愛華網(wǎng)?? 中國的汽車銷售一線模式，仍然處于較落伍的坐商模式，在競爭日益激烈的背景下，己經(jīng)無法支撐行業(yè)的未來了，由坐商轉(zhuǎn)行商是必然的趨勢(shì)，而且還能有效的緩解整個(gè)體系的管理壓力和降低成本。最重要的，是消費(fèi)者會(huì)得到更好的服務(wù)品質(zhì)，算得上是個(gè)車廠、經(jīng)銷商及車主三嬴的模式。 行商模式比較進(jìn)步，行商模式可以三嬴，這并不是什么大秘密，為什么到今天，中國汽車行業(yè)仍然使用坐商這種模式？ 在說明之前，筆者有必要對(duì)所謂的坐商和行商兩種模式做個(gè)簡單的說明。 所謂坐商，指的是汽車經(jīng)銷商銷售人員坐在展廳里面等待客戶到訪，然后才開始進(jìn)行銷售活動(dòng)。而行商，則是銷售人員以外出造訪客戶為主，只有在必要的時(shí)候，才帶客回到門店做進(jìn)一步的銷售服務(wù)。 兩種銷售模式的不同，就決定了很多不同的東西。 網(wǎng)點(diǎn)（門店）發(fā)展 以坐商為主，門店的投資就要很大，因?yàn)槌塑囬g、倉庫外，還要預(yù)留足夠多的空間，來作為銷售人員服務(wù)的地區(qū)，同時(shí)在裝潢和設(shè)備投資上，因?yàn)橐紤]客戶的觀感問題，費(fèi)用就省不了，剛性投資十分龐大。 由于需要一定的面積（很難在市中心或商業(yè)區(qū)設(shè)點(diǎn)），加上地理位置對(duì)銷售影響巨大（坐商不能在太偏遠(yuǎn)或交通不便的地方），購地就成了很大的一門學(xué)問。一家門店如果不能在地方上批到一塊好地，前期投資等于全打了水漂，這個(gè)利害關(guān)系使得門店建設(shè)初期，對(duì)地方政府的公關(guān)費(fèi)用也成了另一個(gè)重大負(fù)擔(dān)。 對(duì)用地的需求特色，又成了制約汽貿(mào)集團(tuán)的另一個(gè)因子，因?yàn)樾枰己玫牡胤疥P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這使得汽貿(mào)集團(tuán)的擴(kuò)散受到了嚴(yán)重的制約。基本上，汽貿(mào)集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)散，除非是收購，或是有人脈在中央，否則很難跨出主事者的人脈圈，再有錢也沒有用。 我們可以看到，僅僅只是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展，坐商模式就造成了這么多的影響，而且，基本上都是負(fù)面的。 那換成行商呢？ 行商的特色就是銷售人員基本上是以外出服務(wù)、爭取商機(jī)為主要的績效達(dá)成手段。所以銷售點(diǎn)的面積不用很大，客戶基本上不需要到門店里來找銷售，只要一通電話，身在外地的銷售就會(huì)趕去和客戶做接觸和溝通。門店只需要為銷售人員準(zhǔn)備幾間會(huì)議室和洽談室就可以。 而更正確的做法則是在商業(yè)區(qū)租個(gè)200平米到300平米的銷售網(wǎng)點(diǎn)，放上主推車種做個(gè)展示，其它就是洽談桌和極少面積的辦公室。這種地點(diǎn)方便銷售人員貼近客戶，也容易回來開會(huì)或走流程，也好招人，對(duì)外的大面積玻璃墻又可以做新車長期展示，好處多多。更重要的是，這種點(diǎn)可以視地區(qū)市場狀況彈性設(shè)置，機(jī)動(dòng)性高。 而比較全面性和主要的展場可以和車間及倉庫放在較遠(yuǎn)的郊區(qū)，門店只有在客戶有極高意向，或在要挑車時(shí)，再由銷售帶著客戶回到主店，進(jìn)行深層次的商機(jī)處理。 這種衛(wèi)星式的布點(diǎn)方式，成本較低，用地取得容易，牽扯也少，而且彈性大，可以視生意好壞隨時(shí)開銷售點(diǎn)或關(guān)閉銷售點(diǎn)。 這種模式下，網(wǎng)點(diǎn)的投資效益比就會(huì)比較高，而且成本也會(huì)大幅下降，所以行商模式在汽車發(fā)展較成熟的國家或地區(qū)，都是主流，也是一種趨勢(shì)。 銷售人員管理 坐商模式在銷售人員管理上，由于客戶是主動(dòng)上門，因此客戶看的是門店信用，而銷售人員的信用和服務(wù)品質(zhì)客戶通常忽略，所以銷售人員的責(zé)任感和服務(wù)意識(shí)就很難提升，很容易走短線，出賣問店。因?yàn)殇N售人員對(duì)客戶而言，只是路人甲而己，服務(wù)得再好，在他們意識(shí)里，也只是認(rèn)為門店管理有方。出了事，也會(huì)認(rèn)為是門店要負(fù)責(zé)，不會(huì)找銷售的麻煩。 這樣一來，門店的管理成本也會(huì)大幅上升，而且防無可防，對(duì)銷售人員的管理非常苦惱。 這和很多電器專賣連鎖店是一樣的，你到蘇寧或是國美買電器，你不會(huì)記得銷售是誰，只會(huì)記得這家電是在國美或蘇寧買的。 由于銷售隱身在門店品牌之后，責(zé)任心和經(jīng)營力當(dāng)然不用太大，和他們接觸的客戶自然就要賭運(yùn)氣，車沒什么大問題（最好），而出了事，就用力怪經(jīng)銷商或是車廠了。 而且，在這種心態(tài)下，銷售人員也會(huì)把銷售是否良好的結(jié)果，歸因于門店或是品牌的營銷政策，而不會(huì)去檢討自己的工作態(tài)度或是方法，忠誠度也特別的低。只要知道哪個(gè)門店好賣，有了機(jī)會(huì)就會(huì)過去，根本就沒有好好經(jīng)營自己或是在被培育后有反饋組織的想法。 這形成了一個(gè)惡性循環(huán)，門店對(duì)銷售就是覺得，對(duì)他們?cè)俸靡矝]有用，因?yàn)槎际窃趲蛣e人做培訓(xùn)。對(duì)銷售的管理就是能壓榨就壓榨，反正去了一個(gè)還會(huì)有新的來。而銷售也能明白門店的想法，于是在職期間，只求賣出車子，各種手段都無所謂，只要拿到了績效，目標(biāo)就達(dá)到了，至于因此讓門店造成困擾或是讓品牌形象不佳，那都不關(guān)他的事，因?yàn)槊魈煸谀睦铮疾恢馈?p> 門店愈是這種心態(tài)，銷售就愈是墮落，愈是墮落，門店管理層就更覺得他們是對(duì)的，惡性循環(huán)下來，銷售、門店、品牌、車主，四輸，沒有一個(gè)是嬴家。 現(xiàn)在車主買車，人人都明白，買到一部好車，銷售能很實(shí)在，如果不是靠熟人介紹，那還真的是運(yùn)氣。買到實(shí)在的車子，竟然變成了運(yùn)氣，這實(shí)在是很荒謬的事。 行商模式的銷售人員就不像坐商銷售那么舒服了。 首先，門店對(duì)你的幫助已經(jīng)不大，沒有大氣的展廳，沒有熱情的助理，有的只是你手里的公事包和你自己。 銷售要學(xué)習(xí)怎么經(jīng)營自己的客戶群、自己的市場，門店只是你的資源供應(yīng)站，塔臺(tái)。門店提供你一切作戰(zhàn)資源、方向指引、伙伴協(xié)調(diào)、專業(yè)培訓(xùn)，但不再是銷售的主戰(zhàn)場，反而成了后勤中心。 客戶更屬于自己，自己的服務(wù)質(zhì)量更重要，對(duì)客戶真誠熱情，就是保障自己未來的職場生涯更長久。 這是和坐商完全不相同的管理模式，門店管理者更關(guān)注的是績效結(jié)果和資源的平衡協(xié)調(diào)、市場發(fā)展和布局。門店更像個(gè)平臺(tái)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引和培育銷售人才，銷售則以成果反饋門店。這大量降低了門店虛而不實(shí)的面子管理成本，反而能把資源用在對(duì)顧客、對(duì)市場開拓真正有用的地方。同時(shí)，門店也要更重視真正優(yōu)秀的銷售人員，他們必需用更好的福利和態(tài)度，來吸引好的銷售人員，而銷售人員則會(huì)評(píng)估門店平臺(tái)的各項(xiàng)條件，是否符合他的期望和可以和他配合，共創(chuàng)雙嬴。在行商模式，門店和銷售是平衡的，是一種銷售和門店的協(xié)調(diào)合作模式，門店沒有好銷售，創(chuàng)造不出好成績。同樣的，銷售沒有門店的幫助，也一樣不會(huì)創(chuàng)造自己的價(jià)值，合則兩利，分則兩害。 汽車廠家的變化 坐商式的銷售其實(shí)提供了太多的灰色地帶，弊端就不用說了。其次，隨著汽車使用愈來愈普及，坐商門店的規(guī)模就明顯制約了品牌深入市場的層次。就現(xiàn)在的市場而言，一級(jí)市場客戶太精明，生意很難做。二三級(jí)市場則進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代，一群人在那里打的正歡，銷售量還行，但利潤就讓人大皺眉頭了。四五六級(jí)市場，則是先占先嬴，點(diǎn)布到了，現(xiàn)在都在收割，指不定什么時(shí)候，二三級(jí)市場的狀況，就要在四五級(jí)市場重演了。 坐商行商的變化，最難做到的，就是車廠，因?yàn)橹袊囀袌觯沟貜V大，不是所有市場都合適做行商，一二級(jí)市場大家都明白，行商遲早要落地，但在三級(jí)以后的市場，做行商并不劃算。 這樣一來，車廠就很糾結(jié)了。 長期以來的坐商模式，早就讓車廠的營銷單位有了最優(yōu)的配套。不管是管理組織架構(gòu)，或是流程和績效考核、年度計(jì)劃，都是以坐商模式為基礎(chǔ)，所有人員的經(jīng)歷和判斷標(biāo)準(zhǔn)，也都是以坐商模式來形成的。假如現(xiàn)在真有所謂的行商了，你要車廠營銷單位怎么辦？ 筆者曾經(jīng)和國內(nèi)主要的合資車廠營銷主管溝通過，他們并非不知道行商的好處，但真要從坐商轉(zhuǎn)行商，他們要面對(duì)很巨大的問題。 除了前面講的組織慣性外，車廠和經(jīng)商商間的互動(dòng)也會(huì)成為問題。車廠如果要主導(dǎo)，汽貿(mào)集團(tuán)基本上沒有哪家愿意拿出一個(gè)點(diǎn)出來給車廠做實(shí)驗(yàn)白鼠。即便是汽貿(mào)集團(tuán)愿意，汽車廠也要評(píng)估他們推動(dòng)的效益和困難度。
首先，車廠和經(jīng)銷商及汽貿(mào)集團(tuán)都要有相對(duì)應(yīng)的管理組織和流程，這個(gè)絕對(duì)是大問題。先不論兩個(gè)團(tuán)隊(duì)（坐商和行商）之間的責(zé)任和義務(wù)如何劃分，光是行商團(tuán)隊(duì)的人員是由舊人員選出或是新招人就會(huì)有巨大爭議。對(duì)于現(xiàn)在的汽車行業(yè)而言，人事緊縮都來不及，又怎么會(huì)愿意出更多的成本來為車廠做實(shí)驗(yàn)？而未來假如生意好了，有團(tuán)隊(duì)加人都來不及了，誰有心情去加另一個(gè)試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)？總之，從車廠的角度來看，行商確實(shí)是美好的，但要怎么開始，絕對(duì)是千頭萬緒，無從下手的。 從上述的幾個(gè)觀點(diǎn)來看，行商從方方面面來說，都優(yōu)于坐商，但何以到今天，都只能成為行業(yè)人士的話題，而沒有變成實(shí)際行動(dòng)呢？ 筆者的看法認(rèn)為有下列幾點(diǎn)因素： 1. 行商的運(yùn)作模式己有國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，樣板及管理模式都不是問題，但問題出在中間過渡要怎么做？目前國外的銷售模式早就己經(jīng)完美轉(zhuǎn)換成了行商模式，這么多年后，己經(jīng)沒有什么人可以告訴中國的汽車行業(yè)，你要怎么一步一步的由坐商體系轉(zhuǎn)成行商體系了。缺少這一塊，變成了要自己去實(shí)驗(yàn)和摸索，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)太大，不到最后生死關(guān)頭，沒有人承擔(dān)得起這責(zé)任。 2. 目前比較了解行商模式優(yōu)勢(shì)的是車廠，汽貿(mào)集團(tuán)或是經(jīng)銷商對(duì)于行商模式的理解普及度并不高，因此推進(jìn)的情況只能走由上而下（TOP-DOWN）模式，但若由車廠來推動(dòng)，如前文所述，阻力太多，而且需要極大的魄力和投資，是覆天覆地的變化。不但組織流程要變，連信息系織都要大輻度的更新，不論人力物力及財(cái)力的消耗，都很讓人觸目心驚。投資大沒關(guān)系，失敗風(fēng)險(xiǎn)一樣有，筆者看法，車廠董事會(huì)通過的可能性不大。 3. 增加車廠和汽貿(mào)集團(tuán)的管理復(fù)雜度。只要旗下的門店落點(diǎn)跨度橫跨數(shù)級(jí)城市，那總部里的銷售組織班子就要有兩套了。不但管理群要兩套，流程和績效考核等也都要準(zhǔn)備兩套，這種情況下，哪個(gè)車廠或是汽貿(mào)集團(tuán)里有人可以下決策呢？難。 4. 人才稀缺?，F(xiàn)階段要找行商專才，只能向外找，尤其是從臺(tái)灣找。但這樣能找來的人才實(shí)在有限，以車廠數(shù)和經(jīng)銷商數(shù)，現(xiàn)在把全臺(tái)灣的相關(guān)人才全搬來，也一樣是不夠。找美日等地的，語言本身就是重大障礙，除了合資車廠，估計(jì)能很好溝通的人十分有限，可以忽略不計(jì)。本土培育出來的人，目前對(duì)行商也只是理論理解，而對(duì)實(shí)務(wù)操作欠缺經(jīng)驗(yàn)，完全無法承擔(dān)重?fù)?dān)。所以不論。沒足夠的人，什么事也辦不成。 上述幾點(diǎn)問題，使得中國汽車經(jīng)銷行業(yè)的轉(zhuǎn)型，有巨大障礙，可能在三五年內(nèi)，都無法轉(zhuǎn)換過去，除非到了門店經(jīng)營壓力巨大到不變不行的程度。 按筆者個(gè)人的看法，要從坐商轉(zhuǎn)行商，在中國汽車行業(yè)，肯定是一個(gè)從下而上的過程（Buttom Up），而不是由上而下由車廠推動(dòng)可成的。因?yàn)橹挥挟?dāng)少數(shù)門店在生存壓力下，不得不求新求變，然后在車廠睜一只眼、閉一只眼的情況下，一家又一家的門店自己改制，而且是以門店為單位的翻新式改變，量變?nèi)缓笮纬少|(zhì)變，再來影響車廠的配套改變，這樣才有可能成功。 換句話說，中國的汽車行業(yè)在等待第一批吃螃蟹的人，唯有他們成功了，成功經(jīng)驗(yàn)被復(fù)制了，然后在某個(gè)拐點(diǎn)引動(dòng)門店仿效熱潮，最后車廠配合改變，這才有可能讓行商真正的啟動(dòng)起來。也唯有這一天到來，目前汽車行業(yè)的諸多亂象才會(huì)有抑制的可能。當(dāng)然，不可能什么問題都沒有，國外的行商模式也有很多問題，但總的來說，問題要比現(xiàn)在的情況少得多，而且也健康得多，至少如前所述，在競爭下，銷售人員有自我提升的壓力，而現(xiàn)行體制很難。 任何一種改革，都需要一個(gè)契機(jī)，筆者希望這個(gè)契機(jī)早點(diǎn)來臨，讓車廠、汽貿(mào)集團(tuán)、門店、銷售及車主，多方共嬴。
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