愛華網(wǎng)???? 我的公司也是代理商，案例中談到的困惑，我們也是時(shí)常有所體會(huì)。與強(qiáng)勢品牌合作很痛苦，又有合作，又有沖突，互相博奕。 去年年底，我的一個(gè)做代理商的朋友也很難過。 這一年，他與強(qiáng)勢品牌合作，結(jié)果卻虧了不少。 這個(gè)供應(yīng)商也是德國的B公司，電動(dòng)工具行業(yè)的第一品牌。他們?cè)谑袌鼋K端的推動(dòng)力上，全國第一。每年在市場上投入最大的廣告、最大的路演、最多的活動(dòng)。在市場上，形成了第一品牌。而在四川，他們有九個(gè)代理商。本來我公司要成為這第九個(gè)代理商的，最終是我的朋友奪得了。 他最初簽了600萬元的全年合同，B公司就是每個(gè)月發(fā)50萬元的貨，而且是全系列的產(chǎn)品，不管在大陸市場上是否暢銷，很多產(chǎn)品的價(jià)格是國產(chǎn)價(jià)格的三四倍，有些甚至是十多倍。 付款方式上，前期要先款后貨。同時(shí)，承諾我的朋友：完成多少的銷售額，就會(huì)有多少的返點(diǎn)。 我的朋友，為了沖量，把返點(diǎn)算成是現(xiàn)金。就以市場最低的價(jià)格出貨。結(jié)果B公司給的返點(diǎn)是貨，而不是錢。 現(xiàn)在導(dǎo)致的局面是，我朋友的公司，暢銷的貨進(jìn)不來，滯銷的貨還有很多?，F(xiàn)在雙方不怎么往來。 我們公司，很多時(shí)候是從我朋友那里進(jìn)貨。他是分銷中心，批發(fā)商，我們作為零售商，他給我們的價(jià)格便宜，還有賬期。 現(xiàn)在B公司來找我們談合作。我們也只是愿意做他們的間接合作商，不愿意做直接的合作商。 我們幾個(gè)朋友都講，與強(qiáng)勢品牌合作沒有多少錢賺。他們是強(qiáng)勢品牌。他們不會(huì)保護(hù)你的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。在一個(gè)市場上，他們會(huì)開設(shè)很多的代理商。只要是能拿到訂單，他們都會(huì)愿意與你合作，只是沒有一個(gè)利益的保證。對(duì)于我們而言，國際一線的品牌，僅是提升一下形象。發(fā)自內(nèi)心里，我不愿意去推動(dòng)。 作為代理商我建議這樣做： 第一，盡量與總部聯(lián)系 很多外資公司在國內(nèi)市場操盤的人，大都是中國人。他們的做法與內(nèi)資公司有些相似之處。 B公司在四川的市場上，就是一團(tuán)亂。 我一個(gè)區(qū)域市場的朋友，也是B公司的經(jīng)銷商問我：“B公司是不是故意把省會(huì)市場搞亂，廣泛撒網(wǎng)，重點(diǎn)培養(yǎng)。然后再從中挑選最強(qiáng)大的經(jīng)銷商來整合市場?！?p> 我回答他：“根本就不是這樣的戰(zhàn)略。是因?yàn)檫@里的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每個(gè)月都有銷售的目標(biāo)。他們不會(huì)關(guān)心公司長期的發(fā)展，但是，他們會(huì)努力去完成每個(gè)月的銷售目標(biāo)，拿到獎(jiǎng)金，拿到績效?！?p> B公司的很多業(yè)務(wù)經(jīng)理，在四川市場上，并未有長久打算，干不好，就跳槽。業(yè)務(wù)經(jīng)理，一年總是會(huì)出現(xiàn)新的面孔。他們考慮的，僅是公司的考核，而不是公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略與規(guī)劃。 有好幾次，我們拿他們的貨來沖市場，沒有加利潤就開始沖。以至于其他的代理商沒有利潤，投訴到他們區(qū)域經(jīng)理那里去。他們區(qū)域經(jīng)理來找我談判，我以為是要罵我，結(jié)果反而是暗中支持我沖貨。對(duì)于他們而言，量是沖出來的。 很多時(shí)候，市場的亂象，未必是總公司搞出來的，而是當(dāng)?shù)厥袌龅牟俦P手搞出來的。 所以，我覺得前面的建議，要與德國總部建立起聯(lián)系，是很好的建議。S公司的高層，與供應(yīng)商的高層建立起良好的關(guān)系，相對(duì)而言，會(huì)更加有優(yōu)勢。 第二，與國產(chǎn)公司合作 雖然外資企業(yè)有強(qiáng)大的質(zhì)量優(yōu)勢，但是，我們的民族企業(yè)，也有價(jià)格優(yōu)勢，性價(jià)比優(yōu)勢。每個(gè)行業(yè)，總是會(huì)有一些執(zhí)著的企業(yè)家，在不斷地挑戰(zhàn)國際品牌，挑戰(zhàn)國際標(biāo)準(zhǔn)。比如國產(chǎn)的銳奇品牌，他們老板也是一門心思成為進(jìn)口替代。不對(duì)其他的行業(yè)投資，二十年專注在一個(gè)領(lǐng)域。 同時(shí)，國內(nèi)的企業(yè)，更加有人情可以講。 如果公司做得大，國產(chǎn)企業(yè)的老板總是會(huì)過來見面，雙方可以保持良好的私人關(guān)系。 有什么問題，他們會(huì)處理。同時(shí)，付款條件上也會(huì)有更大的支持。 在企業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候，有時(shí)候資金緊張，他們也很支持，能夠理解。今年我們新開了幾個(gè)店，付款上吃緊一點(diǎn)，工廠都允許我們從一個(gè)月的賬期變成是兩個(gè)月的賬期。 對(duì)于一些新的機(jī)會(huì)，工廠也愿意過來幫忙。例如我的幾個(gè)朋友搞機(jī)電市場，缺乏資金，工廠貸款出來，給他們作為股本金，并且一起投資項(xiàng)目。
所以，我雖然也賣國際品牌，但是骨子里，更支持國產(chǎn)品牌。愿意花時(shí)間，花精力，花人力去推動(dòng)國產(chǎn)品牌的銷售。 第三，進(jìn)口替代，向上游整合。 在市場上，沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益。 這一次，S公司幫助供應(yīng)商吃下這批貨，并不代表就有友誼。如果有更加好的經(jīng)銷商，更高的價(jià)格，德國E公司還是會(huì)給其他人供貨。 而且，他們的總經(jīng)理會(huì)換，人走茶涼。新來的經(jīng)理不會(huì)記得S公司曾經(jīng)幫助過他，而只會(huì)記住公司考評(píng)他的績效。 德國E公司要的是發(fā)展，是訂單與業(yè)績。如果S公司能做大，越做越大，那么，雙方是強(qiáng)勢合作商。如果訂單做不大，那么，他們還是會(huì)換人。 所以，我個(gè)人覺得，一個(gè)方向是向上整合，進(jìn)入到制造業(yè)，向貿(mào)工技轉(zhuǎn)型。 當(dāng)年聯(lián)想也是代理起家，通過代理業(yè)務(wù)，發(fā)展得很好。但是，他同時(shí)也開始了自己產(chǎn)品的研發(fā)，自己品牌的制造。更到后來，把分銷業(yè)務(wù)分拆給了神州數(shù)碼。自己進(jìn)入到聯(lián)想品牌的打造中，并且并購了IBM。 可以考慮收購品牌。中國動(dòng)向，也是從代理Kappa，到買下Kappa品牌的中國區(qū)、中國香港區(qū)、中國澳門區(qū)、日本區(qū)的品牌所有權(quán)。思捷環(huán)球，不斷收購Esprit的中國香港、澳洲、歐洲的代理權(quán)，并最終收購美國的企業(yè)。 也可以考慮進(jìn)口替代。案例中的代理公司是國企，這么強(qiáng)大的公司，有強(qiáng)大的資源，可以整合起來，自己進(jìn)口，相信政府也會(huì)支持。 也可以考慮收購，互相交叉持股，市場換技術(shù)。杭州的機(jī)床廠收購德國的機(jī)床廠，吉利收購沃爾沃，復(fù)星參股地中海俱樂部。這些都是很好的先例。 中國是全球發(fā)展最快的市場，但是，外資進(jìn)入中國，水土不服的現(xiàn)象還是很多。他們也很想找一個(gè)伙伴，來幫助打開中國市場。如同啤酒行業(yè)，選擇華潤創(chuàng)業(yè)的成功了，自己進(jìn)來的，卻退出中國市場了。 國企實(shí)力這么雄厚，互相參股是可以，然后再成為他們的代理商。又是他們的老板，又是他們的代理商，這樣關(guān)系就會(huì)更穩(wěn)固了。 第四，打造渠道品牌。 中國經(jīng)過三十年的改革開放，制造業(yè)遇到了瓶頸。瓶頸在于商貿(mào)與流通。銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、品牌的建設(shè)將會(huì)帶來很大的價(jià)值。 代理商的發(fā)展有很多路徑?？催^一個(gè)做酒的代理商的案例——華致酒行，他的老板最早是五糧液一個(gè)品牌酒的湖南總代理。然后，再通過品牌策劃，打造出了金六福酒。品牌屬于他，代工由五糧液來進(jìn)行。再后來，他又成立了一個(gè)酒行：華致酒行。把批發(fā)業(yè)務(wù)，變成了連鎖加盟，一下子開出了幾百家華致酒行?，F(xiàn)在幾大基金公司都入股，準(zhǔn)備上市。 有一點(diǎn)值得注意，打造品牌的時(shí)候，要打造渠道品牌，而不是打造供應(yīng)商的品牌。 打造出蘇寧、國美這樣的品牌，就是打造一個(gè)強(qiáng)大的事業(yè)品牌。渠道品牌的力量越來越強(qiáng)大，沃爾瑪、百思買、蘇寧、國美，甚至是如杭州大廈、銀泰百貨、華潤萬家、萬象城等，都是在打造渠道品牌。這樣，就不僅是招商，而是選商。 另外，特許經(jīng)營，連鎖加盟，也是一種代理商的升級(jí)方式。我們自己也在嘗試這條路，在摸索中前行，先做再說，邊做邊學(xué)。
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