愛華網(wǎng)?? 流程、關(guān)系和互動(dòng)，這些是上一章中提到的內(nèi)容，均是獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力提升系統(tǒng)中的組成部分。本章將向大家展示的是，在業(yè)務(wù)和社會(huì)化系統(tǒng)中，這些部分如何形成一個(gè)連續(xù)的循環(huán)并發(fā)揮各自的作用。做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)在于進(jìn)行坦誠的對(duì)話，積累多視角多對(duì)象觀察的結(jié)果，以及探討在整個(gè)年度當(dāng)中如何將某一部分的工作成果形成對(duì)其他各部分工作的有效支持。大多數(shù)公司都會(huì)通過階段性的回顧來管理組織運(yùn)營的節(jié)奏。七天為一周期是普遍的做法，人才狀況以及戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃的執(zhí)行情況都在考察之列，同時(shí)還需要對(duì)照季度業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。許多公司還會(huì)再加入其他內(nèi)容，如創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)方面的總結(jié)。這些回顧和總結(jié)，集合在一起就是我們所說的運(yùn)營體系。就許多公司而言，問題在于這些回顧和總結(jié)往往都是獨(dú)立存在的，這次的戰(zhàn)略執(zhí)行總結(jié)只是與下一次的總結(jié)有關(guān)系，這次的人才狀況分析也只是與下一次的分析相掛鉤，它們之間并沒有什么橫向聯(lián)系。因此，各個(gè)單項(xiàng)總結(jié)的成果就沒有得到有效整合，更談不上對(duì)它們進(jìn)行強(qiáng)化了。我們所提倡的通用電氣的做法，即通過某一流程取得的成果作為另一流程開始時(shí)就引入考量的因素。通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)們只要是在公司的管理協(xié)調(diào)會(huì)議上，總會(huì)這樣說，從戰(zhàn)略高度而言，所有的事情，無論是擺在眼前的還是需要總結(jié)的，都與人才相關(guān)聯(lián)，凡此種種，概莫能外。這種信息和觀點(diǎn)都會(huì)銘記在領(lǐng)導(dǎo)層的腦海里，并貫徹到與員工的不間斷對(duì)話交流過程之中。通過這樣的交流，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)持續(xù)地、繼而自覺地將業(yè)務(wù)與人緊密聯(lián)系在一起。杰克8226;韋爾奇將通用電氣的運(yùn)營體系提升到了一個(gè)新的高度，并創(chuàng)造出一種直截了當(dāng)和開誠布公的企業(yè)文化，杰夫8226;伊梅爾特（Jeff Immelt）理所當(dāng)然地將其繼續(xù)發(fā)展了下去。但是，公司的核心價(jià)值觀和流程依然源自百年之前，它們由托馬斯A愛迪生的繼任者查爾斯8226;科芬(Charles Coffin)所創(chuàng)立。科芬建立起了一套以業(yè)績測算為基礎(chǔ)的精準(zhǔn)管理準(zhǔn)則，這套方法采用的時(shí)候，大多數(shù)商人的行事依據(jù)還只是粗略的判斷和個(gè)人的想法。通用電氣每一代成功的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)將這一準(zhǔn)則發(fā)揚(yáng)光大。通用電氣運(yùn)營體系的核心內(nèi)容下圖對(duì)通用電氣運(yùn)營體系進(jìn)行了高度提煉。圖中顯示幾項(xiàng)主要類型的總結(jié)在一年當(dāng)中發(fā)生的時(shí)間以及它們之間的相互關(guān)系。圖中需要理解的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：8226;領(lǐng)導(dǎo)層承諾在人才問題上投入大量時(shí)間和精力，他們將人放在績效之前。8226;各種回顧總結(jié)是縝密而有效的，它們之間相互關(guān)聯(lián)。8226;教練輔導(dǎo)和反饋是持續(xù)、直接和具有實(shí)際意義的。8226;連續(xù)多對(duì)象的觀察結(jié)果得到了積累，并會(huì)進(jìn)行相互比較。8226;對(duì)話交流得以落實(shí)并貫穿全年始終。韋爾奇的前任雷吉8226;瓊斯（Reg Jones）精通財(cái)務(wù)，也是近代最偉大的商業(yè)政治家之一。他把大部分精力都用在改進(jìn)企業(yè)的混亂狀態(tài)上，那是由于通用電氣的頻頻收購所造成的。他對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，建立嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。不過，瓊斯對(duì)人才發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，這體現(xiàn)在他對(duì)繼任者的選拔上。瓊斯認(rèn)識(shí)到，在日益艱難的商業(yè)環(huán)境中，公司需要一位與自己風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)者。他最終選擇的人不僅符合要求，而且遠(yuǎn)不止于此。韋爾奇在通用電氣一路摸爬滾打，成為塑料事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。他的身上兼具改革家的熱忱和拳擊手的個(gè)性，他以不可阻擋的驅(qū)動(dòng)力使公司業(yè)績得到顯著提高，他以不同凡響的洞察力推動(dòng)公司在人才管理方面領(lǐng)導(dǎo)力的提升。大多數(shù)人都會(huì)記得韋爾奇在任早期對(duì)企業(yè)進(jìn)行的大刀闊斧的重組，這為他博得了一個(gè)不太中聽的綽號(hào)──"中子彈杰克"（就像中子彈一樣，大廈還立在那里，但已人去樓空）。他宣布，任何事業(yè)部要想存在下去，必須在各自的領(lǐng)域保持"數(shù)一數(shù)二"的地位，否則就要被整頓、關(guān)閉或出售。好幾個(gè)事業(yè)部都因難以為繼而關(guān)門大吉，公司裁減的崗位多達(dá)數(shù)千個(gè)。韋爾奇還用股票期權(quán)的方式來獎(jiǎng)勵(lì)人才，將薪資與績效更加緊密地聯(lián)系在一起。對(duì)于韋爾奇來說，與重組同樣重要的是改善公司的人才管理系統(tǒng)。他要的是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者。這個(gè)人如何與人打交道和培養(yǎng)他人？他有自信找到并培養(yǎng)比自己優(yōu)秀的人嗎？他善于發(fā)現(xiàn)外部人才并與之打交道嗎？最后，韋爾奇希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榱斯镜睦?，將眼前的一己私利暫時(shí)擱置。為了使這樣的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，他必須在通用電氣創(chuàng)造一種新的企業(yè)文化。他完成的不啻一場變革，因?yàn)樗麑⒐镜膬r(jià)值觀與企業(yè)文化清晰而明確地變成了嚴(yán)格的運(yùn)營機(jī)制和社會(huì)化系統(tǒng)。韋爾奇的舉措包括"群策群力研討會(huì)"（workout）和變革加速流程（CAP），這是他和其他領(lǐng)導(dǎo)者在克勞頓維爾（Crotonville）中心想出來的。群策群力顛覆了企業(yè)的層級(jí)制，從基層員工到公司CEO，人人都可以暢所欲言，經(jīng)常性開誠布公地對(duì)話。從最高決策者到機(jī)床操作員和流水線工人的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工組成50～100人的小組，大家一起碰面開會(huì)。通用電氣還邀請(qǐng)商學(xué)院的教授和顧問等外部人員來充當(dāng)"引導(dǎo)師"（facilitator）。這些會(huì)議最初是在廠區(qū)外，如當(dāng)?shù)氐穆灭^或會(huì)議中心召開的，后來隨著坦誠與互信的建立，會(huì)議就直接在各個(gè)事業(yè)部內(nèi)部召開了。這一做法一直延續(xù)至今，只是大家不再把它當(dāng)做什么特別的活動(dòng)，而更像是出于本能，也更隨意。重要的是，群策群力是韋爾奇向推翻傳統(tǒng)溝通障礙戰(zhàn)斗打響的第一炮──摒棄"孤島思維"（silo mentalities），即領(lǐng)導(dǎo)者往往不展開公開辯論，而是濫用職權(quán)；意見分歧者之間的討論講求的是一團(tuán)和氣而非實(shí)事求是。因此，"群策群力"無疑是一場大規(guī)模的正面進(jìn)攻。比爾8226;康納狄在回憶這些別開生面的會(huì)議時(shí)說："以前從未開過這樣的會(huì)?，F(xiàn)在召開的基本上都是員工大會(huì)，大家養(yǎng)成了暢所欲言的習(xí)慣，會(huì)進(jìn)行激烈辯論。你會(huì)看到車間來的一群工人拿來多幅活動(dòng)掛圖，向大家演示如何提高生產(chǎn)率，比如，在機(jī)器沒有處于滿負(fù)荷生產(chǎn)狀態(tài)時(shí)把它換成第三檔，一個(gè)車間就可以節(jié)省多少成本。而車間主任聽罷就得當(dāng)場做出反應(yīng)，表示同意還是反對(duì)，或者說‘這是個(gè)好主意，但我必須去調(diào)查一下，下周就都知道了‘。""會(huì)議的氣氛會(huì)變得相當(dāng)熱烈。如果領(lǐng)導(dǎo)同意某個(gè)提議，下面會(huì)爆發(fā)陣陣歡呼；如果不同意，下面又會(huì)噓聲一片。這時(shí)那些引導(dǎo)師可能就會(huì)介入，說‘好了，各位，讓他說完吧‘。然后，這位領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)他的決定做出解釋。所有問題都能當(dāng)場得到解決，不存在懸而未決的事情。""對(duì)話的形式在不同國家的不同地區(qū)是不盡相同的。那時(shí)我在馬薩諸塞州林恩的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門工作，那里的員工堪稱全公司最強(qiáng)硬的員工──他們經(jīng)常把其他工會(huì)全都通過的工會(huì)合同否決掉。凡是涉及該部門員工的事宜，管理層的任何人都得深思熟慮一番。比如我在做演示，在沒有收到6個(gè)人提出的質(zhì)疑之前，我是不能把第一頁掛圖翻過去的，這就像是波士頓傾茶事件（Boston Tea Party）重又上演了。這是美國東北地區(qū)的一種文化復(fù)古。如果你在中西部地區(qū)，比如辛辛那提做同樣的演示，你可以自己定個(gè)調(diào)，人們會(huì)畢恭畢敬地洗耳恭聽。盡管這個(gè)場面令人愉悅，但從另一個(gè)角度看也頗為麻煩，因?yàn)樗麄儚膩聿粫?huì)提出任何問題。你沒辦法讓人們開口說話，直到茶歇的時(shí)候，他們才會(huì)一個(gè)個(gè)過來私下問你問題。所以，從小受波士頓文化熏陶的韋爾奇把自下而上集思廣益的做法帶到了通用電氣的員工大會(huì)上。""這是韋爾奇力求自下而上進(jìn)行改革的開始，這場改革志在大刀闊斧地清除官僚作風(fēng)，精簡組織機(jī)構(gòu)，賦予員工發(fā)言權(quán)。改革還消除了企業(yè)的層級(jí)制度。我們覺得在一線工人與CEO之間無須設(shè)置12個(gè)層級(jí)。從理論上說，如果你把層級(jí)減至四五個(gè)，各級(jí)之間就可以實(shí)現(xiàn)無障礙溝通，員工也會(huì)具有更加強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。這一切我們都做到了。所以，這對(duì)于許多人來說是非常可怕的時(shí)刻，因?yàn)橐恢币詠?，他們都在培養(yǎng)自己在等級(jí)組織中的管理能力而非領(lǐng)導(dǎo)能力。那些無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的人便會(huì)淪入守舊落伍之列。"讓C會(huì)議充滿活力韋爾奇的下一個(gè)重大舉措是徹底改革C會(huì)議。C會(huì)議是通用電氣人才管理流程的核心，它對(duì)各個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行深入全面的評(píng)估。在這類會(huì)議上將做出有關(guān)人才培養(yǎng)、使用和保留的各項(xiàng)決策并加以實(shí)施。與會(huì)人員包括通用電氣的CEO、人力資源部和事業(yè)部的總經(jīng)理及事業(yè)部的人力資源總監(jiān)。開會(huì)的時(shí)候，他們提供大量有關(guān)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信息（這些信息原先都被編纂在一本大"書"里──帶有數(shù)據(jù)和照片的活頁夾──現(xiàn)在這些信息都在網(wǎng)上了）。然而，前任們留給韋爾奇的這些評(píng)估與那些流于形式、刻板僵硬、禮貌文雅的練習(xí)題并無二致。韋爾奇仔細(xì)閱讀這本包含著對(duì)所有人才進(jìn)行總結(jié)的大書，領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)說這樣的話，"喬8226;布洛的工作干得很好，應(yīng)該讓他晉升一級(jí)"。其他人聞言很少提出反對(duì)意見，也不會(huì)要求更為詳細(xì)的解釋，于是高管們便開始討論下一個(gè)人才了。韋爾奇讓C會(huì)議充滿活力。"他給這個(gè)體系帶來了焦慮，"康納狄說，"他會(huì)說，‘把你對(duì)喬8226;布洛的了解全都告訴我‘。然后他會(huì)對(duì)你的回答提出質(zhì)疑：‘你為什么那么認(rèn)為？我看不是這樣。上季度他不就沒有完成任務(wù)嗎？而且，我聽說他是一個(gè)無能之徒，專門欺負(fù)手下人?！鹑缗Z炸響，那些令人愉快、條理井然、帶有活頁的大書突然之間變臉了。""韋爾奇經(jīng)常鼓動(dòng)大家辯論，以檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)人的立場是否堅(jiān)定。如果他們退縮了，他便認(rèn)為他們沒有真正了解他們自己所說的事情。但是，如果他們的論據(jù)足夠充分，他也很樂意說：‘嗨，聽著，或許是我錯(cuò)了?！麑會(huì)議從一項(xiàng)例行活動(dòng)變成了展現(xiàn)和加強(qiáng)通用電氣核心價(jià)值觀與企業(yè)文化的制度化流程。沒有什么人可以一手遮天。隨著越來越多的證據(jù)提交上來，各種意見或觀點(diǎn)遲早都會(huì)得到證實(shí)或遭到否決。這場激烈的意見交換促使領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步提高自己的觀察敏銳度。"在他嚴(yán)厲的措辭背后，韋爾奇教會(huì)人們?nèi)绾紊钊胪诰蛞粋€(gè)人的核心品質(zhì)。他的探索性提問將業(yè)務(wù)績效的"硬"事實(shí)與對(duì)他人的"軟"觀察結(jié)合起來，這些觀察都是通過他的仔細(xì)聆聽一點(diǎn)一滴地搜集得來的。他力爭將員工的真正才能與他們的背景環(huán)境區(qū)分開來，以便進(jìn)一步加強(qiáng)和發(fā)揮他們的才能。比如，有一次，他給公司某事業(yè)部未完成指標(biāo)的負(fù)責(zé)人發(fā)放了一筆最高額的獎(jiǎng)金，并將這個(gè)消息傳遞給每位員工。為什么？因?yàn)檫@位負(fù)責(zé)人戰(zhàn)勝了極其可怕的商業(yè)環(huán)境變化，他做得比同行業(yè)其他人都要好。"韋爾奇最喜歡的是我們所稱的‘火線提拔‘（battlefield promotion），這一做法我們在C會(huì)議上經(jīng)常采用，從那本大活頁夾里抽出一個(gè)未來之星，當(dāng)場給予提拔。"康納狄說。
韋爾奇還將C會(huì)議分散召開，從總部轉(zhuǎn)移到各個(gè)事業(yè)部。他是想讓評(píng)估者有機(jī)會(huì)在事業(yè)部看到更多的人，而事業(yè)部的負(fù)責(zé)人也有更多機(jī)會(huì)參與這個(gè)過程。他知道，讓越多的人看到他在管理人才的培養(yǎng)與繼任問題上的投入與熱情，就可以越快地使它被接納并在公司內(nèi)部形成制度化。韋爾奇會(huì)就各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)公司人才的觀點(diǎn)與看法追根究底、盤問質(zhì)疑、提出異議，這給大家留下了深刻印象。"你會(huì)看到一位非常狂熱的高層領(lǐng)導(dǎo)充滿激情地說，‘不管你想不想去，我都要帶你去爬山‘，"康納狄說，"他是在以身作則，要營造一種新的企業(yè)文化，使人才管理系統(tǒng)化"。強(qiáng)化"軟技能"通用電氣的C會(huì)議之所以如此特別，正是因?yàn)轫f爾奇使其形成了一種風(fēng)格。畢竟，這種會(huì)議的議程本身并不特別，都是大多數(shù)公司評(píng)估人才時(shí)討論的議題：8226;業(yè)務(wù)問題及所處的外部環(huán)境。8226;所有關(guān)鍵員工的總體表現(xiàn)和價(jià)值觀評(píng)分。8226;每個(gè)業(yè)務(wù)部門的CEO及人力總監(jiān)事先準(zhǔn)備好的繼任計(jì)劃（關(guān)鍵職位人才庫）。8226;辨識(shí)最具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才。8226;評(píng)估每個(gè)事業(yè)部的差異性。8226;選拔員工參加克勞頓維爾的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)課程。8226;分析CEO意見調(diào)查結(jié)果，包括員工對(duì)雇主的整體滿意度。他們在討論會(huì)議議程的時(shí)候非常專注、認(rèn)真，氣氛熱烈。所有C會(huì)議都會(huì)從業(yè)務(wù)表現(xiàn)和未來展望開始，然后再討論跟領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的議題。正如比爾8226;康納狄解釋的那樣："我們到那些處境艱難的部門召開C會(huì)議時(shí)，通常不會(huì)說‘我們今天來這里只是談?wù)撊说膯栴}‘，而是說‘嘿，這里最近發(fā)生什么事了，產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)怎么樣？競爭情況如何？利潤和營業(yè)收入情況怎么樣？‘然后我們會(huì)花時(shí)間了解關(guān)鍵性問題，先在某些問題上達(dá)成共識(shí)，因?yàn)闊o論問題出在哪里──不管是組織觀念的問題，還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的問題，抑或是未來的業(yè)務(wù)需求發(fā)生了重大的變化──通常直接跟人有關(guān)。"正是因?yàn)檫@種關(guān)系，通用電氣往往會(huì)在戰(zhàn)略會(huì)議之前舉行C會(huì)議。但大多數(shù)公司都會(huì)采取相反的做法，他們認(rèn)為戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此必須先行討論。可通用電氣并不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為戰(zhàn)略來自人的思想和認(rèn)知，比如分辨事情孰輕孰重的能力，對(duì)外部環(huán)境趨勢的理解，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力和面對(duì)變化時(shí)適時(shí)改變戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略必須由合適的人構(gòu)思并執(zhí)行方可成功。C會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)人通常都會(huì)檢討他們過去用人時(shí)犯的錯(cuò)誤。所有人都會(huì)犯錯(cuò)，他們不怕面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，最嚴(yán)重的錯(cuò)誤莫過于無法彌補(bǔ)之前犯的錯(cuò)。然后，這些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)徹查錯(cuò)誤原因，再制定適合當(dāng)事人和公司的方法。他們會(huì)不停地觀察人，不斷地了解業(yè)務(wù)，久而久之，他們對(duì)人的觀察也會(huì)越來越準(zhǔn)。比如是否應(yīng)該將某人撤職；是否應(yīng)該給予某人發(fā)展所需的幫助；是否應(yīng)該調(diào)整工作，將當(dāng)事人最大的潛力挖掘出來；是否應(yīng)該要求某人永遠(yuǎn)離開公司，因其價(jià)值觀和技能已不再適合公司。通用電氣現(xiàn)任CEO杰夫8226;伊梅爾特在C會(huì)議中加入一種新元素：評(píng)估每個(gè)事業(yè)部的CEO、CFO和人力總監(jiān)的匹配度和團(tuán)結(jié)合作。他希望領(lǐng)導(dǎo)人的思想和特質(zhì)具有多樣性，而且愿意團(tuán)結(jié)合作。伊梅爾特不希望某個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者太過保守，不愿意冒險(xiǎn)，當(dāng)然他也不希望他們?nèi)敲半U(xiǎn)分子。而且，他也不希望所有的領(lǐng)導(dǎo)人都是鐵面無私者。正如比爾8226;康納狄解釋的那樣："伊梅爾特希望做到‘軟硬兼施‘，關(guān)鍵問題是人事總監(jiān)是否足夠優(yōu)秀，能夠挺直腰板為員工呼吁，敢于對(duì)抗強(qiáng)硬的CEO和CFO。"康納狄剛開始認(rèn)為沒有必要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，因?yàn)橥ㄓ秒姎庖言诼毮芊矫孢M(jìn)行評(píng)估。但伊梅爾特說："比爾，只管放手去干。"而康納狄也正是這么做的。"讓我吃驚的是，我們的確發(fā)現(xiàn)一些問題。有時(shí)候某大部門的三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是強(qiáng)硬派，員工沒什么機(jī)會(huì)。于是我們會(huì)做出調(diào)整，以求平衡。"開誠布公和追根究底的文化確保討論和談話能夠激發(fā)創(chuàng)造力，提高公司高層對(duì)其他領(lǐng)導(dǎo)人才的判斷力。這位領(lǐng)導(dǎo)有什么成就？他的優(yōu)缺點(diǎn)是什么，具有什么潛力？公司如何充分發(fā)揮他的潛力？這些討論奠定了通用電氣所有有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力討論的基礎(chǔ)。比如，約翰斯頓和卡爾霍恩的辭職后召開的會(huì)議就是臨時(shí)舉行的非正式C會(huì)議。每年大概有六次的會(huì)議和流程驅(qū)動(dòng)通用電氣系統(tǒng)運(yùn)行，而C會(huì)議及其跟進(jìn)流程則是其核心。在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人方面發(fā)揮重要作用的另外兩個(gè)流程，一個(gè)是夏天舉行的戰(zhàn)略評(píng)估流程S1（現(xiàn)稱為"增長藍(lán)本"），另一個(gè)則是11月舉行的運(yùn)營計(jì)劃評(píng)估流程S2，該流程跟一個(gè)稱為C2的C會(huì)議跟進(jìn)流程結(jié)合而成。領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上討論業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)激烈討論評(píng)估負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的人。此外，評(píng)估運(yùn)營狀況和季度績效時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)討論相關(guān)責(zé)任人。跟進(jìn)和調(diào)整C會(huì)議跟進(jìn)的流程很多。如比爾8226;康納狄說的那樣："我們每年會(huì)進(jìn)行三次調(diào)整，而且全是行動(dòng)導(dǎo)向。事情總會(huì)不斷發(fā)生，我們每次都會(huì)問：‘上次見面后有什么新進(jìn)展？‘也許，引擎部查理的表現(xiàn)跟我們所想的并不一樣。也許競爭對(duì)手突然想挖角飛機(jī)制造部的人才，所以我們必須用特殊方式挽留多位關(guān)鍵員工。在4月的時(shí)候這事根本就不算什么，但在10月就是大事了。大家會(huì)這樣討論，‘好吧，我們需要采取特殊方式挽留這些關(guān)鍵人才，就這么辦‘。然后計(jì)劃立即執(zhí)行，那些人才也知道自己被公司器重，知道公司希望留下他們?yōu)楣鹃L期效力。"C會(huì)議實(shí)地評(píng)估（field reviews）跟進(jìn)流程，是從CEO、高級(jí)人力資源副總裁和高管發(fā)展副總裁開完會(huì)乘飛機(jī)回總部時(shí)開始的。高管發(fā)展副總裁會(huì)做會(huì)議筆記，總結(jié)要點(diǎn)。三人會(huì)在這些要點(diǎn)的基礎(chǔ)上集中討論哪些人值得特別關(guān)注，哪些人可能需要改正缺點(diǎn)，比如，有些領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該更加嚴(yán)格地要求手下，有時(shí)候則不必單憑自己一個(gè)人決定某些事情。他們或許可能讓某人開拓中國市場，以累積經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)閷碇袊袌鲂枰嗟念I(lǐng)導(dǎo)人才。他們會(huì)注重比較員工在不同階段的表現(xiàn)。第二天，C會(huì)議的重要總結(jié)會(huì)發(fā)給各業(yè)務(wù)部門的CEO和人事主管，以讓他們評(píng)估和跟進(jìn)。這些總結(jié)是更新評(píng)估的基礎(chǔ)，跟進(jìn)流程始于5月末的"公司綜合評(píng)估"，CEO、高級(jí)人力資源副總裁和高管發(fā)展副總裁會(huì)收集所有C會(huì)議實(shí)地評(píng)估資料，并決定公司是否進(jìn)行跨部門人事調(diào)動(dòng)。他們還會(huì)進(jìn)行"公司組織活力評(píng)估"，這種評(píng)估方式會(huì)將高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人分為三類："頂級(jí)人才"、"高價(jià)值人才"和"低效人才"，并決定派哪些人參加克勞頓維爾的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)課程。7月舉行的C會(huì)議跟進(jìn)流程是所有部門都要參加的視頻會(huì)議。實(shí)地評(píng)估會(huì)議中的文件將作為討論和行動(dòng)的基礎(chǔ)。"針對(duì)這些問題和行動(dòng)方案，你做了什么？"領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)問4月以來發(fā)生的事，包括商業(yè)環(huán)境、重要人才、繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才挽留措施。C會(huì)議產(chǎn)生的任何行動(dòng)項(xiàng)目，比如人事調(diào)動(dòng)、解聘、改變組織結(jié)構(gòu)、招聘，都會(huì)在戰(zhàn)略會(huì)議前評(píng)估。11月，各大部門領(lǐng)導(dǎo)及其團(tuán)隊(duì)會(huì)在總部召開一整天的S2經(jīng)營評(píng)估會(huì)。會(huì)議的頭90分鐘稱為"C2會(huì)議"，主要討論人的問題，比如績效、人才挽留和升職。通用電氣致力于辨識(shí)、培養(yǎng)和使用人才，堅(jiān)持"以人為主"。韋爾奇以前經(jīng)常跟他的手下說："我在C會(huì)議上做的關(guān)鍵營運(yùn)決策，比我在實(shí)際營運(yùn)評(píng)估時(shí)做的決策還多。"繼任計(jì)劃表現(xiàn)出的親密關(guān)系通用電氣跟其領(lǐng)導(dǎo)人才建立的親密關(guān)系會(huì)延伸至董事會(huì)，這讓公司對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)人才的判斷格外準(zhǔn)確。他們會(huì)收到公司整體領(lǐng)導(dǎo)人才和個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人才的報(bào)告。在通用電氣典型的模式中，他們最準(zhǔn)確的見解來自公司內(nèi)部非正式的對(duì)話，他們經(jīng)常會(huì)根據(jù)實(shí)際工作討論領(lǐng)導(dǎo)人才。通用電氣的CEO和高級(jí)人力資源副總裁會(huì)向董事會(huì)報(bào)告其直接下屬手下某些主管取得的進(jìn)步，并會(huì)盡力安排董事會(huì)跟當(dāng)事人單獨(dú)接觸的機(jī)會(huì)。除了在董事會(huì)聽取他們的業(yè)務(wù)報(bào)告外，他們還會(huì)花大量時(shí)間跟當(dāng)事人接觸，比如，在召開董事會(huì)的前夜跟他們共進(jìn)晚餐。公司還會(huì)要求董事實(shí)地考察領(lǐng)導(dǎo)人才，觀察他們在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。這些第一手觀察會(huì)加深董事對(duì)相關(guān)人才的了解。在深入和廣泛地了解公司的領(lǐng)導(dǎo)人才之后，董事會(huì)在繼任問題上就不會(huì)臨時(shí)抱佛腳了。盡管韋爾奇的繼任安排已被放在聚光燈下，董事會(huì)在宣布這項(xiàng)人事變動(dòng)前還有其他選擇。隨著繼任日期的臨近，三個(gè)候選者成為最有力的競爭者──鮑勃8226;納德利（Bob Nardelli）、吉姆8226;麥克納尼（Jim McNerney）和杰夫8226;伊梅爾特。公司希望他們繼續(xù)執(zhí)掌各自管理的業(yè)務(wù)板塊，而不是讓繼任的過程變成一場"賽馬"：在公司內(nèi)外斗個(gè)你死我活。同時(shí)，董事會(huì)也會(huì)進(jìn)行實(shí)地考察，再結(jié)合其他董事的評(píng)估，以進(jìn)一步了解三位候選人。在決策時(shí)，董事會(huì)必須對(duì)公司未來業(yè)務(wù)的需要做出最好的判斷。2000年11月，董事會(huì)和韋爾奇──董事會(huì)非常看重他的意見──考慮到了當(dāng)時(shí)外部環(huán)境對(duì)公司業(yè)務(wù)帶來的挑戰(zhàn)：8226;公司越來越國際化，在美國以外的營業(yè)收入和員工所占的比例越來越大。8226;通用電氣的工業(yè)部門和金融服務(wù)必須達(dá)到良好的平衡。8226;社會(huì)和環(huán)境領(lǐng)域的利益相關(guān)人的話語權(quán)越來越重。8226;股東行動(dòng)主義（Shareholder activism）的勢力呈上升趨勢，對(duì)公司薪酬和公司治理意見頗大。8226;危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力非常重要（當(dāng)時(shí)"98226;11"事件還未發(fā)生，事情發(fā)生在伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣CEO的第二天）。8226;勞動(dòng)力狀況變化日趨增加，公司必須處理雙職工問題、彈性工作時(shí)間、遠(yuǎn)程辦公等很多問題。8226;通用電氣本來就是個(gè)大公司，如何將公司進(jìn)一步做大做強(qiáng)的任務(wù)尤其艱巨。這種評(píng)估對(duì)董事會(huì)的最終決策具有重要作用。另一個(gè)有用的工具是由韋爾奇、康納狄和高管發(fā)展副總裁查克8226;奧克斯基（Chuck Okosky）五年前擬定的 "理想CEO"特質(zhì)表。當(dāng)然，大家都知道沒有誰能同時(shí)滿足所有標(biāo)準(zhǔn)，但表格中列出了一些必備的特質(zhì)，并提供了比較模板。你可以在后文的人才管理大師工具箱中看到完整表格。韋爾奇和董事會(huì)知道，當(dāng)公司宣布繼任者后，其他兩人的離職就會(huì)變得勢在必行。畢竟，他們也是"搶手貨"，也立志做CEO。因此，韋爾奇在六個(gè)月前就清楚地告知三位候選人──當(dāng)時(shí)其他兩位還沒有離職，韋爾奇說他們?nèi)硕急仨氶_始各自的交接流程。這樣，繼任者會(huì)有充足的時(shí)間讓他們的候選人做好準(zhǔn)備，公司也能觀察CEO競爭者在甄選他們的繼任者時(shí)的表現(xiàn)。這種大膽的方法效果很好。在公司宣布由伊梅爾特執(zhí)掌通用電氣的當(dāng)天，納德利就接受家得寶公司CEO一職，麥克納尼則成了3M的CEO。通用電氣也對(duì)他們表示了祝福，并跟他們保持良好的關(guān)系。與此同時(shí)，兩人之前掌管的部門也找到了得力的繼任人，公司一切順利。文化的交匯──克勞頓維爾跟通用電氣整體人才管理系統(tǒng)一樣，克勞頓維爾被人廣泛贊譽(yù)，不斷被企業(yè)立為標(biāo)桿。許多觀察者認(rèn)為此處只不過是一個(gè)管理教育機(jī)構(gòu)。沒錯(cuò)，克勞頓維爾的正式名稱叫做"約翰8226;F8226;韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心"，該中心為公司冉冉升起的希望之星提供基礎(chǔ)和高級(jí)管理課程，但這只是它的其中一個(gè)功能而已。中心還是管理創(chuàng)新、變革和適應(yīng)的驅(qū)動(dòng)者，也是人才和業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合的熔爐，是通用電氣文化和價(jià)值觀的"樞紐"。克勞頓維爾位于紐約州的奧思寧，距通用電氣總部約一個(gè)小時(shí)的車距，這是公司舉行一系列活動(dòng)的場所，包括每個(gè)季度歷時(shí)兩天的高級(jí)主管會(huì)議以及年度主管會(huì)議。公司的一些重要舉措如"群策群力"也是在此完成。這里也是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期行動(dòng)的地方，他們會(huì)通過以執(zhí)行理念改善績效的練習(xí)方法達(dá)成目標(biāo)。一些重要的客戶團(tuán)隊(duì)也會(huì)跟通用電氣的團(tuán)隊(duì)在此一起努力解決業(yè)務(wù)中的實(shí)際問題，加強(qiáng)合作關(guān)系。通用電氣收購一家公司時(shí)，會(huì)安排自己公司的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)人來到"交接地帶"克勞頓維爾，討論兩家公司的文化差異以及在通用電氣文化下，總公司對(duì)該公司的期望。有時(shí)候，通用電氣也會(huì)從外面聘用高級(jí)管理人才，將他們派去克勞頓維爾培訓(xùn)，這也是讓他們更快融入公司的良策。通用電氣在教育和培訓(xùn)上的預(yù)算高達(dá)每年10億美元，大部分都投入到克勞頓維爾。這筆費(fèi)用不低，但通用電氣覺得每一分錢都值得。（參見第4篇"人才管理大師的工具箱"，有些公司能以較低的成本獲得相同的價(jià)值。）克勞頓維爾的學(xué)習(xí)課程并非大多數(shù)人眼中的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)項(xiàng)目。當(dāng)然，這里有各級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)課程，對(duì)象既包括剛擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)的一線管理者，也包括資深領(lǐng)導(dǎo)人，課程從領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)到一般管理技能都有。這些課程是為通用電氣量身打造的，同時(shí)還會(huì)結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓學(xué)員能夠?qū)W到公司第一手資料。受訓(xùn)的學(xué)員都是精英，公司有30多萬員工，每年僅有1 000 人能通過審核參加培訓(xùn)。公司會(huì)通過C會(huì)議流程選出學(xué)員，認(rèn)為他們的職業(yè)值得公司為其"重金投入"。這些課程能產(chǎn)生實(shí)效。20世紀(jì)90年代末，通用電氣針對(duì)公司在中國、俄羅斯、墨西哥和印度等新興國家的角色問題得出重要結(jié)論。在一次企業(yè)管理課程中，通用電氣的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)前往這些國家考察、學(xué)習(xí)，并分析公司在當(dāng)?shù)氐那熬?。人力資源部的學(xué)員鮑勃8226;柯克蘭（Bob Corcoran）強(qiáng)烈要求韋爾奇和公司執(zhí)委會(huì)委員大力拓展墨西哥市場。韋爾奇不僅采納了柯克蘭的建議，還對(duì)他說："既然你如此看好墨西哥，你可以幫我們開發(fā)這個(gè)市場。"柯克蘭努力學(xué)習(xí)了西班牙語，然后帶著他的妻子和兩個(gè)孩子前往墨西哥城，在那里工作了三年，成績斐然。后來，公司將克勞頓維爾也交由他掌管了。克勞頓維爾80%的導(dǎo)師都是來自通用電氣高級(jí)管理人員（通用電氣也會(huì)從外面尋找頂尖人才，包括戰(zhàn)略、市場、創(chuàng)新方面的專家）。教授高級(jí)主管課程的人包括公司的CFO、總法律顧問、首席信息官（CIO）、人力主管、業(yè)務(wù)發(fā)展主管、各大業(yè)務(wù)部門的總裁、CEO、副董事長以及公司的CEO。他們并非在這里走過場，這些領(lǐng)導(dǎo)人每個(gè)月都至少要去授一次課，每次上課的時(shí)間為兩三個(gè)小時(shí)。他們會(huì)在課堂上跟學(xué)員互動(dòng)，之后還有一段坦誠的問答時(shí)間，在此過程中，導(dǎo)師會(huì)評(píng)估教授內(nèi)容和學(xué)員的能力。與此相反的是，大多數(shù)公司的高管都不會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間在這種事上，公司的CEO通常會(huì)發(fā)表約20分鐘的演講，然后再進(jìn)行簡短的問答，最后草草了事。還有一些"隱形課程"：公司高管會(huì)親力親為，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)將他們所知道的情況傾囊相授，他們就是活生生的榜樣，學(xué)員們也希望有一天能夠像他們一樣。而且，公司的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)根據(jù)學(xué)員的情況了解公司的狀況：克勞頓維爾每年都會(huì)培訓(xùn)1 000名左右的學(xué)員，他們有可能成為通用電氣未來的領(lǐng)導(dǎo)人。導(dǎo)師也得做好充分準(zhǔn)備，因?yàn)閷W(xué)員會(huì)對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，而且反饋非常直接。在人力資源課程中，CEO、人事主管和部門領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)會(huì)跟學(xué)員們暢談，以了解他們的職業(yè)規(guī)劃。他們非常注重公司自下而上坦率的反饋信息。每位資深主管會(huì)討論自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。CEO會(huì)談?wù)摴镜脑妇埃懻搼?zhàn)略和未來領(lǐng)導(dǎo)力的方向。比如，他可能會(huì)問："如果你是通用電氣的CEO，會(huì)采取怎樣的不同戰(zhàn)略？"這種做法對(duì)學(xué)員價(jià)值巨大，對(duì)他們的成長也非常有利，能幫助他們拓展視野，增長見識(shí)。同時(shí)，CEO也能通過這種討論評(píng)估學(xué)員的思考能力和對(duì)某個(gè)議題的觀察能力。因?yàn)檫@些課程會(huì)持續(xù)一整天，大多數(shù)公司高管都會(huì)留下來參加下午的雞尾酒，他們會(huì)在酒會(huì)上同學(xué)員無拘無束地交談，借此了解公司的情況，他們會(huì)自由地在學(xué)員中穿梭，獲得進(jìn)一步反饋，從而增進(jìn)了解。學(xué)員們也會(huì)對(duì)公司高管更有好感，并能了解其想法。領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)對(duì)基層組織更加了解。這種公司高管和底層員工之間的互動(dòng)具有很高的價(jià)值。比爾8226;康納狄負(fù)責(zé)人力資源方面的課程，也會(huì)深入探討和辯論相關(guān)議題。他的其中一個(gè)任務(wù)就是清楚地闡明C會(huì)議流程，向?qū)W員解釋如何甄選、培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)人，并會(huì)提醒學(xué)員注意職業(yè)生涯潛在的陷阱。"在每年的第一季度結(jié)束后，你們在C會(huì)議上的個(gè)人參與只是暫告段落，"他說，"但我想告訴你們的是，C會(huì)議的流程會(huì)持續(xù)一整年，不是一次性的，而要每天參與。""我會(huì)將一整年的流程都告訴他們，"康納狄說，"每年5月的C會(huì)議綜合評(píng)估會(huì)議，7月的電話會(huì)議，11月先于業(yè)務(wù)評(píng)估會(huì)議舉行C2流程會(huì)議，還有我們跟董事貫穿全年的密切接觸。他們也會(huì)了解到：這一流程對(duì)通用電氣起著多大的作用，他們每年年初在填寫的個(gè)人簡歷有多重要。這一流程全是實(shí)際操作，絕非紙上談兵。"管理發(fā)展課程的活力要了解通用電氣的精髓，莫過于參加該公司的經(jīng)理發(fā)展課程(MDC)，這是通用電氣的高級(jí)經(jīng)理人課程，也是公司核心的培訓(xùn)課程。該課程的內(nèi)容固然重要，但其中的討論和互動(dòng)同樣重要。通過這些基礎(chǔ)課程，員工完全沉浸在通用電氣文化中。教室則設(shè)在一個(gè)叫做"深坑"的寬敞劇場中，附近有許多獨(dú)立的會(huì)議室。學(xué)員宿舍像一個(gè)頂級(jí)酒店，可容納200人，里面提供一流的餐飲服務(wù)，還配有一流的健身中心。附近還有被稱為"白宮"的休閑設(shè)施，一個(gè)供學(xué)員交流的開放式酒吧。通用電氣每年會(huì)安排10次管理發(fā)展課程，每堂課有80～90人參加。參加MDC的標(biāo)準(zhǔn)是：參與者要么已經(jīng)晉升為高管，要么近期內(nèi)有晉升高管的潛力。學(xué)員平均年齡在35～40歲，工齡8～10年，約40%的學(xué)員來自美國以外的地區(qū)。公司會(huì)從每個(gè)部門選擇三四個(gè)人，但是像金融服務(wù)這樣的部門，因其規(guī)模龐大，會(huì)有更多人參加。參加這種課程對(duì)通用電氣的員工來說是一種榮譽(yù)，被選中的少數(shù)人被認(rèn)為是具有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人，并被各大業(yè)務(wù)部門的CEO或人力資源部的副總裁批準(zhǔn)。學(xué)員們會(huì)扎實(shí)地學(xué)習(xí)金融、營銷等課程，但課程主要是讓學(xué)員了解通用電氣的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。比如，康納狄說："參與者對(duì)發(fā)言人的坦率感到驚訝，也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的意見并非總能達(dá)成一致感到吃驚。當(dāng)然，我們的大方向還是一致的，但我們不會(huì)人云亦云。我們可能在意見上有分歧，這正是通用電氣所看重的。學(xué)員們發(fā)現(xiàn)這種形式特別新穎，通常能夠激勵(lì)他們。"學(xué)員們會(huì)在一起待上三個(gè)星期，他們會(huì)在課堂上、健身房和酒吧交流，就像一個(gè)大家庭。隨著課程的深入，他們在各自業(yè)務(wù)上以及公司的問題上越來越敢直言。通用電氣鼓勵(lì)他們暢所欲言，大膽挑戰(zhàn)老師。最終，他們不僅習(xí)慣了這種做法，而且很喜歡這樣做。學(xué)員大多都因這段經(jīng)歷受益匪淺。"參與者獲益最大的是可以迅速擴(kuò)大他們在通用電氣內(nèi)部的交際圈。他們剛來上課時(shí)，人際圈相對(duì)很小。開始的時(shí)候，他們喜歡跟自己部門的人一起相處，但在案例分組討論或在"白宮"喝酒時(shí)，他們會(huì)逐漸擴(kuò)大自己交往的圈子。到課程結(jié)束的時(shí)候，他們已經(jīng)打成一片了，就像一家人，畢業(yè)后他們彼此還會(huì)保持聯(lián)系。比如，我是在1980年去上的課，現(xiàn)在我仍然記得我的同學(xué)和室友。事實(shí)上，我上課那會(huì)兒，學(xué)員宿舍就像大學(xué)宿舍，三四個(gè)人住在一起。當(dāng)時(shí)勞埃德8226;特羅特（Lloyd Trotter）跟我住在同一間宿舍，我們至今仍然保持著親密的朋友關(guān)系，他剛從通用電氣副董事長的位置退休，是公司五大高層之一。我想，他應(yīng)該比我聰明吧。""最后一個(gè)星期，"康納狄繼續(xù)說，"CEO和人力資源部的高級(jí)副總裁會(huì)來給學(xué)員們上課，到那個(gè)時(shí)候，學(xué)員們已經(jīng)學(xué)習(xí)三個(gè)星期了，公司的高管也都來過，現(xiàn)在他們感覺自己充滿能量，信心滿滿。我會(huì)跟高管發(fā)展副總裁一起給他們上課──過去15年中，我就跟三位非常出色的副總裁一起共事過：查克8226;奧克斯基（Chuck Okosky）、鮑勃8226;繆爾（Bob Muir）和蘇珊8226;彼得斯（Susan Peters）。我們會(huì)花兩個(gè)小時(shí)講解課堂內(nèi)容，再用一個(gè)小時(shí)跟學(xué)員們互相問答。我總希望我的課被安排到下午進(jìn)行，這樣我們在上完課后就可以跟他們到外面，花一個(gè)半小時(shí)跟他們喝杯雞尾酒什么的。到那時(shí)，他們也知道我們想聽真心話了，我希望他們不要遮遮掩掩"。在上課的時(shí)候我就說過："等會(huì)兒我們要給你們來點(diǎn)‘吐真劑‘，如果你們現(xiàn)在還不明白，等我們出去喝一杯的時(shí)候我肯定你們會(huì)明白的。"他們會(huì)大笑，希望把握機(jī)會(huì)，在我們身上找到答案。""我經(jīng)常帶人力資源部的初級(jí)主管去給他們上課，這樣，他們也能參與到課后交流了。這些主管跟學(xué)員年齡相仿，他們聊天的時(shí)候有共同話題。在‘深坑‘的授課結(jié)束后，我們會(huì)上樓，這時(shí)大伙都會(huì)聚在一起，喝喝酒什么的，一下就有二三十個(gè)人圍著你。我們還會(huì)到處走動(dòng)，希望能跟所有學(xué)員交流。在這些對(duì)話中，他們講的話大多從個(gè)人的角度出發(fā)，通常是一些提升他們部門及公司整體業(yè)績的話題。""我們希望他們能夠說出心聲，比如，常有學(xué)員抱怨公司提升主管的制度不透明。有人說，‘比爾，你說各部門都有權(quán)決定有多少人可以晉升主管，但我們的部門領(lǐng)導(dǎo)說是由你決定的‘。還有人插話說，‘我們部門也一樣‘。然后，他們開始暢所欲言。我說，‘聽著，很多人都喜歡怪罪總部，但事實(shí)并非如此。你們回去后可以告訴大伙，事情不是這樣的。如果我們犯下錯(cuò)誤，讓員工變得消極而不鼓勵(lì)他們，那我們就應(yīng)該知錯(cuò)就改‘。""有些人則可能告訴我們，他們覺得有些領(lǐng)導(dǎo)很出色，理應(yīng)得到總部的認(rèn)可，但也有人說某位領(lǐng)導(dǎo)是膿包。他們也非常感謝有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的想法，這種討論會(huì)豐富通用電氣的人才數(shù)據(jù)庫。我們會(huì)更加關(guān)注那些受員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，而對(duì)于那些有所非議的領(lǐng)導(dǎo)，我們也會(huì)密切注意。"康納狄回憶道："韋爾奇上臺(tái)后，他總能活躍氣氛。他非常善于利用身體語言，不管學(xué)員們知不知道，他會(huì)將課堂里的每個(gè)人都看在眼里。如果有人翻白眼，他會(huì)說，‘你似乎不大相信我說的‘。這時(shí)大家都會(huì)轉(zhuǎn)頭看著那名學(xué)員。那人可能會(huì)說，‘我聽見你說的了，杰克，但你們在克勞頓維爾講的這些不適合我們部門。我們老板是老古板，他才不會(huì)買賬，其實(shí)他根本不相信這些‘。""韋爾奇則會(huì)直言不諱地告訴這名學(xué)員，‘我不希望你覺得自己是個(gè)受害者。你可以選擇改變游戲規(guī)則，因?yàn)轶w系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈時(shí)，你有責(zé)任反對(duì)‘。我記得那人還在不停抱怨，杰克最后說，‘如果我是你的話，你知道我會(huì)怎么做嗎‘？聽到這番說話，課堂上的人頓時(shí)緊張起來，然后他說，‘我就不干了，我無法在你描述的那種環(huán)境下工作‘。那人以為韋爾奇會(huì)尷尬地站在那里，然后說，‘你是哪個(gè)部門的？老板是誰？我要跟他談?wù)劇麤]有這么做。如果學(xué)員們不吃這一套，不能用我們說的方法去影響或說服他人，那他就該走人。""但其他學(xué)員喜歡這樣的氣氛，因?yàn)榭傆行┤藭?huì)在問答環(huán)節(jié)唱主角，他們總感覺自己比導(dǎo)師知道得更多。我們在頭三天總能找到這樣的人，對(duì)于他們說的大部分話都不予理會(huì)，但我不得不說，當(dāng)年我在通用電氣的時(shí)候，課堂上很少有這樣人。"對(duì)通用電氣高層來說，跟公司的明日之星互動(dòng)要花大量時(shí)間，但回報(bào)也相當(dāng)大。證據(jù)顯而易見：高層在培養(yǎng)人才的時(shí)候投入大量時(shí)間會(huì)讓他們的關(guān)系更加緊密，也會(huì)因此提升公司業(yè)績。"在三個(gè)星期的授課中，我們很好地觀察了公司的人才，而他們也很好地理解了公司高層。"康納狄說，"我們可能在課堂上或酒會(huì)上發(fā)現(xiàn)一些真正的人才，然后我們會(huì)記在心里，這樣在開C會(huì)議的時(shí)候，我們的選擇面也就寬了。去克勞頓維爾授課之前，我在總部吃午飯時(shí)會(huì)跟別的資深領(lǐng)導(dǎo)商談，讓他們知道下午我要去那里上MDC課。我會(huì)問學(xué)員中有誰去上過課了，問這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)學(xué)員的看法，我上課的時(shí)候該從哪方面入手，該講哪些有價(jià)值的東西，這種討論在歷經(jīng)多年后會(huì)變得越來越有成效。比如，我們經(jīng)常稱贊‘這堂課不同凡響‘，‘很有活力、‘‘這是我見過的最出色的課堂‘。我們也會(huì)經(jīng)常說，‘我也不知道怎樣才能上好這節(jié)課‘，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后面的課甚至更出色。"2007年，伊梅爾特創(chuàng)辦了"領(lǐng)導(dǎo)力—?jiǎng)?chuàng)新—增長（LIG）"的課程，讓各大部門的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體到克勞頓維爾上課，讓他們將學(xué)到的課程應(yīng)用到當(dāng)前的業(yè)務(wù)中，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，比如，平衡短期業(yè)績和長期增長之間的矛盾。課程結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)部門都被要求寫一封"承諾書"給伊梅爾特，將他們的學(xué)習(xí)成果和改善計(jì)劃詳細(xì)記錄下來。這種做法可以讓學(xué)員們在課堂上迸發(fā)出來的熱情不至于回到公司后就消失殆盡。"讓同一部門許多領(lǐng)導(dǎo)人停止工作一齊去上課顯然花費(fèi)巨大，"康納狄說，"但這么做是值得的，可以讓他們通過完整的團(tuán)隊(duì)將課堂上學(xué)到的東西學(xué)以致用。比如，來自航空、醫(yī)療和能源部的高層領(lǐng)導(dǎo)可能一起到克勞頓維爾，向某位商學(xué)院的資深教授和通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的CEO奧馬爾8226;伊什拉克（Omar Ishrak）學(xué)習(xí)，了解有關(guān)市場動(dòng)態(tài)和分析的話題。他們會(huì)采用集體和分組討論的形式，將所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用至各自部門，提高生產(chǎn)力和競爭力。"在克勞頓維爾授課本身也是很好的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，比爾8226;康納狄就證明："這樣的經(jīng)歷肯定能提高我的技能。我第一次去講授MDC還是在1993年，當(dāng)時(shí)學(xué)員們就直接指出了我上課時(shí)的優(yōu)缺點(diǎn)。起初我還有點(diǎn)生氣，后來我想了想，覺得他們說得對(duì)，我在回答問題的時(shí)候太謹(jǐn)慎。之后，我迫不及待地想跟他們打成一片，也很享受這個(gè)過程。我會(huì)問他們，‘你們在想什么？觀察到了什么？聽到什么謠傳？有什么問題嗎？還有什么想說的嗎？什么話題都可以說。這是你們跟我唇槍舌劍的大好機(jī)會(huì)‘。"克勞頓維爾還能幫助挽留人才。被選為參加高管級(jí)別課程的人都被公司視為精英，他們在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)都不會(huì)離開公司。日常價(jià)值觀每個(gè)公司都有一套成文的價(jià)值觀。通用電氣也不例外，這套工作價(jià)值觀會(huì)影響員工創(chuàng)造業(yè)績的方式，已融入到員工的日常工作中。"他具有通用電氣的價(jià)值觀"跟"他表現(xiàn)出色"的說法是一樣的。如果員工不能踐行這些價(jià)值觀就不能獲得晉升，所有領(lǐng)導(dǎo)的薪酬也會(huì)多多少少受其影響?？冃В簿褪撬_(dá)成的業(yè)績──通常被看成敲門磚，做出成績當(dāng)然是公司所期望的，但某人是否獲得晉升，取決于是否奉行公司的價(jià)值觀。當(dāng)然情況并非總是如此。比爾8226;康納狄回憶道："我在1967年加入公司時(shí)，甚至都不記得有人跟我說過，‘這是我們對(duì)你的期望‘。當(dāng)然，公司還有一套道德規(guī)范，告訴員工該做什么，不該做什么，但這些既不能激勵(lì)人，也不能給人啟發(fā)。后來我知道，如果公司想擁有某種績效文化，就必須擁有一套員工完全理解的價(jià)值觀，以免他們的觀念和行為跟公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀格格不入。"1993年，韋爾奇委任公司的一個(gè)小組擬定一套切實(shí)可行的價(jià)值觀。通用電氣將定下來的價(jià)值觀印在卡片上，分發(fā)給每位員工，里面清楚地表明公司可以接受哪些行為，不接受哪些行為；而且還清楚地告訴所有員工，公司希望他們做什么，員工又能希望公司做什么。首要問題則是誠信。韋爾奇清楚地告訴大家，如果有人膽敢在誠信的問題上出錯(cuò)，就得卷鋪蓋走人。他還提出了一項(xiàng)更為特殊的價(jià)值觀："無邊界"。外人可能難以明白，但通用電氣的員工都清楚其中含義。韋爾奇的意思是，各部門、各組織和各級(jí)別之間──從高層到基層員工──都不能出現(xiàn)妨礙信息交流和合作的邊界。他強(qiáng)調(diào)說，"無邊界"是公司快速做出最佳決策的關(guān)鍵，這種觀念要求員工不能"各掃門前雪"，公司也能更加受益。也正是因?yàn)閷?shí)施了"無邊界"價(jià)值觀，通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)才能在各大部門之間調(diào)動(dòng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來說這是積累各種經(jīng)驗(yàn)的絕佳途徑?，F(xiàn)在，你在通用電氣可能不會(huì)經(jīng)常聽到這個(gè)詞了，因?yàn)橐褵o必要，"無邊界"已經(jīng)成為公司文化的一部分。"為了確保公司的價(jià)值觀被認(rèn)真對(duì)待，"康納狄說，"韋爾奇在匯集公司500位高管的全球領(lǐng)導(dǎo)年會(huì)上著重提到了這個(gè)觀點(diǎn)。而且，他做了一次調(diào)查，以了解具體執(zhí)行情況。"韋爾奇將這項(xiàng)調(diào)查稱為"CEO調(diào)查"，為了強(qiáng)調(diào)其重要性，他特地讓員工參與其中。另一種提醒員工認(rèn)同價(jià)值觀跟績效一樣重要的方法，是將CEO調(diào)查的結(jié)果納入C會(huì)議議程，每個(gè)部門都會(huì)重點(diǎn)說明他們的優(yōu)缺點(diǎn)，并解釋他們應(yīng)對(duì)缺點(diǎn)的辦法。通用電氣還會(huì)將價(jià)值觀納入分析工具中，這種簡單的方塊矩陣分析工具是管理評(píng)估流程的一部分，橫軸標(biāo)明績效，縱軸標(biāo)明價(jià)值觀。上面的信息一目了然：如果你不能奉行公司的價(jià)值觀，績效又很糟糕，那你就得走人；如果你的價(jià)值觀和績效都很好，肯定會(huì)受公司器重；如果你奉行價(jià)值觀，但績效一般，公司將努力改善你在方塊矩陣上的績效，可能會(huì)通過額外培訓(xùn)，提供更多資源，或通過調(diào)整職位的方式幫助你。康納狄說："最難面對(duì)的是價(jià)值觀偏離的問題。有人認(rèn)為，只要我業(yè)績出色，就讓價(jià)值觀見鬼去吧，只要我業(yè)績好，就永遠(yuǎn)不會(huì)被炒魷魚！這就是韋爾奇所稱的‘第四類經(jīng)理人‘，我們一般把這種人稱為‘媚上欺下者‘。公司通常會(huì)通過C會(huì)議和360度績效評(píng)估找出這些人，然后客氣地警告他們改變工作方式。在20世紀(jì)90年代中期我們還是開除了六七個(gè)主管，他們當(dāng)時(shí)還不相信這一事實(shí)。韋爾奇在一次大型評(píng)估會(huì)上特意解釋了開除這些人的原因，有人可能覺得這有點(diǎn)‘殺雞儆猴‘的意思，但如果你在開會(huì)前還不相信價(jià)值觀的重要性，開完會(huì)后你肯定就清楚了。"現(xiàn)在，這些觀念已經(jīng)深入通用電氣的企業(yè)文化中，也很少有領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)因沒能奉行公司的價(jià)值觀被解職。事實(shí)上，在杰夫8226;伊梅爾特?fù)?dān)任CEO后不久，他就開始重塑并簡化通用電氣的價(jià)值觀，以適應(yīng)公司現(xiàn)時(shí)的挑戰(zhàn)。新的價(jià)值觀可以用四個(gè)詞概括：夢想（imagine）、行動(dòng)（solve）、創(chuàng)造（build）和領(lǐng)導(dǎo)（lead）。總結(jié)通用電氣人才管理系統(tǒng)是軟件和硬件的復(fù)雜結(jié)合。但是，當(dāng)我們分析其中的關(guān)鍵元素時(shí)，結(jié)果相對(duì)簡單。最重要的是這些價(jià)值觀切實(shí)可行，并能切合公司的實(shí)際情況。你也可以學(xué)以致用。8226;一套正式的評(píng)估機(jī)制（C會(huì)議）以及跟進(jìn)流程（C2會(huì)議）。這是構(gòu)建公司人才的關(guān)鍵。世界各地的公司已在模仿通用電氣的做法，并根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整。8226;追求對(duì)人才的準(zhǔn)確了解。不僅通過正式的會(huì)議和評(píng)估流程達(dá)成目標(biāo)，而且必須持續(xù)進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)人必須通過全面觀察了解員工的天賦，不斷修正對(duì)他們的看法。8226;及時(shí)、有建設(shè)性的口頭和書面反饋，而且要貫穿整年。這也是通用電氣打破典型績效評(píng)估魔咒的方法。許多公司的績效評(píng)估沒能收到成效，甚至毫無成果，但通用電氣的績效評(píng)估效果驚人。8226;在每次評(píng)估會(huì)上將人和績效結(jié)合，還需了解其中的前因后果。8226;自我評(píng)估。每年，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須指出一兩個(gè)人存在的問題，并擬定行動(dòng)方案幫他們改進(jìn)。8226;領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才將直接影響他們的晉升和薪酬。8226;踐行通用電氣價(jià)值觀。只有踐行公司價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)人才能獲得升職。如果我說通用電氣的系統(tǒng)頗具"人性化"，不知情者肯定會(huì)瞪大眼睛看著我。但你最終會(huì)了解"人性化"恰是這家公司的優(yōu)點(diǎn)，沒有什么比用心關(guān)照員工職業(yè)生涯的事更人性化了。下一章我們會(huì)讓你完全明白。
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