愛華網(wǎng)??? 隨著轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)一步推進(jìn)，財務(wù)管理的管理職能更加凸顯，對財務(wù)人員績效管理的要求也在不斷提高，通過管理提升財務(wù)績效成為公司、集團(tuán)的工作重點(diǎn)和具體要求。作為財務(wù)人員這是我們最本質(zhì)的工作，如何通過強(qiáng)化管理提升績效成為我們急需解決的課題。作為散雜貨碼頭公司，作業(yè)環(huán)節(jié)復(fù)雜，碼頭庫場資源受限，變動生產(chǎn)成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)多，控制難度較大，對于公司的財務(wù)來說，加強(qiáng)變動生產(chǎn)成本控制成為我們強(qiáng)化績效管理的重要課題。 一、加強(qiáng)變動成本控制是強(qiáng)化績效管理的必然要求 隨著公司的不斷發(fā)展，生產(chǎn)量的日益增加，資源受限的問題日益凸現(xiàn)，導(dǎo)致變動成本大幅增加。隨著公司的散貨量（礦石為主）大幅增加，為了順利接卸船舶、保證碼頭安全，加大了散貨的搬搗量，增加了搬搗費(fèi)；為了更多的接卸紙漿，打造北方紙漿分撥基地，公司租用了外面的倉庫和堆場，承擔(dān)每噸10-12元的出入庫費(fèi)和0.15元/噸天的倉儲費(fèi)，大大增加了紙漿貨種的單噸變動成本，使得紙漿單噸邊際貢獻(xiàn)和單噸效益大幅減少。雖然紙漿有增量，但因為外租費(fèi)用的增加，沒能更好的達(dá)到增量增收增效的效果。 2009年，在吞吐量、收入同比均增加7%的情況下，利潤卻同比降低了6%，主要因為成本同比增幅大于量和收入的增幅4個百分點(diǎn)。進(jìn)入2010年，尤其是合資公司成立后，貨源增加、資源擴(kuò)大，生產(chǎn)線拉長，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸也大大增加，燃油費(fèi)用大幅增加，10月份燃油費(fèi)同比增長了45%。且增加的原木貨種占用大量的場地，疏運(yùn)速度緩慢，增加了場地的租費(fèi)，使得變動成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)進(jìn)一步增加，控制難度進(jìn)一步加大。10月份變動生產(chǎn)成本同比增幅為74%，而量的增幅為63%，收入的增幅為54%，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于變動成本的增幅。 在公司的經(jīng)營績效管理中，變動成本對于經(jīng)營績效產(chǎn)生很大的影響，在公司當(dāng)前的生產(chǎn)資源和生產(chǎn)模式下，在做好提費(fèi)增收的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化績效管理的關(guān)鍵在于加強(qiáng)變動性生產(chǎn)成本控制。 二、加強(qiáng)變動成本控制的方法探討及意義
變動成本發(fā)生的節(jié)點(diǎn)和現(xiàn)場的生產(chǎn)組織有密切相關(guān)，要想使變動成本更為科學(xué)合理，必須要熟悉掌握現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程，認(rèn)真研究分析每一個成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)，找到控制成本的突破口，這對財務(wù)人員的要求是以抓隊級經(jīng)濟(jì)實體建設(shè)為把手，切實沉下去，深入一線了解業(yè)務(wù)，提升面向現(xiàn)場的實效，熟悉業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)。 一要管理重心下移，掌握成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)。要想控制什么，就必須了解它，知道它的突破口在哪，成本管理也同樣。散雜貨碼頭公司從事散雜貨作業(yè)，作業(yè)貨種多，工藝復(fù)雜，不同的貨種不同的作業(yè)流程和工藝都會有不同的成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)，作為財務(wù)管理，必須熟悉掌握每一個流程。隊級經(jīng)濟(jì)實體建設(shè)是我們集團(tuán)績效管理的亮點(diǎn)之一，也是財務(wù)提升自己現(xiàn)場業(yè)務(wù)能力最有力的抓手。通過強(qiáng)化隊級經(jīng)濟(jì)實體建設(shè)，讓績效管理深入到公司經(jīng)營的最小單元，效益最直接的創(chuàng)造者，從最源頭的地方強(qiáng)化效益管理。 財務(wù)人員通過抓隊級經(jīng)濟(jì)實體建設(shè)，切實將管理重心下移，多到基層和基層隊交流，多上現(xiàn)場，了解業(yè)務(wù)流程，知道成本費(fèi)用為什么發(fā)生，為什么發(fā)生這么多，然后通過分析研究制定科學(xué)合理的控制措施，是對績效管理工作的一個提升。為了進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)流程，提升單船效益，在信息中心的幫助下，財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部強(qiáng)化協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了對單船效益的研究和分析，通過同一船型同一貨種的單船效益分析，查找原因，給現(xiàn)場生產(chǎn)組織提供更為科學(xué)合理的依據(jù)，讓生產(chǎn)成本效益最大化。 二要以專項分析為突破口，強(qiáng)化管理。公司目前的成本項目越來越廣，成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)也越來越多，加強(qiáng)成本專項分析，成為控制成本的必要手段之一。針對公司日益增加的租費(fèi)（設(shè)備租費(fèi)、場地租費(fèi)、）、搬搗費(fèi)、燃油費(fèi)等我們展開了專題分析和研究，為下一步加強(qiáng)成本控制提供更為科學(xué)合理的依據(jù)。 比如木薯粉貨種，當(dāng)初為了滿足生產(chǎn)需要租用了1000個開頂箱，每個每天的租費(fèi)為2.63元。面對一筆不小的開支，木薯粉貨種的增量能否支撐開口箱的租費(fèi)，我們對此進(jìn)行了專項分析。將公司木薯粉的價格為扣去代征代繳的港建費(fèi)，每噸的純收入為30.5元左右。 木薯粉單噸租費(fèi)情況表 從上表分析中得出，開口箱的單噸租費(fèi)，在假設(shè)前提下最高已經(jīng)占用了收入的52%。 按照目前木薯粉的作業(yè)情況，根據(jù)效益測算若沒有足夠量的支撐，開口箱的租費(fèi)成為沒有收入支撐的成本。通過分析，我們建議在貨源量達(dá)不到保本點(diǎn)的前提下，將此部分開口箱進(jìn)行退租，雖然要承擔(dān)一部分的違約費(fèi)用，但是相對于全年的租費(fèi)負(fù)擔(dān)來說，是可行的。這個建議得到公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，通過同市場部的負(fù)責(zé)人員進(jìn)行專題研究分析，最終確定方案實行退租。通過我們有的放矢的專項分析，給領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策提供了依據(jù)，提高了公司經(jīng)營績效管理的水平。 比如外租場地費(fèi)用。目前公司共租用場地七處，分別為邯鋼彩涂板公司院內(nèi)場地、中膠糧油儲運(yùn)中心、黃島鹽灘、保稅物流園區(qū)、物流公司保稅倉庫、QQCT保稅倉庫、怡港物流公司倉庫。1-10月份，公司租用場地的費(fèi)用一共為650萬元，占公司總成本費(fèi)用的比重為4%，加大了公司的成本壓力。公司各租用場地的用途、面積、費(fèi)用、租賃期間相差較大，為了進(jìn)一步減少公司的租費(fèi)支出，控制成本費(fèi)用，我們從場地合理運(yùn)用、提貨順序的合理化以及外租場地的選擇和合同的簽訂等方面給領(lǐng)導(dǎo)提了合理化建議。雖然不能立竿見影，但是為后續(xù)的成本管理奠定了良好的基礎(chǔ)。 比如優(yōu)化外租機(jī)械的作業(yè)環(huán)節(jié)。為了滿足生產(chǎn)需要，公司租用了外單位的裝載機(jī)進(jìn)行從船邊到堆場的包船作業(yè)，每噸定價為3.6元/噸，每個月的外租費(fèi)用在220萬元左右。為了深入推進(jìn)“厲行節(jié)約，反對浪費(fèi)”的長效機(jī)制的建設(shè)，財務(wù)部加大了對外租作業(yè)的分環(huán)節(jié)分析，通過科學(xué)調(diào)研，在保證公司其它作業(yè)正常的基礎(chǔ)上，提高自有裝載機(jī)的利用率，減少外租車的裝車環(huán)節(jié)，每噸可以節(jié)約租費(fèi)1.236元，月度可節(jié)約租費(fèi)75萬元。通過財務(wù)提供的有理有據(jù)的專項分析，公司領(lǐng)導(dǎo)立即決策和外租單位進(jìn)行協(xié)商，優(yōu)化其作業(yè)環(huán)節(jié)，加大公司裝載機(jī)的利用率，方案實施以來，效果顯著。 強(qiáng)化變動成本管理是公司當(dāng)前加強(qiáng)績效管理工作的必然要求，同時也是一項長期工作，以上只是自己結(jié)合公司的實際情況和自身工作實踐，對當(dāng)前加強(qiáng)變動成本管理的幾點(diǎn)認(rèn)識，不夠透徹。在下一步的工作中，要更進(jìn)一步的做好面向現(xiàn)場、面向基層、面向?qū)嶋H的各項項工作，熟練掌握公司各項業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行更透徹的專項分析，為公司的績效管理提供科學(xué)的決策依據(jù)，提升公司的經(jīng)營績效。 [1]焦躍華,袁 天.論成本控制目標(biāo)[J].財務(wù)與會計,2000.05 [2]戈飛平.成本管理觀念的更新與成本控制新思路[J].上海會計,1999.07
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