愛華網(wǎng)???? 要確保讓最優(yōu)秀的人才擔任領(lǐng)導職位而不受性別、種族或其它多樣性因素的制約，企業(yè)依然任重道遠。盡管大多數(shù)企業(yè)在性別多樣性方面已取得一些進展，包括建立女性關(guān)系網(wǎng)絡以及提供多樣性培訓，但這些舉措并不足以將性別多樣性轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務優(yōu)勢。 一些女性高管在全球享有極高的知名度，比如美國Facebook公司的首席運營官Sheryl Sandberg、澳大利亞西太平洋銀行(Westpac Group)首席執(zhí)行官Gail Kelly以及印度工業(yè)信貸投資銀行(ICICI Bank)首席執(zhí)行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使這些出類拔萃的領(lǐng)導者仍然猶如鳳毛麟角?為什么在21世紀的第二個10年中仍鮮有女性擔任高層領(lǐng)導職務? 如何才能確保更多女性在企業(yè)和其他機構(gòu)中成為經(jīng)驗豐富、能力出眾的領(lǐng)導者? 通過近期開展的一系列調(diào)查、基準比照研究、采訪和分析，BCG發(fā)現(xiàn)啟動更多平權(quán)項目或僅僅在執(zhí)行委員會中增加女性成員比例并不能為企業(yè)帶來顯著益處。從根本上來說，女性領(lǐng)導者的稀缺與發(fā)展管道有關(guān)：總體而言，工作場所中的女性員工比例適當，但中層管理人員與高管層之間的發(fā)展管道出現(xiàn)斷層。 企業(yè)管理層存在明顯的性別差距。在全球范圍內(nèi)，僅有21%的高層管理人員為女性，而女性首席執(zhí)行官的比例僅為9%。盡管這是一種全球現(xiàn)象，但在金磚四國和東南亞經(jīng)濟體中女性高管所占比例明顯較高：在這兩個地區(qū)，女性在高層管理人員中占比分別達到26%和32%，而這一比例在七國集團中僅為18%。七國集團各成員國的女性高管比例也不盡相同：致同國際(Grant Thornton International)的研究結(jié)果表明，德國和美國的女性高管比例分別僅為13%和17%。而這一數(shù)據(jù)在日本則更加觸目驚心：只有5%的高層管理人員為女性。 令人不解的是，在女性大學畢業(yè)生和女性員工占據(jù)數(shù)量優(yōu)勢的今天，為何在2012年仍會存在女性領(lǐng)導者稀缺的情況?經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD，簡稱“經(jīng)合組織”)的數(shù)據(jù)表明，在經(jīng)合組織國家中，44%的工作由女性擔任;美國和加拿大分別為47%和48%;日本為42%。同時，企業(yè)對多樣性問題也保持高度警惕性：BCG于2012年開展的研究顯示，高達90%的受訪高管表示多樣性有助于推動其所在企業(yè)取得成功;85%的受訪高管表示，與其它多樣性議題相比，他們認為性別多樣性是重中之重。 我們將企業(yè)對多樣性挑戰(zhàn)的回應分為四個等級：基本型、直觀型、包容型和戰(zhàn)略型。我們發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)仍在全力解決一些基本問題，比如歷史性的歧視問題。參與基準比照研究的大多數(shù)企業(yè)位于直觀型和包容型之間。這些企業(yè)往往從道德的角度出發(fā)，將實現(xiàn)多樣性視為正確之舉。還有少數(shù)組織已接近第四個等級，即戰(zhàn)略型。此類企業(yè)積極利用多樣性來推動創(chuàng)新、吸引新的市場和客戶并因此建立競爭優(yōu)勢。然而，即使是那些正在積極應對多樣性挑戰(zhàn)的企業(yè)，它們在增加女性高管數(shù)量方面仍存在改進空間。目前的趨勢主要集中在定性措施上，比如為女性建立指導和社交網(wǎng)絡論壇。鮮有企業(yè)采取定量報告或監(jiān)督措施，或為擔任特定職位的女性人數(shù)設定目標。 為何女性領(lǐng)導者還是那么少? BCG的基準比照研究揭示了阻礙女性成為高層領(lǐng)導者的幾個重要因素。需要注意的是，應將社會及個人因素與制度因素分開，因為后者是雇主有能力改變的因素。因此，我們要求受訪者對以下問題的相關(guān)性進行評分，包括：女性被認為“缺乏事業(yè)心”和“缺乏技術(shù)知識”、“以男性為中心的選擇標準”以及“缺乏榜樣”等。 通過對受訪者(男性和女性占比基本相當)的意見進行分析，我們發(fā)現(xiàn)幾乎沒有受訪者認為模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奮斗)是造成女性管理者發(fā)展受阻的原因。相反，許多參與者表示阻礙因素包括缺乏首席執(zhí)行官的支持以及所謂的“以男性為中心的選擇標準”等。 BCG對1700多位高層管理人員開展的另一項研究顯示，根深蒂固的男性關(guān)系網(wǎng)仍然對女性的職業(yè)發(fā)展構(gòu)成障礙：將此類關(guān)系網(wǎng)視為職業(yè)發(fā)展障礙的女性是男性的兩倍。具體而言，74%的女性高管表示，高管層中以男性為主導的文化對其職業(yè)發(fā)展構(gòu)成了最大的障礙;相比之下，只有28%的男性高管同意這一觀點。 我們的基準比照還發(fā)現(xiàn)，所有上班族都難以調(diào)和家庭和事業(yè)的沖突，對于渴望擔任領(lǐng)導職務的女性而言尤為如此。獨立研究表明，上班期間的托兒設施并不像許多人力資源經(jīng)理和部門經(jīng)理認為的那樣具有吸引力。對于資深女性高管而言，在工作和生活之間達成平衡的秘訣并非免費或低價提供的日托服務——受訪者告訴我們，真正的秘訣在于給予她們支持的雇主以及彈性工作制。部分企業(yè)采用了“家庭友好型”的創(chuàng)新方案。 通過詳細分析基準比照研究結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，五大問題對實現(xiàn)企業(yè)管理層性別平等具有較大的影響力，而且企業(yè)可以采取積極措施來解決這五大問題。這些問題包括辦公室出勤文化和“露面時間”、缺乏女性離開職場并重返職場的程序、以男性為中心的選擇標準、管理層缺乏性別多樣性意識、對領(lǐng)導力發(fā)展管道的管理不善。圖1展示了這些問題，并比較了雇主對女性管理者比例的影響以及所需的變革管理。 與此同時，企業(yè)對領(lǐng)導力發(fā)展管道的管理也有待改善，這無疑是企業(yè)能夠發(fā)揮最大影響力的方面。女性從初級和中級管理職位晉升至高級管理職位需要時間，但晉升的速度和人數(shù)可以得到極大提高。我們發(fā)現(xiàn)，在某家企業(yè)，女性的晉升機會要比同等資歷的男性少30%，而且女性的晉升時間要比男性晚30%。 企業(yè)采取的性別多樣性舉措 很多雇主都在努力開展工作以實現(xiàn)性別多樣性。我們發(fā)現(xiàn)，在參與基準比照研究的組織中有大約60%已采取了一些性別多樣性舉措。許多企業(yè)正在對自身員工隊伍的性別構(gòu)成進行研究。近70%的組織建立了女性關(guān)系網(wǎng)絡。近半數(shù)的組織制定方案為管理人員提供多樣性培訓、為女性提供指導并對女性進行特別技能培訓。(圖2) 我們發(fā)現(xiàn)，金融服務業(yè)等領(lǐng)域在多樣性舉措方面取得了長足進展。例如，通用電氣資本公司(GE Capital)開展了一項推薦項目，讓女員工為公司空缺職位推薦其他女性候選人。 然而，我們發(fā)現(xiàn)，多樣性措施的范圍和強度在不同行業(yè)中存在顯著差異。此外，大部分舉措都是高度定性措施。正因如此，這些舉措難以得到衡量和控制，從而引發(fā)了這樣的疑問：諸如導師制等方案能否真正幫助女性實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。 正如BCG的分析所示，較少有企業(yè)采取相對而言更能加以衡量且影響力更大的舉措。在參與基準比照研究的企業(yè)中，只有35%已經(jīng)為每一位管理者設定了多樣性目標，只有22%制定了各類財務激勵機制(如獎金)來幫助企業(yè)達成多樣性目標。 在受訪者中，只有17%提及針對女性人才進行招聘。同樣，在管理職位中職務分擔制度也很罕見——只有1/4的受訪者所在公司為管理職位建立職務分擔機制。消費品巨頭聯(lián)合利華公司(Unilever)是表現(xiàn)積極的企業(yè)之一。該公司已為女性創(chuàng)立了職務分擔的領(lǐng)導職位。 通過分析最佳實踐——例如，針對多樣性候選人的雇主推薦計劃以及允許男女員工休育兒假的制度，我們發(fā)現(xiàn)此類項目并不常見，這意味著許多企業(yè)需要在實現(xiàn)多樣性方面更上一層樓。 為多樣性管理做“體檢” 企業(yè)要改善高管層性別比例，解決之道并不在于同時使用導師項目和無價值的配額制度，也不僅僅只是讓女性在董事會擔任要職，期待通過女性高管的資歷和性別來逐步改善企業(yè)的性別平衡。雇主也不能指望通過長期合作的“獵頭”來解決這一問題——雇主共同關(guān)注的這一焦點問題仍然是由雇主自身的文化偏見(大多是男性偏見)造成的。 因此，企業(yè)應該采取哪些措施來真正提高女性領(lǐng)導者的比例?企業(yè)需要采取以事實為基礎(chǔ)、高度系統(tǒng)化的戰(zhàn)略方式來實現(xiàn)多樣性管理。 雖然這樣的方式并不能即刻解決問題，但我們認為企業(yè)可以通過一些途徑來迅速了解自身面臨的挑戰(zhàn)范圍，將自身挑戰(zhàn)與其它組織面臨的挑戰(zhàn)進行比較，并采取適當措施來緩解自身獨特的多樣性問題。 企業(yè)要采取此類方法，就必須使人力資源部門以外的其他業(yè)務職能參與到工作中來。為了確定造成多樣性失衡的根本原因，企業(yè)首先需要對組織的性別多樣性進行嚴格的“健康檢查”。這種檢查包括定量和定性分析。 在第一階段的工作中，企業(yè)需要對人員招聘、晉升和留任開展深度定量研究。從長期來看，這三大杠桿能夠真正改變企業(yè)的員工構(gòu)成。此類研究的目的在于了解企業(yè)問題的核心所在。而定量分析正是此類研究的關(guān)鍵——如果沒有由數(shù)據(jù)和事實構(gòu)成的堅實基礎(chǔ)，企業(yè)不可能建立關(guān)鍵績效指標，更遑論了解在關(guān)鍵績效指標方面所取得的進展。企業(yè)必須使用一系列關(guān)于性別多樣性的核心關(guān)鍵績效指標來對現(xiàn)狀進行深入分析。 例如，企業(yè)可能希望跟蹤人事工作流程中性別平衡的量化情況，按照員工級別、國家、地區(qū)、業(yè)務單位乃至部門來解析人員招聘、晉升和留任的數(shù)字。根據(jù)我們的經(jīng)驗，很少有企業(yè)采取這種定量方法。 與此同時，企業(yè)有必要發(fā)展以事實為基礎(chǔ)的支柱，使企業(yè)得以模擬性別多樣性的未來模式在業(yè)務單位和部門層面周密執(zhí)行，持續(xù)時間通常為3～5年。例如，企業(yè)可能需要評估男性員工和女性員工在不同管理層級的相對“駐留時間”?；蛘撸髽I(yè)可能需要跟蹤和比較休完育兒假后重返職場的男性員工和女性員工比例。如果沒有這些事實基礎(chǔ)，企業(yè)就無法為擔任關(guān)鍵職位的女性員工比例設定合理的目標范圍，而缺乏實質(zhì)內(nèi)容將使組織深受負面報道、女員工敬業(yè)程度低以及其它更壞后果的影響。簡言之，在設定目標范圍之前，企業(yè)必須進行嚴格的模擬演練，以確定目標的可行性。 “健康檢查”的第二階段工作包括詳細的定性分析。為了掌握特定雇主所面臨的性別失衡問題，企業(yè)需要開展網(wǎng)絡調(diào)查、重點訪談等工作。若設計得當，這一階段應能揭示造成企業(yè)關(guān)鍵問題的根本原因以及企業(yè)內(nèi)部的最佳實踐。例如，通過開展網(wǎng)絡調(diào)查，企業(yè)的歐美分部可以了解到，該公司在亞洲部分地區(qū)已在性別多樣性方面展現(xiàn)了許多最佳實踐。健康檢查還應評估企業(yè)應對性別多樣性的現(xiàn)行措施是否有效。這些檢查結(jié)果可能會使企業(yè)的領(lǐng)導者意識到，實際上只有為數(shù)不多的多樣性措施達到了預期效果。 此時，企業(yè)可以對收集到的信息進行整合，以便為自身的獨特需求更好地制定解決方案。對于性別多樣性而言，沒有“一刀切”的解決方案，行動將受到企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略及其全球影響力等眾多因素的影響。此時，企業(yè)還應根據(jù)更廣泛的基準對自身的具體檢查結(jié)果進行驗證，以了解自身舉措與其他企業(yè)的舉措相比是否可行。 在獲得明確的診斷之后，企業(yè)可以著手制定解決方案以應對性別多樣性挑戰(zhàn)。BCG建議企業(yè)應審慎選擇邁出的第一步——無論是針對特定目標群體，還是側(cè)重于人員招募或留任等常規(guī)領(lǐng)域。如果性別多樣性轉(zhuǎn)變的范圍過廣且不切實際，則很容易失敗。因此，企業(yè)必須確定能夠在短時間內(nèi)生效的相關(guān)行動領(lǐng)域和措施——即所謂的“速效方案”。更為重要的是，此類行動必須能夠向現(xiàn)有員工傳遞正確的信號。 性別多樣性問題的可操作空間 盡管文化偏見由來已久，但許多性別多樣性問題仍存在于大多數(shù)雇主的變革范圍內(nèi)。無論這些挑戰(zhàn)看似根深蒂固或已成為慣例，企業(yè)仍有能力來應對。高管們?nèi)裟芤陨碜鲃t并發(fā)揮支持作用，則將更有幫助。中國通信設備制造商華為技術(shù)有限公司的銷售、服務與人力資源副總裁Steve Wood解釋說：“樹立榜樣對于推廣多樣性措施具有極其重要的作用。我們的董事長是一位女性。她是公司多樣性工作的推動力量。”澳大利亞電訊公司的多樣性和包容性工作負責人Troy Roderick表示：“多樣性工作不止是舉辦女性早餐會或建立女性關(guān)系網(wǎng)絡，而是使企業(yè)領(lǐng)導者了解性別包容性管理的真正含義。多樣性最終意味著出色的領(lǐng)導力?！?p>
有效管理領(lǐng)導力發(fā)展管道是幾乎所有企業(yè)的優(yōu)先要務之一。在這方面取得的成效可以通過人員招聘、晉升和留任這三個杠桿得以體現(xiàn)，從而進一步凸顯企業(yè)立即采取行動的緊迫性。通過開展這項優(yōu)先任務，企業(yè)可制定10點計劃以強調(diào)所需采取的措施，從而解決女性新員工比例偏低或女性中層管理人員晉升比例偏低等問題。 BCG建議，領(lǐng)先企業(yè)可通過開發(fā)和使用性別多樣性“駕駛艙”來更好地根據(jù)計劃進行管理并按照確定的關(guān)鍵績效指標來評估進展情況。從本質(zhì)上來說，性別多樣性“駕駛艙”通過對指標的排列來幫助高層管理人員直觀地了解目前的狀況?！榜{駛艙”概念的另一個好處在于其可以向其它多樣性領(lǐng)域延伸。例如，本地雇員與外籍員工的組合，或30歲以下員工與50歲以上員工之間的平衡。 即使只有少數(shù)的多樣性措施得到實施，它們?nèi)詴钠髽I(yè)資源，并與其他內(nèi)部項目展開競爭。如果不具備以事實為基礎(chǔ)的強大商業(yè)案例，企業(yè)領(lǐng)導者將很難說服高管層為性別多樣性工作提供支持并付出時間和金錢。但商業(yè)案例不應側(cè)重于已實施的多樣性措施數(shù)量，而應強調(diào)這些措施適用于通過分析確定的“熱點”問題。例如，鑒于女性高管的才能及其與企業(yè)迫切業(yè)務需求的相關(guān)性，企業(yè)可能會突出強調(diào)一項留住女性高管的方案。 舉個例子：通過展示多達7%以上的“多樣性投資回報率”，一支多樣性團隊成功地為家庭友好型文化打造了一個積極的商業(yè)案例。該投資回報率主要來源于公司在普及家庭友好型文化之后有能力獲得更高素質(zhì)的人才，從而提高了該公司女性員工的生產(chǎn)力。 總之，如果商業(yè)案例只是簡單羅列已經(jīng)啟動的多樣性項目，則不能令人信服。如果商業(yè)案例凸顯了這些項目背后的理據(jù)以及項目有望對長期業(yè)績造成的影響，則將獲得認可和接受。關(guān)鍵不僅在于衡量投資回報率，也在于其他定量結(jié)果，比如女性招聘率的提高、員工離職率的降低、育兒假的縮短等。同時，企業(yè)也可獲得定性收益，比如員工積極性和滿意度的提高、企業(yè)對申請者的吸引力增強、企業(yè)品牌和公眾形象的提升等。另外一項好處是，由不同性別員工構(gòu)成的團隊具有更強大的“創(chuàng)新力量”。 在商業(yè)案例業(yè)已完成并得到高管層的認可之后，性別多樣性工作的負責人就可以著手推出實施計劃，建立必要的能力，任命職位并組織團隊，為團隊成員分配具有短期目標和長遠目標的任務，落實關(guān)鍵績效指標等等。最為關(guān)鍵的是，企業(yè)必須自上而下地思考和開展性別多樣性工作，并將其作為在整個企業(yè)范圍內(nèi)持續(xù)采取的舉措。 這樣的變化并不僅僅是單向變化，或是單一的一次性變化。對于大多數(shù)跨國企業(yè)而言，這樣的變化需要時間，并跨越不同的地域、業(yè)務單位以及文化背景。在北美市場擁有強大的性別多樣性戰(zhàn)略的企業(yè)在進入中國市場時，可能需要對該戰(zhàn)略進行相應調(diào)整和管理。 如今，幾乎每一個組織都在設法留住和招聘最優(yōu)秀的人才。企業(yè)和機構(gòu)若能憑借縝密的戰(zhàn)略方式實現(xiàn)突破，則將收獲良多。組織若能充分利用其現(xiàn)有和未來女性領(lǐng)導者尚未開發(fā)的智慧與能量，則將建立巨大的競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)將在多樣性法規(guī)出臺之前就做好準備。它們將能夠更好地吸引新一代女性領(lǐng)導者。在女性成為經(jīng)濟發(fā)展主要影響因素的市場中，這些企業(yè)將大受歡迎。此外，這些企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)其所有員工(無論性別)的敬業(yè)度水平出現(xiàn)提升，從而在企業(yè)內(nèi)部建立起一個自我維系的多樣性活動循環(huán)系統(tǒng)。
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