愛華網(wǎng)???? 喬布斯曾經(jīng)因?yàn)樘O果電腦輝煌一時(shí)，但其后因在市場上敗給IBM的PC機(jī)慘遭放逐，后來又回到蘋果，通過一系列產(chǎn)品創(chuàng)新，終使蘋果成為現(xiàn)在世界上最偉大的公司之一。 挽救一個(gè)企業(yè)比創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)更難。企業(yè)的重生不僅是企業(yè)的革新，更是領(lǐng)導(dǎo)者從里到外的痛苦洗禮。 在現(xiàn)實(shí)中，總有這樣那樣的原因，使曾經(jīng)盛極一時(shí)的大企業(yè)在短期內(nèi)就灰飛煙滅。 企業(yè)與人有著類似的成長歷程，比如先天的基因、后天所處的生存環(huán)境、自我的修煉，以及不同的運(yùn)氣遭際等等。只不過與人不同的是，它的平均壽命比人更脆弱，但極限壽命卻可以比人更長久。 目前，市場上還找不到關(guān)于“企業(yè)壽命研究”的專著，但相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字卻并不罕見。在日本和歐洲，所有公司的平均壽命是12.5年，40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很難維持40年。在美國，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數(shù)的10%，只有2%的公司能存活50年以上。 縱觀全球，20世紀(jì)70年代的世界500強(qiáng)企業(yè)中，今天很多都已經(jīng)隕落了，它們不是被兼并，就是已經(jīng)破產(chǎn)，在1990年至2000年期間，近一半的世界最大企業(yè)從原來的500強(qiáng)排名中退出。 挽救一個(gè)企業(yè)比創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)更難，事實(shí)上，沒有瀕臨死亡考驗(yàn)的企業(yè)就不是真正成熟的企業(yè)，沒有瀕臨死亡考驗(yàn)的企業(yè)就不能真正體會市場的無常和企業(yè)生命的輪回。企業(yè)能否重生的關(guān)鍵，取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能否放下我執(zhí)，順應(yīng)時(shí)代變化。企業(yè)的重生不僅是企業(yè)的革新，更是領(lǐng)導(dǎo)者從里到外的痛苦洗禮。 生命力來自于對環(huán)境的適應(yīng)力 1970年的全球500強(qiáng)，12年后就消失了三分之一，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因?yàn)槠髽I(yè)家的決策失誤造成的。以美國那樣完善的市場環(huán)境，其中小企業(yè)平均壽命還不到7年，大企業(yè)平均壽命還不足40年，可見，一家企業(yè)的生死存亡，常常并不完全掌握在自己手中，而是外部因素占了主導(dǎo)地位。 敗局，并不是死局。適者生存，企業(yè)的生命力首先來自其對環(huán)境的適應(yīng)力。伴隨著時(shí)間的推進(jìn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中出現(xiàn)了許多新問題。正視這些問題，并采取相應(yīng)的對策，是企業(yè)在新形勢下保持持續(xù)發(fā)展所必須進(jìn)行的工作。 金剛組是一間日本建筑公司，是現(xiàn)存世上最古老的企業(yè)。公元578年，日本敏達(dá)天皇六年，圣德太子從韓國百濟(jì)招募匠人柳重光興建四天王寺，從此，柳氏子孫開始活躍在日本建筑界，他們組建了家族企業(yè)“金剛組”，以堂主為總裁，至今已傳至第40代。 1400年來，金剛組一直活躍在日本建筑界，修建了許多足以彪炳史冊的建筑物，比如他們先后為德川家族建造的日本三大名園——偕樂園、兼樂園、后樂園，在后世就被指定為“日本重要文化遺產(chǎn)”。 1400年的歷史，一家民間企業(yè)居然能存活下來，實(shí)在令人驚嘆。久遠(yuǎn)的歷史已不可考，但從近代以來，金剛組就經(jīng)歷了四次瀕臨倒閉的危機(jī)。 第一次是19世紀(jì)明治維新之后，日本“廢佛毀釋”的反佛教運(yùn)動導(dǎo)致許多寺廟被毀，金剛組的傳統(tǒng)市場幾近崩潰，遭遇巨大經(jīng)營危機(jī)，慘淡經(jīng)營幾年后，通過向新興建筑市場進(jìn)軍，金剛組獲得重生； 第二次是1934年，金剛組傳至第37代時(shí)，世襲傳人無意接班，群龍無首之下，金剛組面臨解體，但通過轉(zhuǎn)變觀念，任命第37代嫡孫之妻擔(dān)任“堂主”，再次重生； 第三次是二戰(zhàn)時(shí)期，因?yàn)閼?zhàn)爭，金剛組差點(diǎn)關(guān)門，但它最終通過制造軍用木箱熬過艱難時(shí)期； 第四次危機(jī)發(fā)生在20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后。2006年1月，株式會社金剛組因無力清償龐大負(fù)債，而在家族第40代傳人金剛正和的手中宣布清盤，被高松建設(shè)收購合并。但經(jīng)過各方努力，新公司最終保持了“金剛組”的名稱，并延續(xù)了公司原有的組織結(jié)構(gòu)。重組之后，金剛組調(diào)整業(yè)務(wù)方向，重新專注于寺廟建筑。 但決定一個(gè)企業(yè)能否獲得重生的最重要因素是什么？對時(shí)運(yùn)的把握可居首位。 在金剛組近代遭遇的四次危機(jī)中，至少有三次與外部環(huán)境的變化有密切關(guān)系，戰(zhàn)爭、社會變革、國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如果金剛組當(dāng)時(shí)壽終正寢，完全可以像項(xiàng)羽那樣抱怨，“此天之亡我也，非戰(zhàn)之罪”。 但面對外部環(huán)境，平庸的企業(yè)死去，而優(yōu)秀的企業(yè)重生，這也正是優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀的原因。 決定優(yōu)秀與失敗這種差距的，是企業(yè)內(nèi)在的基因，它能夠面對外部環(huán)境的變化作出正確的判斷與選擇，是堅(jiān)守，還是突圍。 蘋果公司的起死回生則是另外一個(gè)例子。喬布斯曾經(jīng)因?yàn)樘O果電腦輝煌一時(shí)，但其后因在市場上敗給IBM的PC機(jī)慘遭放逐，后來又回到蘋果，通過一系列產(chǎn)品的銷售，使蘋果成為現(xiàn)在世界上最偉大的公司之一。 但如果仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在成功的喬布斯與當(dāng)年失敗的喬布斯其實(shí)沒有很大的變化，同樣是蘋果，同樣是精益求精，同樣堅(jiān)持封閉的原則，為什么30年前麥金塔會敗于PC，而今日的iPad系列卻能打遍天下無敵手？ 原因很簡單，世界變了，而喬布斯堅(jiān)持下來了，他用精益求精的創(chuàng)新精神等到了時(shí)運(yùn)回來的那一天。 北宋宰相呂蒙正曾寫過一篇《命運(yùn)賦》，大概是講人生之所以跌宕起伏，成成敗敗，都取決于“時(shí)”與“命”兩個(gè)因素的相互影響，因此要把握時(shí)運(yùn)，富貴不可盡用，貧賤不可自欺，時(shí)運(yùn)未通，只宜守分安貧，相格無破，必有成名之日。 這些話并非全沒有道理。 對于那些處在困境中的企業(yè)，或許只要多堅(jiān)持一天，就能守得云開見月明。 我們一直信奉：敗局，并不是死局。 北宋宰相呂蒙正曾寫過一篇《命運(yùn)賦》，講人生取決于“時(shí)”與“命”兩個(gè)因素的相互影響，因此要把握時(shí)運(yùn)，富貴不可盡用，貧賤不可自欺，時(shí)運(yùn)未通，只宜守分安貧，相恪無破，必有成名之日。 毫無疑問，郭士納就是那個(gè)傳說中能把信送給加西亞的人。和郭士納一樣起到過“超人”作用的，還有福特公司的歐內(nèi)斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的達(dá)爾文·史密斯、GE的杰克·韋爾奇等。 創(chuàng)新仍是活力的源泉 英雄不能改變歷史，但要使瀕死的企業(yè)獲得重生，能否找到“超人”卻是關(guān)鍵。 陷入困境中的企業(yè)，脫困的第一步往往就是換將，但多數(shù)企業(yè)是幾經(jīng)換將，仍是回天乏力，最終還是被市場所淘汰，只有少數(shù)人，才能起到力挽狂瀾的作用，這樣的人，就是能夠賦予企業(yè)新生的“超人”。如果放在中國歷史各朝各代，他們就是“中興之主”，幾千年數(shù)不出一個(gè)。 比如，當(dāng)年使IBM獲得重生的郭士納。 上世紀(jì)90年代，在郭士納接手IBM之前，IBM已經(jīng)連續(xù)虧損了三年，其中一年的虧損額高達(dá)80億美元，累計(jì)虧損額達(dá)168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高的虧損紀(jì)錄，IBM股票狂跌，個(gè)人機(jī)份額被擠出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。人們把IBM視為行將消亡的恐龍。 但郭士納接手后，卻在一年內(nèi)使IBM從虧損轉(zhuǎn)為盈利30億美元，他采取的手段包括：削減成本，果斷裁員4.5萬人，調(diào)整結(jié)構(gòu)，果斷并購，重建企業(yè)文化，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場進(jìn)軍等。僅僅三年時(shí)間，IBM股票就升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點(diǎn)。
《時(shí)代》周刊后來這樣評價(jià)郭士納——“人們一直認(rèn)為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財(cái)政困境并使其有了60億美元。其實(shí)郭士納的絕技是把原本死板的IBM公司變成了一個(gè)巨大的、在電子商務(wù)各方面處于優(yōu)勢并且提供計(jì)算機(jī)服務(wù)的公司。自從郭士納掌權(quán)該公司以來，公司的股票上漲了1200%?！?p> 在IBM這樣歷史悠久、規(guī)模龐大的公司，在這么短的時(shí)間，以這樣的成績而論，郭士納完全當(dāng)?shù)谩俺恕眱蓚€(gè)字。 而且，郭士納在IBM的成功并不是他第一次使企業(yè)再生的輝煌，在IBM之前，郭士納是納貝斯克公司的總裁，當(dāng)時(shí)，納貝斯克公司剛因?yàn)橐淮五e(cuò)誤的兼并而背上了高達(dá)250億美元的債務(wù)，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的泥潭，IBM接手納貝斯克時(shí)，公司已經(jīng)出現(xiàn)11億美元的凈虧損，但經(jīng)過一系列革新措施，郭士納離開的時(shí)候，納貝斯克卻實(shí)現(xiàn)了近3億美元的凈收入。 毫無疑問，郭士納就是那個(gè)傳說中能把信送給加西亞的人，但能夠成功找到這個(gè)送信給加西亞的人，IBM的董事會功不可沒。 值得一提的是，郭士納是技術(shù)的外行，他以前的履歷幾乎跟IT業(yè)毫不相關(guān)，IBM董事會選擇他是冒了很大風(fēng)險(xiǎn)的。 在商業(yè)史上，和郭士納一樣起到過“超人”作用的，還有福特公司的歐內(nèi)斯特·布里奇、金佰利-克拉克公司的達(dá)爾文·史密斯、GE的杰克·韋爾奇、克萊斯勒的李·艾柯卡、斯柯特造紙的阿爾·鄧祿普，以及日航的稻盛和夫等。 不過超人的得到是可遇而不可求的，一套有利于長久發(fā)展的機(jī)制才是高穩(wěn)定系數(shù)的經(jīng)營法寶。曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)雅虎，就是沒有把思維轉(zhuǎn)到如何調(diào)整公司戰(zhàn)略，而是寄希望于超人的出現(xiàn)，于是5年內(nèi)換了5位CEO，但只換來了公司業(yè)績更大規(guī)模的下滑。 危機(jī)的另一面是契機(jī) 企業(yè)的核心是銷售產(chǎn)品，有很多企業(yè)的消亡，其實(shí)原因很簡單，就是因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品已經(jīng)不再受市場歡迎。 這種例子數(shù)不勝數(shù)。鴉片戰(zhàn)爭之后，英國的洋布來了，直接后果就是造成中國土布生產(chǎn)者的破產(chǎn)。BP機(jī)幾乎一夜之間消失，尋呼臺全部倒閉，是因?yàn)槭謾C(jī)時(shí)代來了。液晶電視的普及，則終結(jié)了CRT電視機(jī)的未來。 金剛組的第一次危機(jī)，是因?yàn)樯鐣庾R形態(tài)的變遷，導(dǎo)致寺廟建筑市場突然萎縮了。最近的一個(gè)例子是柯達(dá)的破產(chǎn)。 波音公司是另外一個(gè)例子。二戰(zhàn)期間，波音公司的飛機(jī)幫助美國贏得了第二次世界大戰(zhàn)，然而，對于波音來說，1945年的勝利似乎意味著自己的死亡。波音當(dāng)時(shí)主要靠的就是轟炸機(jī)。隨著轟炸機(jī)的訂單銷聲匿跡，波音公司的收入在一夜之間直線下降90%多。 在CEO比爾·艾倫的力主下，波音公司進(jìn)行了四次創(chuàng)新豪賭，他幾乎投入整個(gè)公司的資源研發(fā)商用噴氣式飛機(jī)：波音707、727、737和747。 事實(shí)證明，這是航空業(yè)歷史上最成功的四次豪賭。 每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來臨卻并不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移，既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的，那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來臨。 企業(yè)在發(fā)展到一定階段之后應(yīng)該如何保護(hù)自己？如何才能在遭遇危機(jī)的時(shí)候，避免叫天天不應(yīng)，叫地地不靈的困窘？很多人創(chuàng)業(yè)是憑著當(dāng)時(shí)的一腔熱血和現(xiàn)有的資源，但并不代表能夠適應(yīng)時(shí)間、環(huán)境、地理變化的挑戰(zhàn)。前者憑借著個(gè)人的智慧，后者則要更多地考慮動用社會資源。 世界存在主義哲學(xué)大師、法國哲學(xué)家薩特有一句名言，“什么都是自己選擇的結(jié)果?！逼髽I(yè)是生還是死，是升還是沉，也都是企業(yè)老板或領(lǐng)導(dǎo)人自己選擇的結(jié)果。這句話，聽起來似乎很絕對，但事實(shí)就是如此。外部環(huán)境是溫馨還是殘酷，對每一個(gè)企業(yè)而言都是一樣的。
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