)有退合理流動的機(jī)制尚不健全；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，許多行業(yè)還處于國際產(chǎn)業(yè)鏈的低端；企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，大而不強(qiáng)的問題比較嚴(yán)重。可以說，國有企業(yè)發(fā)展方式比較粗放的問題依然存在，在盈利能力、管理基礎(chǔ)等方面與“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”尚有一定差距。 經(jīng)濟(jì)危機(jī)給全世界帶來了一次巨大的考驗(yàn)，也帶來了很多領(lǐng)域的重新洗牌。所謂危機(jī)，危中有機(jī)，危機(jī)為中國的社會、經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型帶來了機(jī)遇。從我國“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出，未來幾年中國要加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，強(qiáng)調(diào)核心競爭力，走資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的可持續(xù)發(fā)展之路。大環(huán)境的變化也給國有企業(yè)帶來了新的要求，需要國有企業(yè)在發(fā)展方式上有所轉(zhuǎn)變。國務(wù)院國資委已提出未來五年央企的目標(biāo)由“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰞?yōu)做強(qiáng)”，各地方國資委也指出“十二五”期間地方國企要力爭“做大做強(qiáng)”。 國有企業(yè)“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”的訴求必然要改變過去粗放式增長和管理方式，通過管理機(jī)制創(chuàng)新和內(nèi)部管理提升從內(nèi)部構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，形成以效率為導(dǎo)向的集約化增長和精細(xì)化管理的新局面。這些就要求充分發(fā)揮市場機(jī)制在資源配置方面的作用，以市場化帶動內(nèi)部提升，逐步增強(qiáng)國有企業(yè)的市場競爭能力。本輯的5A典型案例X投資集團(tuán)，頗具代表性地提供了大型國企全面管理提升的最佳實(shí)踐。 一、X投資集團(tuán)的困惑 X投資集團(tuán)在能源行業(yè)歷經(jīng)了二十多年的業(yè)務(wù)積累，形成了一整套行之有效的管理模式，強(qiáng)有力地支持和促進(jìn)了公司的不斷壯大。一方面，作為一家以火電為主的能源投資公司，隨著煤電矛盾日益突出，x投資集團(tuán)火電業(yè)務(wù)的經(jīng)營效益不佳，近2年一直處于虧損狀態(tài)。同時，5大集團(tuán)的“跑馬圈地”又使得x投資集團(tuán)在風(fēng)電等新能源業(yè)務(wù)方面的發(fā)展空間受限。可以說，外部經(jīng)營環(huán)境的持續(xù)惡化給其帶來了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于x投資集團(tuán)地處遼寧省，“振興東北老工業(yè)基地”和遼寧省“三大戰(zhàn)略”的實(shí)施為其帶來了戰(zhàn)略突破的良好機(jī)遇。從集團(tuán)內(nèi)部來看，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，開始沿產(chǎn)業(yè)鏈向相關(guān)化領(lǐng)域穩(wěn)步拓展，然而管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團(tuán)架構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)在和未來的管控要求，集團(tuán)面臨著新的重大發(fā)展瓶頸。因此，集團(tuán)需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級與管理的轉(zhuǎn)型。 集團(tuán)剛剛經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，新的領(lǐng)導(dǎo)班子也深刻認(rèn)識到了目前集團(tuán)存在的問題。為更全面深入地了解企業(yè)存在的問題，尋求集團(tuán)管理與能力提升的路徑，領(lǐng)導(dǎo)班子決定借助外腦、與咨詢公司合作，并選擇了幾家國內(nèi)外著名咨詢公司進(jìn)行公開招標(biāo)。其間，AMT派出精干的咨詢團(tuán)隊(duì)，深入X投資集團(tuán)，采用面談、資料查閱、現(xiàn)場觀察等方式，對企業(yè)進(jìn)行了預(yù)診斷。經(jīng)過認(rèn)真分析，AMT提出了全面管理提升的解決思路和方案。在具體實(shí)施過程中，鑒于管理提升的復(fù)雜性，AMT將項(xiàng)目為分為規(guī)劃設(shè)計(jì)和推動實(shí)施兩大階段，并在推動實(shí)施階段協(xié)助x集團(tuán)實(shí)現(xiàn)解決方案的落地。憑借系統(tǒng)性的解決思路和務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，幾經(jīng)PK后，AMT最終勝出。 專家點(diǎn)評：陳京雷 博士 中國的國有企業(yè)往往呈現(xiàn)出集團(tuán)化特征，同時伴隨著業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化。集團(tuán)型企業(yè)的集約化管理，一方面要求在集團(tuán)戰(zhàn)略的指引下沿著業(yè)務(wù)協(xié)同提升，另一方面也強(qiáng)調(diào)總部功能定位和集團(tuán)資源的集約化管理。 有效的集分權(quán)體系和監(jiān)督機(jī)制能充分激發(fā)企業(yè)的活力，這就要求對管理機(jī)制進(jìn)行完善和創(chuàng)新，提高透明度，這是效率提升的前提。 為提升企業(yè)自身的動態(tài)應(yīng)變能力，就需要建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源體系、培訓(xùn)系統(tǒng)等多方面做出相應(yīng)的變革。 好的戰(zhàn)略離不開好的實(shí)施系統(tǒng)，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績考核/激勵是傳承企業(yè)戰(zhàn)略、落實(shí)執(zhí)行體系的三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，IT支撐體系則是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)有機(jī)化發(fā)展和質(zhì)的飛躍的有力手段。 二、目標(biāo)規(guī)劃與解決思路 1、統(tǒng)一思想，營造氛圍 對目前中國企業(yè)進(jìn)行的管理咨詢，實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行一場管理變革。因?yàn)椴还苁菄筮€是民營企業(yè)，不管是機(jī)制問題還是人治問題，企業(yè)管理者通常存在輕規(guī)劃重實(shí)施、輕制度重人情、憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺等問題。管理咨詢是向企業(yè)引進(jìn)一套科學(xué)的管理方式，它重規(guī)劃、重規(guī)則、重保障結(jié)果的過程，因此管理咨詢帶給企業(yè)的絕不僅僅是一套解決問題的方案，更重要的是指導(dǎo)他們改變原有的思維和行為習(xí)慣。
AMT項(xiàng)目組進(jìn)駐X投資集團(tuán)后，做的第一件事情就是召開動員啟動大會。動員大會上，AMT顧問講解了本次項(xiàng)目的實(shí)施方案和行動計(jì)劃，并對集團(tuán)目前所面臨的問題，以及可能的解決思路做了闡述。x投資集團(tuán)董事長提出，項(xiàng)目對于公司來說是防患于未然，要通過治理“未病”，及時調(diào)整，以達(dá)成“強(qiáng)身健體”的目的。AMT副總裁、流程管理專家王玉榮博士對全體員工進(jìn)行了集團(tuán)管控和流程管理的培訓(xùn)，明確集團(tuán)對下屬企業(yè)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是簡單的監(jiān)控，而是“理”與“梳”的協(xié)同作用，并始終貫穿流程“可執(zhí)行”的理念。啟動大會在x投資集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，x投資集團(tuán)員工普遍認(rèn)為那些高深的理論經(jīng)過專家的講解變得淺顯易懂，更重要的是能夠理論結(jié)合實(shí)際，深刻體會到集團(tuán)管控和流程優(yōu)化的緊迫性。大會為x集團(tuán)員工樹立了流程和管控的理念，極大鼓舞了全體員工參與項(xiàng)目的熱情。 2、問題梳理 企業(yè)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的事情，對于大型企業(yè)集團(tuán)的管理者來說尤其如此。管理者往往覺得問題千頭萬緒，很多地方都需要改進(jìn)，但真正行動起來卻又感覺無從下手，難以達(dá)到預(yù)期的成效。經(jīng)過前期的接觸，項(xiàng)目組意識到x集團(tuán)存在的是一個環(huán)環(huán)相扣、互為因果的系統(tǒng)性管理問題，并非簡單的突破某一點(diǎn)就可以成功解決的。只有全面弄清楚問題，才能找到問題的解決辦法。為此，項(xiàng)目組前期的工作重點(diǎn)是對x集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)研并收集相關(guān)資料。 AMT項(xiàng)目組針對X投資集團(tuán)高層、中層、基層分別設(shè)計(jì)了各種不同形式的訪談提綱，并設(shè)計(jì)了調(diào)研問卷，了解各個部門的業(yè)務(wù)開展情況。項(xiàng)目組還通過調(diào)查表格對戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營、組織、管控、財(cái)務(wù)、信息化應(yīng)用、人力資源和企業(yè)文化等方面的基本情況進(jìn)行全面了解。 AMT項(xiàng)目組運(yùn)用自下而上歸納問題以及自上而下闡述問題的診斷思路，從戰(zhàn)略、管控、組織、業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、信息化應(yīng)用、員工與績效、企業(yè)文化等方面詳細(xì)分析X投資集團(tuán)存在的問題，并確立了項(xiàng)目的整體解決思路，即以發(fā)展戰(zhàn)略為指引、組織管理為載體、流程和制度體系構(gòu)建為核心、資源協(xié)同為保障、內(nèi)部能力提升為根本，全面提升x集團(tuán)的管理水平。 三、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 1、戰(zhàn)略梳理設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略梳理是該項(xiàng)目的核心點(diǎn)之一。簡單而言，在制定集團(tuán)化管控的組織架構(gòu)體系、流程權(quán)責(zé)等細(xì)化操作規(guī)則之前，必須就集團(tuán)對各子業(yè)務(wù)板塊的管控定位進(jìn)行明確，也就是集分權(quán)的程度大小問題。而決定集分權(quán)程度的更為前置性的因素，是各業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)域在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中扮演的角色定位，以及各子公司自身的實(shí)質(zhì)管理基礎(chǔ)能力和市場競爭能力。 x投資集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)多而散，涉及火電、新能源電力、房地產(chǎn)、酒業(yè)、金融等多個領(lǐng)域，項(xiàng)目實(shí)施前，集團(tuán)各領(lǐng)域的經(jīng)營問題參差不齊。電力是x投資集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，這部分資產(chǎn)以火電為主而且占集團(tuán)資產(chǎn)的絕大部分；但由于發(fā)電規(guī)模小、機(jī)組老化、歷史包袱重等原因，x投資集團(tuán)控股電廠近2年一直處于虧損狀態(tài)。風(fēng)電業(yè)務(wù)的盈利狀況較好，不過x投資集團(tuán)業(yè)務(wù)主要局限于遼寧地區(qū)且整體規(guī)模不大，風(fēng)電作為政府大力支持的一個行業(yè)，正處于高速發(fā)展期，幾大集團(tuán)紛紛在全國各地“跑馬圈地”，x投資集團(tuán)未來在這一領(lǐng)域勢必面臨更加激烈的競爭。在非主業(yè)方面，金融業(yè)務(wù)是集團(tuán)的主要贏利點(diǎn)，貢獻(xiàn)了集團(tuán)的大部分利潤。房地產(chǎn)和酒業(yè)都有一定的盈利能力，而且酒業(yè)已形成了較高的區(qū)域品牌影響力，但受制于規(guī)模，二者尚不能構(gòu)成集團(tuán)的重要贏利點(diǎn)?？傮w來看，x投資集團(tuán)面臨產(chǎn)業(yè)投資較為分散、部分業(yè)務(wù)效益不高、發(fā)展空間受限、主業(yè)發(fā)展不突出等困境，其在各核心業(yè)務(wù)上并未形成規(guī)模效應(yīng)，也極大制約了市場競爭力和抵御外部風(fēng)險的能力。隨著煤電矛盾日益突出，集團(tuán)主業(yè)的盈利前景愈發(fā)不容樂觀。同時，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化給集團(tuán)輔業(yè)也帶來了一定的不確定性。面對這樣的情況，未來是繼續(xù)以火電為主還是適時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成為擺在x投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工面前的問題。 可以看出，x投資集團(tuán)面臨的上述問題實(shí)際上是一個戰(zhàn)略問題。AMT認(rèn)為，企業(yè)在戰(zhàn)略領(lǐng)域首先需要回答三個方面的問題——在哪里發(fā)展，發(fā)展的計(jì)劃和策略是什么，需要建立何種能力。具體而言，企業(yè)首先需要明確自身的業(yè)務(wù)范圍，即如何合理的在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略的制高點(diǎn)”；其次，確定企業(yè)的增長階梯，即明確企業(yè)如何增長、增長的來源、步驟和動力是什么、增長所需的核心能力和對企業(yè)管理體系的需求是什么；最后，要分析企業(yè)在增長的過程中需要什么樣的核心能力和資源，并聚焦于此，著力培養(yǎng)并獲取這些能力與資源，從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展能力。在此基礎(chǔ)上，明確公司總體的發(fā)展遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及達(dá)成戰(zhàn)略所需要的具體舉措、核心能力和資源需求，通過主營業(yè)務(wù)布局、多盈利支點(diǎn)等一系列措施來支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后需要明確的是，戰(zhàn)略不僅是高層的事情，戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的落地需要層層分解，落實(shí)到各級組織到個人的目標(biāo)計(jì)劃，保證 “同向同力”，形成“縱向一致、橫向協(xié)同”的良性互動。因此，針對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，AMT特別強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的重要性，并從管控、業(yè)務(wù)運(yùn)營和支撐平臺等3方面勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑圖，以此來引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的方向。 經(jīng)過前期的調(diào)研和行業(yè)分析，AMT認(rèn)為x投資集團(tuán)面臨著以下幾個方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：一、x投資集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)要由高能耗的火電業(yè)務(wù)向低碳環(huán)保的新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。二、業(yè)務(wù)布局要由關(guān)注省內(nèi)向注重省內(nèi)、省外并重轉(zhuǎn)型。三、管理體制要由傳統(tǒng)的集中管理統(tǒng)一經(jīng)營向集中管理授權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。四、管控模式要從總部直接業(yè)務(wù)操作型向總部戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。為此，集團(tuán)需要在對原有業(yè)務(wù)重新進(jìn)行發(fā)展定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)行聚焦整合以形成合力，并以此來優(yōu)化未來的資源配置。同時，近年來遼寧省國資委提出要培育和支持更多的大企業(yè)（集團(tuán)）整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市，發(fā)展壯大一批對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展有重大帶動作用的大企業(yè)大集團(tuán)。因此，集團(tuán)在完成內(nèi)部調(diào)整的基礎(chǔ)上還需要力爭實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市。 綜上所述，從發(fā)展路徑看，集團(tuán)將經(jīng)歷“聚焦整合—優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市—集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)”的發(fā)展過程。對于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，則要根據(jù)其自身發(fā)展特征，采取差異化的發(fā)展策略來支撐集團(tuán)的整體發(fā)展策略。 ·優(yōu)化發(fā)展火（熱）電業(yè)務(wù)，未來以持有與經(jīng)營優(yōu)質(zhì)股權(quán)為主，不參與電廠的直接經(jīng)營； ·積極發(fā)展風(fēng)電業(yè)務(wù)，做大做強(qiáng)，形成業(yè)務(wù)板塊，打造成專業(yè)化的上市公司； ·審慎發(fā)展、動態(tài)評估太陽能業(yè)務(wù)，需加快太陽能技術(shù)的轉(zhuǎn)化應(yīng)用，拓展太陽能技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域，嘗試太陽能技術(shù)合作開發(fā)、技術(shù)購買等多種研發(fā)模式； ·加速發(fā)展酒業(yè)業(yè)務(wù)，通過與王朝等具有較強(qiáng)行業(yè)影響力的公司合作，做大做強(qiáng)，成為專業(yè)化的上市公司，建立酒業(yè)公司的專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)，拓寬在全國的銷售渠道； ·穩(wěn)健發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，定位在專業(yè)化、差異化，重點(diǎn)做節(jié)能地產(chǎn)，同時考慮與有實(shí)力的房地產(chǎn)公司合作； ·穩(wěn)健發(fā)展金融業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮投融資平臺的功能，做好股權(quán)項(xiàng)目投資管理，企業(yè)債券發(fā)行和產(chǎn)業(yè)投資基金設(shè)立工作； ·擇機(jī)發(fā)展信息科技、生物科技等新興業(yè)務(wù)，通過培育、引進(jìn)等方式構(gòu)建專業(yè)化的投融資團(tuán)隊(duì) 。 圖 X投資集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 2、機(jī)制優(yōu)化 根據(jù)AMT多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，企業(yè)普遍存在的突出問題是機(jī)制不完善，如所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰；老板凡事親力親為；組織職能缺失、權(quán)責(zé)不清；縱向多頭指揮、管理交叉；員工人浮于事、做事習(xí)慣于請示、缺乏工作積極性和責(zé)任心，企業(yè)缺乏活力等。這些問題的存在極大影響了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，戰(zhàn)略的跟進(jìn)與落實(shí)，需要相應(yīng)的管理保障機(jī)制。管理保障機(jī)制主要包括3方面的內(nèi)容： ·公司治理機(jī)制，即明晰公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，解決股東、董事會、高管層的權(quán)力、責(zé)任、利益的依賴與制衡的問題； ·公司運(yùn)作機(jī)制，即基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和競爭要求，結(jié)合標(biāo)桿研究，確定內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)間的運(yùn)作機(jī)制和原則導(dǎo)向（如市場導(dǎo)向、劃小核算單位、價值鏈一體化；組織扁平化、管理下沉等） ，清晰各組織單元在價值鏈中的功能定位（如行業(yè)線做專，區(qū)域公司做近等）； ·組織和責(zé)任機(jī)制，即建立清晰的組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責(zé)，建立各業(yè)務(wù)的管控授權(quán)。 2.1集團(tuán)管控設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控反映了集團(tuán)總部與子公司之間權(quán)利劃分與職責(zé)分工。集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不同定位與集團(tuán)自身的能力確定不同的管控模式與管控內(nèi)容。 集團(tuán)管控體系包括業(yè)務(wù)管控模式、總部功能定位、管控權(quán)限設(shè)定和管控實(shí)現(xiàn)體系等幾個方面的內(nèi)容。從x投資集團(tuán)的現(xiàn)狀來看，x集團(tuán)對所屬的主要業(yè)務(wù)板塊如火電、風(fēng)電、太陽能、房地產(chǎn)等均采用了運(yùn)營型管控模式，而對酒業(yè)則是偏戰(zhàn)略型管控模式?；痣姺矫妫捎跉v史（從電廠建立以來就沒有參與過管理）及機(jī)制（沒有形成決策機(jī)制，專業(yè)部門不參與決策）等原因，集團(tuán)專業(yè)部門對下屬控股火電廠沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性管理。隨著火電廠的成本壓力越來越大，對于精細(xì)化管理的要求也越來越高，管理狀態(tài)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)未來行業(yè)發(fā)展的要求。而在風(fēng)電方面，對風(fēng)電廠的管理類似對一個生產(chǎn)部門的管理，這樣一種模式在風(fēng)電項(xiàng)目較少的情況確實(shí)比較好地提高了集團(tuán)對風(fēng)電的管理效率和管理水平。不過整個行業(yè)正處于跑馬圈地階段，當(dāng)前的管理模式并不能很好地適應(yīng)x集團(tuán)風(fēng)電業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘮U(kuò)張，風(fēng)電業(yè)務(wù)需要更大的自主經(jīng)營權(quán)。對于太陽能業(yè)務(wù)而言，目前整個行業(yè)還處于發(fā)展初期，太陽能公司面臨著較大的市場不確定性，企業(yè)的發(fā)展策略需要能夠隨著市場、環(huán)境的變化靈活調(diào)整，目前的運(yùn)營管理模式不能滿足企業(yè)靈活應(yīng)對市場的需要。而且就太陽能應(yīng)用公司自身的發(fā)展來看，公司的發(fā)展壯大離不開技術(shù)和研發(fā)實(shí)力的支撐，因此在這方面要有更具市場競爭力的薪酬及激勵機(jī)制，但在集團(tuán)目前的管理模式下，很難做到這一點(diǎn)。在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)面臨著與太陽能業(yè)務(wù)類似的情況。在酒業(yè)方面，應(yīng)該說集團(tuán)目前的管控模式還是比較合適酒業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的。不過從戰(zhàn)略定位來看，酒業(yè)公司更多是定位于集團(tuán)的一個利潤支撐點(diǎn)，未來可以擁有更大的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)。可以看出，x投資集團(tuán)對下屬控股子公司的核心業(yè)務(wù)或部分管理職能主要還是采取直接操作的方式，因此總部更多也還是扮演著“運(yùn)動員”的角色。不過從未來的戰(zhàn)略需要來看，x投資集團(tuán)總部更多地應(yīng)該發(fā)揮管控和協(xié)同兩方面的功能，其中管控體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、監(jiān)控及支持方面，協(xié)同職能主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略協(xié)同、資金協(xié)同方面。而且從x投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工和下屬控股公司員工的反饋來看，他們普遍也認(rèn)為集團(tuán)總部應(yīng)該定位為“教練員”，以戰(zhàn)略和投資管理、制度建設(shè)，行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)則的制定等為主，對下屬業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營更多發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督的指導(dǎo)作用。 目前集團(tuán)正處于規(guī)?；l(fā)展階段，各業(yè)務(wù)板塊尚處于培育階段，在很大程度上還需要集團(tuán)在戰(zhàn)略和運(yùn)營上予以支持。因此，集團(tuán)整體適合采用戰(zhàn)略偏運(yùn)營型管控模式。未來隨著集團(tuán)發(fā)展或業(yè)務(wù)單元的發(fā)展，各板塊獨(dú)立運(yùn)作的能力大大增強(qiáng)，集團(tuán)將轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型管控模式，如太陽能事業(yè)部發(fā)展壯大逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型管控模式；風(fēng)電公司剝離單獨(dú)上市、資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)專業(yè)公司化管理，采用財(cái)務(wù)型管控模式。作為一家投資控股集團(tuán)，理想的狀態(tài)是總部作為投融資和財(cái)務(wù)管理平臺，以獲取投資收益為主。相應(yīng)地，集團(tuán)對主要業(yè)務(wù)板塊要采取股權(quán)管理的方式，以財(cái)務(wù)型管控為主。 2.2法人治理和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 法人治理體現(xiàn)了省國資委、集團(tuán)董事會及專業(yè)委員會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的權(quán)力制衡和協(xié)作的結(jié)構(gòu)。通過集團(tuán)董事會及專業(yè)委員會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排，強(qiáng)化董事會受省國資委（股東會）委托的高效決策管理職能，優(yōu)化集團(tuán)法人治理的制度安排。治理結(jié)構(gòu)一般包括董事會構(gòu)成、權(quán)責(zé)設(shè)置、決策機(jī)制3方面的內(nèi)容。目前來看，x投資集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)在形式上滿足了《公司法》的要求，但在運(yùn)作中出現(xiàn)董事會、經(jīng)營層和黨委人員重疊現(xiàn)象，規(guī)范運(yùn)作上仍待加強(qiáng)。具體而言，從董事會構(gòu)成方面來講，x投資集團(tuán)的董事大多來自內(nèi)部，且董事專業(yè)和資歷較單一，主要是來源于政府工作背景和集團(tuán)內(nèi)部工作背景。另外，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)x投資集團(tuán)董事會專業(yè)委員會職能發(fā)揮不充分，相當(dāng)一部分員工不清楚公司專業(yè)委員會人員構(gòu)成，甚至一些管理人員也不清楚專業(yè)委員會在決策過程中的作用。員工普遍認(rèn)為需要設(shè)置更加細(xì)分的專業(yè)委員會以輔助決策。項(xiàng)目組在考慮x投資集團(tuán)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，對董事會的人員構(gòu)成進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。另外，項(xiàng)目組還根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)集團(tuán)的專業(yè)委員會——人力資源委員會、戰(zhàn)略與投資決策委員會、風(fēng)險管理委員會，進(jìn)一步明確了三大專業(yè)委員會的職能，并將其體現(xiàn)在流程設(shè)計(jì)中以保障專業(yè)委員會能切實(shí)發(fā)揮決策支持作用。進(jìn)一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，明晰了省國資委、集團(tuán)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層及二級控股公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的職責(zé)與權(quán)限。 從組織結(jié)構(gòu)上來看，x投資集團(tuán)屬于直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，行政化管理的印記很明顯，是比較傳統(tǒng)的以職能管理為特點(diǎn)的國有企業(yè)。這樣一種組織架構(gòu)是按照業(yè)務(wù)發(fā)展需要以“堆積木”的形式發(fā)展起來的。根據(jù)x投資集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位，總部將以發(fā)展專業(yè)化管理平臺為目標(biāo)。這就需要改變組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有“堆積木”的形式，形成相互發(fā)展與制約的組織體系。從組織職能上來看，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的員工認(rèn)為集團(tuán)部門內(nèi)部職責(zé)劃分不明確，存在定崗定編和職責(zé)界線不明確的問題。此外，部門職責(zé)交叉重疊，權(quán)限不足的問題也比較突出?！岸鄠€領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)”、“領(lǐng)導(dǎo)有事情，不知道找哪個部門”、“下屬公司有需要直接找集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定”等情況在x投資集團(tuán)內(nèi)時常發(fā)生。從組織運(yùn)行機(jī)制上來看，部門間職責(zé)的不明確也導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)難度較大，加上整個集團(tuán)也缺乏流程導(dǎo)向的管理機(jī)制及有效的信息溝通渠道，這些因素極大影響了整個組織的運(yùn)行效率?？傮w來說，x投資集團(tuán)職能部門的職業(yè)化和專業(yè)化還有待加強(qiáng)。 項(xiàng)目組根據(jù)投資公司的特點(diǎn)和集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展定位，在充分考慮職能制、事業(yè)部制、專業(yè)化公司制等組織形式的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)由側(cè)重業(yè)務(wù)運(yùn)營型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蓹?quán)管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)控股型的實(shí)際情況，為x投資集團(tuán)打造了以事業(yè)部制為主導(dǎo)，專業(yè)化公司為發(fā)展方向，大部制為支撐的動態(tài)結(jié)構(gòu)，編寫了《組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告》；同時對每一組織單元設(shè)置了對應(yīng)的崗位，明確了各組織單元和崗位的職能、職責(zé)，編寫了《崗位職責(zé)說明書》。 3、管理提升 3.1人力資源和績效管理設(shè)計(jì) 受特定的歷史原因以及現(xiàn)實(shí)因素的影響，X投資集團(tuán)目前的人力資源管理處于“簡單的人力資源管理階段”，具有國有企業(yè)傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)，沒有將人力資源規(guī)劃工作提升到戰(zhàn)略管理的層面，缺少以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的、自上而下的統(tǒng)一部署與規(guī)劃，缺乏人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的體系和機(jī)制，導(dǎo)致人力資源管理的職能遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。 基于上述原因，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)方案時以戰(zhàn)略導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系為目標(biāo)，通過薪酬激勵與績效考核模式的優(yōu)化，構(gòu)建X投資集團(tuán)能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的薪酬激勵體系，健全員工職業(yè)生涯通道，全方位實(shí)現(xiàn)人崗動態(tài)平衡機(jī)制。完善人力資源相關(guān)制度，在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置與分工，確保人人有事做、事事有人做。通過崗位素質(zhì)模型，對人員進(jìn)行素質(zhì)測評，將人與崗有效配置，制定以為崗位付薪、為業(yè)績付薪、為技能付薪為核心的薪酬激勵機(jī)制，打造員工薪酬晉升通道多軌化，同時豐富與完善員工福利體系，形成以滿足員工不同需求為基準(zhǔn)的自由組合福利套餐，加強(qiáng)集團(tuán)薪酬福利機(jī)制的適應(yīng)性與靈活性，達(dá)到高效的激勵目的。同時，為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，構(gòu)建以部門績效與子公司經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?，輔以員工考核的業(yè)績評價機(jī)制。 3.2流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 流程管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，從千絲萬縷的碎片關(guān)系中梳理出高效的做事脈絡(luò)。但目前X投資集團(tuán)的流程運(yùn)營總體看起來無序，且非按照“做事線條的必備環(huán)節(jié)在運(yùn)行”，而是以“領(lǐng)導(dǎo)的意見來操作”，就出現(xiàn)了“推諉、扯皮、能不做就不做、以領(lǐng)導(dǎo)的重視程度決定辦事的效率”等現(xiàn)象。針對這些眾多交錯的問題，我們從三個維度進(jìn)行了分析和歸納。 完備性:決策管理體系的流程缺失。 第一，業(yè)務(wù)運(yùn)營體系的流程和服務(wù)支持體系的流程有一部分以制度形式體現(xiàn)，一部分流程未編制（50%以上的被調(diào)查員工不能肯定流程有明確的規(guī)定和作業(yè)指導(dǎo)書）。 第二，缺乏有形標(biāo)準(zhǔn)化的書面流程，很多已經(jīng)具體應(yīng)用的流程沒有通過制度形式固化下來。 科學(xué)性:目前的流程設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性和可操作性，總體水平不高。 第一，沒有專門負(fù)責(zé)公司整體流程體系建設(shè)的部門和職位，職能管理與流程環(huán)節(jié)不配套。 第二，幾乎全部流程都缺少明確的責(zé)任人、流程協(xié)調(diào)部門、具體操作事項(xiàng)以及輸出的成果?！ 〉谌?，部分流程本身設(shè)計(jì)不科學(xué)，非增值環(huán)節(jié)過多，授權(quán)不科學(xué)，部門間缺少信息必要銜接，人為進(jìn)行跑流程，簽字繁瑣，因此造成流程冗長，效率和效果都不能保證。 執(zhí)行情況：現(xiàn)有流程不能嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)重影響企業(yè)管理的效率。 雖然X投資集團(tuán)的流程體系目前正在逐步完善，大部分管理層和員工都能夠意識到流程管理的重要性，但是76%的員工認(rèn)為制度和流程不能嚴(yán)格執(zhí)行，僅有31%的人認(rèn)同業(yè)務(wù)按流程執(zhí)行。這些問題在表面上只是體現(xiàn)了業(yè)務(wù)執(zhí)行的不順暢，但真正的危害是導(dǎo)致企業(yè)整體的管理會越來越松散，制度形同虛設(shè)。故此有制度不能執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。 制度和流程是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的基本法則。集團(tuán)要形成按流程辦事的文化，建立起科學(xué)的流程制度體系，打破部門壁壘，超越傳統(tǒng)的組織部門墻，設(shè)計(jì)出科學(xué)有效的流程制度規(guī)范，確保流程的執(zhí)行性。通過梳理集團(tuán)的流程，進(jìn)行分類分級，明確層次關(guān)系，建立全局化和結(jié)構(gòu)化的流程管理體系框架和清單，進(jìn)而明確具體的內(nèi)容、邊界和負(fù)責(zé)優(yōu)化的部門。 在制度和流程的提升優(yōu)化過程中，AMT項(xiàng)目組提出梳理X投資集團(tuán)的流程總體框架，再進(jìn)行分層分級、抓住關(guān)鍵問題流程進(jìn)行優(yōu)化，并與管理表單、制度、責(zé)任人落實(shí)、考核相結(jié)合，形成一條做事的“準(zhǔn)繩”，不斷使管理運(yùn)行落到實(shí)處，并從五個方面明確了改進(jìn)的方向和舉措： 第一，構(gòu)建流程總體框架。根據(jù)對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解，結(jié)合業(yè)務(wù)開展與管理現(xiàn)狀，構(gòu)建集團(tuán)面向項(xiàng)目、面向內(nèi)部服務(wù)的業(yè)務(wù)流程框架（包括高層決策流程體系、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程體系、管理支持流程體系）。 表1 X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)的制度和流程框架（示例） 第二，流程梳理與試點(diǎn)優(yōu)化?；诂F(xiàn)有組織基礎(chǔ)，梳理管理業(yè)務(wù)流程，基于價值增值和效率提升進(jìn)行關(guān)鍵流程試點(diǎn)優(yōu)化。 第三，明晰流程中組織職能分工界面與責(zé)任權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化，明確界定總部各部門（含集團(tuán)本部的職能管理關(guān)系、集團(tuán)與下屬分子公司的職能統(tǒng)一管理的接口關(guān)系）職能分工；根據(jù)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、順暢高效、內(nèi)控等要求，梳理與構(gòu)建責(zé)任權(quán)限體系。 第四，提出后續(xù)行動計(jì)劃建議。提出與流程執(zhí)行與持續(xù)改進(jìn)配套的規(guī)章、制度和流程的后續(xù)行動規(guī)劃。 第五，培養(yǎng)企業(yè)流程管理隊(duì)伍。通過培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)流程管理理念、方法技能的充分傳遞，建立能夠系統(tǒng)理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理團(tuán)隊(duì)，為未來企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化打好流程管理人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)。在流程管理部門培養(yǎng)3~5名的企業(yè)內(nèi)部流程管理專家，在各主要的部門培養(yǎng)1~2名掌握流程管理與優(yōu)化的工具和方法的部門級內(nèi)部專家。 整體上，項(xiàng)目組通過對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解，結(jié)合業(yè)務(wù)開展與管理現(xiàn)狀，構(gòu)建X投資集團(tuán)面向項(xiàng)目、面向內(nèi)部服務(wù)的業(yè)務(wù)流程框架（包括高層決策流程體系、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程體系、管理支持流程體系），基于價值增值和效率提升進(jìn)行關(guān)鍵流程優(yōu)化。通過業(yè)務(wù)流程與制度優(yōu)化，明確界定總部各部門的職能分工；根據(jù)業(yè)務(wù)流程制度的規(guī)范化、順暢高效、內(nèi)控等要求，構(gòu)建責(zé)任權(quán)限體系。經(jīng)過培訓(xùn)和實(shí)踐，建立能夠系統(tǒng)理解流程管理的理念、掌握流程管理工具和方法的流程管理團(tuán)隊(duì)和專家，為持續(xù)優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。 4、IT優(yōu)化設(shè)計(jì) 在現(xiàn)有IT應(yīng)用建設(shè)中，X投資集團(tuán)的IT系統(tǒng)基本上關(guān)注的是“以財(cái)務(wù)為核心的ERP系統(tǒng)”，僅財(cái)務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)基本滿足財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，協(xié)同辦公系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)功能嚴(yán)重不足，尤其是缺乏工作流管理平臺，導(dǎo)致整體IT系統(tǒng)難以有效應(yīng)用和推廣。 在日常業(yè)務(wù)執(zhí)行和溝通過程中，只有少量的相關(guān)的業(yè)務(wù)信息和文檔能通過內(nèi)網(wǎng)實(shí)行電子化的傳遞和發(fā)布，主要的業(yè)務(wù)執(zhí)行和溝通還嚴(yán)重依靠紙面的形式，因此X投資集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門整體協(xié)同效率低，且溝通成本高。而此時，其他競爭對手已普遍應(yīng)用完整的辦公自動化方式，實(shí)行推送式的業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作，即業(yè)務(wù)發(fā)起方可以隨時建立任務(wù)，并自動按既定的業(yè)務(wù)流程推送至下一個業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)，并讓所有的相關(guān)人員實(shí)時了解任務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r，及時與相關(guān)人員溝通任務(wù)進(jìn)展中的問題，形成有效的溝通機(jī)制，解決了集團(tuán)應(yīng)對日益復(fù)雜多變業(yè)務(wù)的管理難題，成為集團(tuán)管理提升的一個重要手段。 X投資集團(tuán)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，屬于多元化集團(tuán)公司，隨著業(yè)務(wù)不斷的拓展，管理的復(fù)雜性越來越大。對于下屬公司，集團(tuán)管控的力度不盡相同，對不同的行業(yè)管理方式也互有差異；同時業(yè)務(wù)人員地域分布廣泛，很多業(yè)務(wù)都需要以遠(yuǎn)程虛擬組織的形式進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，這些業(yè)務(wù)信息會在異地人員之間反復(fù)交互，若不能有效及時傳遞和整合這些業(yè)務(wù)信息，將使集團(tuán)管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 X投資集團(tuán)是以投資增值為核心業(yè)務(wù)，以項(xiàng)目運(yùn)營為工作方式，各部門之間業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，既有串行的業(yè)務(wù)傳遞關(guān)系，也有并行的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，如項(xiàng)目決策管理流程歷經(jīng)信息收集、機(jī)會篩選、可行性論證、立項(xiàng)等眾多環(huán)節(jié)，同時需要戰(zhàn)略發(fā)展部門、各投資部門、財(cái)務(wù)部門、法律部門及子公司相關(guān)部門在不同的環(huán)節(jié)參與項(xiàng)目的運(yùn)作。如果沒有實(shí)時透明的項(xiàng)目信息，往往需要各部門被動式或緊急式地提供，這將難以有效保證各部門的協(xié)同開展；而采用給予相關(guān)人員靈活權(quán)限，使其主動了解項(xiàng)目實(shí)時信息的方式，將有助于各相關(guān)部門合理安排部門內(nèi)人員有效投入到項(xiàng)目中，形成集團(tuán)整合資源的高效運(yùn)作效率。 X投資集團(tuán)的管理能力強(qiáng)，但大多數(shù)投資業(yè)務(wù)和項(xiàng)目運(yùn)作管理制度和流程還停留在紙面上，在實(shí)際執(zhí)行過程中難以全部按既有規(guī)定執(zhí)行，且沒有對各種業(yè)務(wù)活動全程跟蹤和記錄，難以進(jìn)行多維度分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)效率低下的環(huán)節(jié)和內(nèi)在原因。為此集團(tuán)迫切需要通過信息手段實(shí)現(xiàn)各種標(biāo)準(zhǔn)制度的統(tǒng)一，形成穩(wěn)定的可積累的體系，讓人、財(cái)、物、信息和流程等各種資源處在有效的掌控下，隨時跟蹤它們的狀況，及時進(jìn)行調(diào)整，并隨時查看各種分析報(bào)表，從而降低管理成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和質(zhì)量，優(yōu)化企業(yè)整體資源，幫助科學(xué)管理和決策。 針對X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)應(yīng)用的現(xiàn)狀，AMT項(xiàng)目組逐步建立一個集門戶展示、決策支持、流程管理、項(xiàng)目管理、知識管理和個人事務(wù)等于一體的協(xié)同管理平臺，并將其與普遍應(yīng)用的財(cái)務(wù)、人力、生產(chǎn)、營銷、采購等ERP系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)信息的高效傳輸，達(dá)到協(xié)同辦公和科學(xué)規(guī)范管理的目的。使員工工作更加簡化，使信息獲取更加容易，使投資決策制定更加準(zhǔn)確，使項(xiàng)目管理變得更加靈活、科學(xué)，使創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力迅速加強(qiáng)，從而有效增強(qiáng)X投資集團(tuán)的綜合競爭能力。 與此同時，從決策管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營和服務(wù)支持等層面，將既定的崗位操作、業(yè)務(wù)單據(jù)結(jié)合人員角色、流轉(zhuǎn)、審批納入IT的控制和應(yīng)用，通過強(qiáng)大的工作流配置平臺，固化業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行。同時在流程的每個節(jié)點(diǎn)，IT管理平臺能夠?qū)⒃摿鞒趟璧男畔⑼扑偷搅鞒虉?zhí)行者頁面上，形成自動實(shí)時的信息傳遞，形成“管理+IT”的組合方式，強(qiáng)化X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，推進(jìn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)有效的執(zhí)行。 對于IT管理平臺的建設(shè)，需要遵循科學(xué)的原則，并結(jié)合重點(diǎn)，循序漸進(jìn)的實(shí)施，同時借鑒信息化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，兼顧長期，照顧短期，堅(jiān)持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理的原則。同時依據(jù)對X投資集團(tuán)的基本需求以及項(xiàng)目組的調(diào)研結(jié)論，結(jié)合其他企業(yè)的集團(tuán)化IT管理建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃了X投資集團(tuán)IT管理平臺的建設(shè)路徑，并明確了未來4年內(nèi)IT子項(xiàng)目的分步實(shí)施。 最終通過集團(tuán)信息化不斷推動管理提升，形成穩(wěn)定可積累的管理架構(gòu)。建立明晰的企業(yè)應(yīng)用套件高擴(kuò)展性應(yīng)用框架，將信息化應(yīng)用在戰(zhàn)略執(zhí)行、集團(tuán)管控和業(yè)務(wù)執(zhí)行等多個層面上，使其真正成為X投資集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)同管理的必要支撐工具和載體。 四、共識、共鳴與共振 通過雙方項(xiàng)目組幾個月的共同努力，X投資集團(tuán)管理層對戰(zhàn)略充分研討，達(dá)成了“共識”，中高層管理者在業(yè)務(wù)和職能分解制定過程中產(chǎn)生了“共鳴”，集團(tuán)上下各級員工在執(zhí)行中形成了“共振”，企業(yè)的整體氛圍發(fā)生了顯著變化，為進(jìn)一步提升X投資集團(tuán)的核心競爭力奠定了基礎(chǔ)。 ·通過建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，進(jìn)而建立起現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，逐步調(diào)整和建立起可執(zhí)行的清晰的職能戰(zhàn)略，形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系，加速了集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 ·采用集團(tuán)總部-事業(yè)部/專業(yè)公司-子公司的三級管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對各業(yè)務(wù)板塊不同的管控模式，合理配置集團(tuán)整體資源，形成快速擴(kuò)張和穩(wěn)健經(jīng)營的并存式發(fā)展。 ·按照業(yè)務(wù)投資的專業(yè)化管理設(shè)置了新的組織架構(gòu)，以適應(yīng)未來面對市場的競爭，向以項(xiàng)目投資為中心、以價值鏈為基礎(chǔ)的組織形式轉(zhuǎn)變；同時進(jìn)行組織職能分解、崗位設(shè)置與職責(zé)明晰，使責(zé)權(quán)相互匹配，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不對等一系列問題。 ·設(shè)計(jì)了薪酬體系與績效考核體系，建立了管理通道和技術(shù)通道雙職業(yè)通道，對員工尤其是骨干人員起到良好的激勵作用，從而不斷推動經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，解決目標(biāo)不明確、吃大鍋飯、干與不干一個樣等問題，滿足經(jīng)營環(huán)境和員工需求的雙重需要。 ·進(jìn)行了崗位能力評估，通過評估結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用合理使用人才，更好地發(fā)揮員工的主觀能動性。 ·優(yōu)化了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，清除了不增值的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，明確了端到端的流程，并將流程與管理表單、制度、責(zé)任人落實(shí)、考核相結(jié)合，形成一條做事的“準(zhǔn)繩”，跨越部門的界限，形成業(yè)務(wù)開展的閉環(huán)管理，減少了漏洞,不斷使管理運(yùn)行落到實(shí)處。 ·梳理X投資集團(tuán)未來的IT需求和功能，設(shè)計(jì)了IT的藍(lán)圖和實(shí)施路徑，規(guī)劃了支撐內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)運(yùn)作高效化、項(xiàng)目成本透明化、信息知識共享化的綜合信息管理平臺，為接下來的IT實(shí)施打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。 專家點(diǎn)評：王玉榮 AMT集團(tuán)副總裁 在全面管理提升項(xiàng)目工作開展過程中，雙方共同成立的項(xiàng)目組統(tǒng)籌規(guī)劃、周密部署，做好了項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)，圍繞重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)共同發(fā)揮智慧，以重點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、全面預(yù)算管理、經(jīng)營業(yè)績考核流程建設(shè)為標(biāo)桿，進(jìn)行全員參與、全方位對標(biāo)。X投資集團(tuán)的項(xiàng)目組成員也是認(rèn)真學(xué)習(xí)、積極參與、博采眾長、彌補(bǔ)短板，及時總結(jié)提煉管理提升工作中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，并將其總結(jié)固化為標(biāo)準(zhǔn)和制度構(gòu)建管理持續(xù)提升的長效機(jī)制。 通過本次全面管理提升活動，進(jìn)一步深化了改革。通過管理變革、調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善了治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了“效能型”組織和“適應(yīng)型--事業(yè)部+專業(yè)公司”的集團(tuán)管控模式；在集團(tuán)層面形成了“戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、風(fēng)險控制中心、投融資決策中心、績效評價中心和價值服務(wù)中心”這一集團(tuán)總部以專業(yè)職能為核心的管控線條；為進(jìn)一步深化管理提供了動力保障和良好的組織基礎(chǔ)。下一步在深化落實(shí)階段，將不斷完善流程及制度建設(shè)，并配合信息化應(yīng)用，使管理透明化；同時培育優(yōu)秀集團(tuán)文化，著力提升集團(tuán)公司的統(tǒng)籌力、引領(lǐng)力和風(fēng)險控制力，積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，要始終把握產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)化的需要、滿足企業(yè)資源優(yōu)化配置的需要和市場發(fā)展的需要，追求集團(tuán)整體利益最大化。
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