愛華網(wǎng)???? 在中國獨特的營銷環(huán)境中，中小品牌就好像一個“兔子”，大品牌就像一個“大象”，從重量看，兩者完全不是一個等量級。兔子與大象對壘，是否有勝利的希望？ 目前大品牌庫存大對中小品牌來說就是一個稍縱即逝的機會，中小品牌能不能抓住機會，實現(xiàn)驚險一跳呢？ 大品牌的庫存惡果 中小品牌要打贏這場對大品牌的戰(zhàn)爭，必須先找到大品牌的軟肋，所以我們首先看看大品牌庫存大所帶來的那些后果。 下游客戶資金壓力大 高庫存對經(jīng)銷商帶來最大的壓力就是資金。在宏觀經(jīng)濟不好的大局勢下，大部分經(jīng)銷商因為沒有固定資產(chǎn)抵押，很難從銀行拿到貸款支持，加之利潤微薄，其他融資渠道費用高，又承擔不起，所以普遍資金很緊張。經(jīng)銷商本身庫存大，廠家再要強行壓貨，無疑是雪上加霜。 筆者的一個電器經(jīng)銷商朋友，專做一個品牌，倉庫里面堆滿了貨，存銷比基本在6倍以上，因為廠家給的壓力大，每月還不敢不進貨，苦笑著說：“別人看我做專賣店，一年生意幾千萬，以為過得很光鮮，其實每天都在為錢發(fā)愁?！?p> 出貨下降，供應鏈出現(xiàn)問題 當市場下游貨被壓死以后，大品牌必將面臨出貨量下降的窘境，而大品牌組織機構(gòu)龐大，年度經(jīng)營任務及規(guī)劃一旦被確定，就很難調(diào)整，供應鏈也是嚴格按年度經(jīng)營計劃來匹配資源和制定生產(chǎn)節(jié)奏，同時供應鏈的體系又相對獨立，不愿意生產(chǎn)計劃被隨意改動，給整個體系運營帶來麻煩。 于是，新產(chǎn)品就會按計劃源源不斷地被生產(chǎn)出來。這也就是當年阿迪達斯和李寧為什么渠道庫存和公司庫存都非常大的主要原因。 竄貨橫行 當渠道庫存壓力大時，經(jīng)銷商想到的第一件事就是快速甩貨，回籠資金。如果所有的經(jīng)銷商都這樣想，市場出貨價就會快速下滑，二批商和零售商就越發(fā)不敢大批進貨，經(jīng)銷商的出貨價格就會越來越低，跨區(qū)域竄貨現(xiàn)象就會越來越嚴重。 市場投入減少 大品牌一般費用控制體系比較嚴格，銷售費用是按預算制進行管理，而當市場出貨減少時，負責人肯定會先保證人員工資及合同費用等固定費用的投入，來確保人員和客戶相對穩(wěn)定，而促銷費用及賣場的堆頭等變動費用則會被砍掉。 新品上市延緩 庫存大的一個惡果就是下游渠道堵塞，客戶不愿意也不能繼續(xù)進貨，而廠家每年又都會有產(chǎn)品升級和新品上市計劃。廠家的業(yè)務員要壓新品，而經(jīng)銷商或零售商不愿意再進貨，只愿調(diào)換貨物。廠家業(yè)務員每月有任務壓力，肯定不同意，而廠家的新產(chǎn)品不能按時間上市，極有可能釀成雙方?jīng)_突，原定的營銷推廣也無法進行，消費者不能接觸最新鮮的產(chǎn)品，滿意度無法提升，形成惡性循環(huán)。 大品牌的庫存大，其實會給企業(yè)整體經(jīng)營造成很大影響，原因還是和大品牌的“規(guī)模大、層級多、速度慢、效率低”的運作特性分不開。 而中小品牌要對大品牌發(fā)起進攻，就一定要充分利用這一點，有針對性地通過以下三大戰(zhàn)術(shù)，搶占市場機會。 搶占動蕩的渠道 大品牌高庫存最大的影響其實是在渠道上，不管是經(jīng)銷商還是零售商，都會有很多怨言，客戶合作關(guān)系出現(xiàn)動蕩，這是中小品牌的最大機會。抓住了渠道，就抓住了戰(zhàn)役的制高點。 搶客戶 在中國這樣的一個具有特殊國情的市場，優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商永遠是一種稀缺資源，中小品牌因?qū)嵙υ颍茈y入這種經(jīng)銷商的法眼。 大品牌生意規(guī)模大，庫存高企，需要的營運資金多，經(jīng)銷商壓力山大，中小品牌可采取分化、拉攏、說服的方法來與大品牌的經(jīng)銷商溝通。 對經(jīng)銷商攻心最有效的方法就是幫助他解決問題。當前，經(jīng)銷商最發(fā)愁的就是因庫存而產(chǎn)生的資金問題，資金不能回籠，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，比沒有利潤更可怕。 【案例】南方某地級市場是國內(nèi)內(nèi)衣A品牌經(jīng)營較好的市場，專營店有10余家，銷售不錯，專賣店經(jīng)銷商T也合作了4年，但2011年A廠家壓貨厲害，且基本沒有政策支持，搞得經(jīng)銷商T苦不堪言，與廠家業(yè)務員也發(fā)生了激烈的沖突。 區(qū)域品牌B抓住這個時機，提出給費用幫經(jīng)銷商快速消化A的庫存，但有一個條件，就是將其旗下的A品牌的專賣店全部更換成B品牌，B品牌支持全部裝修費用，B品牌同時提供部分鋪底，并承諾開業(yè)頭三個月促銷資源配置充足。經(jīng)銷商T考慮再三，終于心動，停止了與A的合作，將專賣店門頭全部改為B品牌，B品牌打了一個漂亮的偷襲戰(zhàn)。 快鋪貨 高鋪貨率是廠家爭奪市場份額的保證，中小品牌要利用大品牌庫存大，零售渠道動蕩的時期，聯(lián)合經(jīng)銷商快速向零售渠道鋪貨，此外，為保持價格穩(wěn)定和終端形象，最好一開始跳過二批商，直接給零售商鋪貨。 中小品牌要給零售商強調(diào)，大品牌因為庫存竄貨，價格如此混亂，零售商的利益無法保證，零售商怎么做都賺不到錢，鼓動其利用搭贈、開箱有禮、陳列積分等促銷政策批量進中小品牌的貨，并要求業(yè)務員搶占零售終端最佳陳列位，提升產(chǎn)品曝光率。
在對零售商的鋪貨上也要根據(jù)品牌定位選擇鋪貨順序，如品牌定位較高，則應優(yōu)先對現(xiàn)代渠道的權(quán)重大門店進行鋪貨。對在區(qū)域有影響力的大賣場和龍頭店，負責人要親自出馬，利用各種資源，務必最快時間進場銷售。 【案例】S品牌曾經(jīng)是武漢市場紙品的老大，但有一年其經(jīng)營政策出現(xiàn)失誤，給經(jīng)銷商制定的年度目標過高，經(jīng)銷商紛紛虧本甩貨以爭取完成任務，市場價格體系非常混亂，二批商和零售商賣產(chǎn)品不賺錢，普遍不愿意進貨。 這時Z品牌抓住商機，迅速選擇了主推產(chǎn)品，組織了專門的鋪貨小分隊，在市場上通過較大的促銷力度對中小店快速鋪貨。Z品牌填補了S品牌缺貨后的空當，所以鋪貨相當順利，而消費者也很快地接受了Z品牌的產(chǎn)品，加之Z品牌產(chǎn)品質(zhì)量很好，等到S調(diào)整了負責人，淘汰了價格賣穿的老產(chǎn)品，市場卻已經(jīng)徹底改天換地，Z品牌已經(jīng)成為市場當仁不讓的老大。經(jīng)此一役，S品牌在武漢市場一蹶不振。 以尖刀產(chǎn)品沖鋒 搶占了大牌渠道之后，中小品牌就要趁著大品牌庫存大影響新品上市，亮出自己的尖刀新品。 消費者認知和接受一個品牌，都是從1～2支產(chǎn)品開始的，故尖刀產(chǎn)品的選擇很重要。尖刀產(chǎn)品的選擇要遵循“渠道有毛利、產(chǎn)品有賣點、價格有競爭力，包裝有亮點”的原則，首先確定目標消費群體和主打價格帶；其次要研究渠道利潤分配，制定有針對性的價格體系；最后在分析競品的主打產(chǎn)品后，再確定是以價格型產(chǎn)品還是差異化產(chǎn)品做主打。 價格型產(chǎn)品一般指大折扣產(chǎn)品、大包裝產(chǎn)品和套裝，主要靠價格搶位。而差異化產(chǎn)品主要是從功能上靠差異化搶位。 確定好品牌的產(chǎn)品組合和價格定位后，廠家就要讓尖刀產(chǎn)品沖鋒，在鋪貨、陳列、促銷、客戶返利和人員激勵上都有所傾斜，快速提升尖刀產(chǎn)品的認知和試用率，再通過尖刀產(chǎn)品來帶動其他產(chǎn)品銷售。 【案例】青海市場是一個相對封閉的市場，之前一個衛(wèi)生巾大品牌A在西寧是絕對的市場老大，但某一年大品牌因為壓貨的事兒，和經(jīng)銷商鬧翻，要換經(jīng)銷商。老經(jīng)銷商不愿交出市場，和新經(jīng)銷商產(chǎn)生了矛盾，老經(jīng)銷商就從外面倒貨來沖擊市場，導致零售商都不愿意銷A品牌產(chǎn)品。 而H品牌一直窺伺該市場，發(fā)現(xiàn)機會后，快速組了一個20片僅售4.5元的套包衛(wèi)生巾作為主打單品，并特別將該產(chǎn)品月度返利設(shè)置到8%，比其他單品增加了5%，以保證渠道毛利，刺激經(jīng)銷商鋪貨的積極性。此產(chǎn)品大獲成功，當月就銷售了1萬件，創(chuàng)造了一個奇跡，也幫助H品牌后來成為青海的老大。 營銷造勢 渠道和產(chǎn)品都搞定后，中小品牌需要進行營銷造勢，讓渠道客戶建立信心，讓消費者迅速知道品牌。 渠道客戶的信心可以通過訂貨會或先進市場學習來建立，這里不贅述。 線上廣告肯定是最快提升品牌知名度的方法，但成本高，沒有一定的投放量與積累，根本起不到任何作用。中小企業(yè)資源有限，開展營銷造勢，要投入到最能產(chǎn)生銷售的消費者接觸點上。 首先，在區(qū)域投放一定規(guī)模品牌與產(chǎn)品宣傳的試用品；其次，以策劃吸引消費者關(guān)注的體驗活動，方便消費者通過使用產(chǎn)品認知品牌；再次，選擇區(qū)域里人氣度好的區(qū)域與賣場，開展一個階段的產(chǎn)品推介會或是促銷路演，宣傳造勢的同時，提升品牌與產(chǎn)品曝光。 如果預算充分，再考慮簽短期的車身廣告、小型社區(qū)廣告牌、賣場或者專賣店的生動化，整合資源，提升品牌影響力。 【案例】 Y品牌是一家保健品企業(yè)，趁著業(yè)內(nèi)巨頭在武漢庫存大時，登陸武漢市場，當時Y品牌手上只有3萬元，不但做不起電視廣告，連保健品常用的比較便宜的報紙廣告也做不起。 公司老板著急到每天在街上亂轉(zhuǎn)，終于發(fā)現(xiàn)了一個可以做廣告的位置，就是公共汽車窗戶后面的車貼。他找到公交公司，因為以前沒有人做過，公交公司起先不給他做，最后他軟磨硬泡，以極低的價格試做了1000臺車的車貼。這1000臺帶著“Y品牌有吃有喝補血快”廣告的車子在武漢大街小巷一跑，Y品牌在武漢一下子就路人皆知了。 后顧無憂 “快”就一個字 中小品牌像兔子，其實已經(jīng)說明了中小品牌的優(yōu)勢。 “快”首先要求在核心流程上，市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、消費者反饋、費用投入上都要快；其次要求在進攻速度上，集結(jié)兵力快、鋪貨快、宣傳快，打?qū)κ忠粋€措手不及。 “快”還要求中小品牌在行動中首先要對負責人充分授權(quán)，使其有足夠的權(quán)力進行決策；“快”要求公司為行動設(shè)置綠色通道，簡化各種工作流程，以加快工作速度。 進攻階段，“快”不允許挑戰(zhàn)。沒有“快”，中小品牌什么也不是，也完全沒有機會。 集結(jié)優(yōu)勢兵力 在進攻中如果不能形成集中兵力的局部優(yōu)勢，很有可能無法迅速取得進攻效果，戰(zhàn)斗會變?yōu)槌志脩?zhàn)和攻堅戰(zhàn)，這會對資源相對匱乏的中小品牌非常不利。 中小品牌如何集結(jié)兵力？有兩個方法：一是從成熟市場調(diào)人，既快速增強了業(yè)務力量，又給這些優(yōu)秀人員提供了發(fā)展平臺；二是從競品挖人，大品牌庫存大，出貨困難也會導致員工收入不佳，中低級員工就可能出現(xiàn)人心不穩(wěn)的狀況。 【案例】 某跨國品牌B在西北某省會市場不斷壓貨，經(jīng)銷商苦不堪言，區(qū)域品牌H瞅準機會進攻該市場。H品牌在進攻前做了兩個月準備，并將大本營市場的一批精兵強將調(diào)到了該市場，對市場進行了全面調(diào)查，制訂了周密的攻擊計劃，在挖了B的經(jīng)銷商、約談了重點連鎖客戶后，即開始了進攻。 選擇的進攻時間也是B品牌財務年度的最后一季度，因為前期保密工作做得很好，在連鎖客戶鋪貨后B品牌才發(fā)現(xiàn)，但因為不清楚H品牌的行動目的，加之本財年的費用也快用完了，B品牌就沒有快速反應。 H品牌順勢在兩個月內(nèi)完成了全渠道70%的鋪貨率，并在大賣場通過保底銷售協(xié)議，取得賣場陳列與活動的支持。同時配合以大規(guī)模試用派發(fā)和營銷推廣，在第三個月即取得銷售180萬元的佳績，A品牌的閃電戰(zhàn)取得了圓滿成功。 任何作戰(zhàn)都有風險。在進攻中要大膽投入，但發(fā)現(xiàn)投入沒有達到效果，且銷售趨勢不佳時，就不能一條路走到黑，要及時調(diào)整進攻策略或果斷停止投入，以避免更大的虧損。 中小品牌和大品牌的競爭，就像“兔子”與“大象”比賽，兔子要勝利，必須等到“大象”犯錯誤的時候，把“小、快、靈”的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。
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